5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

מתרגם: Evgeny Fabia מבקר: Zeeva Livshitz

Have you ever noticed when you ask someone to talk

האם שמתם לב שכשביקשתם ממישהו לדבר

about a change they're making for the better in their personal lives,

על שינוי לטובה שהם עושים בחייהם האישיים,

they're often really energetic?

הם לעיתים קרובות מאד נלהבים?

Whether it's training for a marathon,

אם זה אימון לקראת מרתון,

picking up an old hobby,

חזרה לתחביב ישן

or learning a new skill,

או לימוד מיומנות חדשה,

for most people,

עבור רוב האנשים,

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

פרוייקטים של התפתחות-אישית תופסים מקום חם בלב.

Self-transformation is empowering,

התפתחות-אישית היא מעצימה,

energizing, even exhilarating.

ממריצה ואפילו מלהיבה.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

רק הסתכלו בכותרות של כמה ספרי עזרה-עצמית:

"Awaken the Giant Within,"

"העירו את הענק שבפנים"

"Practicing the Power of Now,"

"לתרגל את העוצמה של העכשיו"

or here's a great one we can all relate to,

או כותרת מעולה אחת שכולנו יכולים להתחבר אליה,

"You are a Badass:

"אתה קשוח:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

איך להפסיק לפקפק בגדולתך ולהתחיל לחיות חיים מדהימים".

(Laughter)

(צחוק)

When it comes to self-transformation,

כשזה נוגע להתפתחות-אישית,

you can't help but get a sense of the excitement.

אתה לא יכול להימנע מתחושת ההתלהבות.

But there's another type of transformation

אבל יש סוג אחר של התפתחות

that occupies a very different emotional space.

שתופסת בלב מקום אחר לגמרי.

The transformation of organizations.

התפתחות של ארגונים.

If you're like most people,

אם אתם כמו רוב האנשים,

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

כשאתם שומעים את המילים "הארגון שלנו מתחיל בתהליך של שינוי צורה"

you're thinking, "Uh-oh."

אתם חושבים "אוי ואבוי."

(Laughter)

(צחוק)

"Layoffs."

"פיטורים"

The blood drains from your face,

הדם אוזל מהפנים שלכם,

your mind goes into overdrive,

המוח עובר להילוך גבוה,

frantically searching for some place to run and hide.

מחפשים בטירוף מקום לרוץ ולהיסתתר בו.

Well, you can run,

אתם אמנם יכולים לרוץ,

but you really can't hide.

אבל לא באמת להסתתר.

Most of us spend the majority of our waking hours

רובנו מעבירים את רוב שעות הערות

involved in organizations.

מעורבים באירגונים.

And due to changes in globalization,

ובעקבות שינויים בגלובליזציה,

changes due to advances in technology

כתוצאה מהתקדמות טכנולוגית

and other factors,

וגורמים אחרים,

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

המציאות היא שהארגונים שלנו צריכים להתאים את עצמם בקביעות.

In fact,

למעשה,

I call this the era of "always-on" transformation.

אני קורא לזה עידן של שינוי צורה "ללא הפסקה".

When I shared this idea with my wife Nicola,

כששיתפתי את הרעיון הזה עם אשתי ניקולה,

she said, "Always-on transformation?

היא אמרה, "שינוי צורה ללא הפסקה?

That sounds exhausting."

זה נשמע מתיש."

And that may be exactly what you're thinking --

יכול להיות שזה בדיוק מה שאתם חושבים--

and you would be right.

ואתם צודקים.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

במיוחד אם נמשיך להתייחס לשינוי צורה של אירגונים

the way we always have been.

באותה הדרך שעשינו תמיד.

But because we can't hide,

אבל בגלל שאנחנו לא יכולים להיסתתר,

we need to sort out two things.

אנחנו צריכים לברר שני דברים.

First,

ראשית,

why is transformation so exhausting?

למה שינוי צורה כל כך מתיש?

And second, how do we fix it?

ושנית, איך אנחנו מתקנים את זה?

First of all,

קודם כל,

let's acknowledge that change is hard.

בואו נודה ששינוי הוא קשה.

People naturally resist change,

אנשים באופן טבעי מתנגדים לשינוי,

especially when it's imposed on them.

במיוחד כשהוא נכפה עליהם.

But there are things that organizations do that make change even harder

אבל יש דברים שאירגונים עושים שהופך את השינוי לקשה אפילו יותר

and more exhausting for people than it needs to be.

ומתיש את האנשים יותר מכפי שזה צריך להיות.

First of all,

קודם כל,

leaders often wait too long to act.

מנהיגים לעתים קרובות מחכים יותר מדי זמן לפני פעולה.

As a result,

כתוצאה מכך,

everything is happening in crisis mode.

הכל מתרחש בסגנון של משבר.

Which, of course, tends to be exhausting.

מה שכמובן נוטה להיות מתיש.

Or, given the urgency,

או כשיש דחיפות,

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

מה שהם יעשו הוא להתמקד בתוצאות קצרות-טווח,

but that doesn't give any hope for the future.

אבל זה לא נותן שום תקווה לעתיד.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

או שהם רק ינקטו בגישה שטחית וחד פעמית,

hoping that they can return back to business as usual

בתקווה שהם יוכלו לחזור לשגרת "עסקים כרגיל"

as soon as the crisis is over.

ברגע שהמשבר יחלוף.

This kind of approach

גישה מהסוג הזה

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

דומה לצורה שבה תלמידים מסוימים מתכוננים למבחנים אחידים.

In order to get test scores to go up,

כדי להעלות את הציונים,

teachers will end up teaching to the test.

המורים ימצאו עצמם מלמדים לקראת המבחן.

Now, that approach can work;

הגישה הזאת אמנם יכולה לעבוד

test results often do go up.

והציונים אכן יעלו.

But it fails the fundamental goal of education:

אבל זה מכשיל את המטרה הבסיסית של חינוך:

to prepare students to succeed over the long term.

להכין תלמידים להצליח בטווח הארוך.

So given these obstacles,

אז בהתחשב במכשולים האלו,

what can we do

מה אנחנו יכולים לעשות

to transform the way we transform organizations

כדי לשנות את הדרך בה אנחנו משנים אירגונים

so rather than being exhausting,

כך שבמקום שנהיה מותשים,

it's actually empowering and energizing?

זה יהיה באמת מעצים וממריץ?

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

כדי לעשות את זה, עלינו להתרכז בחמש דיברות אסטרטגיות,

all of which have one thing in common:

שלכולן דבר אחד משותף:

putting people first.

לשים את האנשים בראש.

The first imperative for putting people first

הדיבר הראשון כדי לשים את האנשים בראש

is to inspire through purpose.

זה לעורר השראה באמצעות תכלית.

Most transformations have financial and operational goals.

לרוב השינויים יש יעדים כלכליים ותיפעוליים.

These are important and they can be energizing to leaders,

הם חשובים ויכולים להמריץ את המנהיגים,

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

אבל נוטים שלא להיות מאד מעוררי מוטיבציה עבור רוב האנשים בארגון.

To motivate more broadly,

כדי לעורר מוטיבציה באופן יותר נרחב,

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

השינויים צריכים להתחבר לתחושות יותר עמוקות של משמעות.

Take LEGO.

קחו את לגו.

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

קבוצת לגו הפכה לחברה עולמית יוצאת מגדר הרגיל.

Under their very capable leadership,

תחת ההנהגה המוכשרת שלהם,

they've actually undergone a series of transformations.

הם למעשה עברו סדרה של שינויים.

While each of these has had a very specific focus,

בעוד שכל אחד מהם התמקד בנושא מאד מסוים,

the North Star,

"כוכב הצפון",

linking and guiding all of them,

שקישר והכווין את כולם,

has been Lego's powerful purpose:

היה התכלית העוצמתית של לגו:

inspire and develop the builders of tomorrow.

לעורר השראה ולפתח את הבונים של המחר.

Expanding globally?

התרחבות עולמית?

It's not about increasing sales,

לא לשם הגדלת רווחים,

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

אלא כדי לתת למיליוני ילדים נוספים גישה לאבני הבניין של לגו.

Investment and innovation?

השקעה וחדשנות?

It's not about developing new products,

לא לשם פיתוח מוצרים חדשים,

but about enabling more children

אלא כדי לאפשר ליותר ילדים

to experience the joy of learning through play.

לחוות את השמחה שבלימוד דרך משחק.

Not surprisingly,

באופן לא מפתיע,

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

תחושת התכלית העמוקה הזאת מעוררת מאד מוטיבציה באנשי לגו.

The second imperative for putting people first

הדיבר השני כדי לשים את האנשים בראש

is to go all in.

הוא "לתת את הכל".

Too many transformations

יותר מדי שינויים

are nothing more than head-count cutting exercises;

הם לא יותר מאשר תרגילים בקיזוז מצבת כוח אדם.

layoffs under the guise of transformation.

פיטורים במסווה של שינוי.

In the face of relentless competition,

כשניצבים מול תחרות בלתי נלאית,

it may well be that you will have to take the painful decision

יתכן שתצטרכו לקחת החלטה כואבת

to downsize the organization,

לצימצום האירגון,

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

באותה מידה שתצטרכו לרדת במשקל כדי לרוץ מרתון.

But losing weight alone

אבל ירידה במשקל לבדה

will not get you across the finish line with a winning time.

לא תביא אתכם לחצות את קו הסיום כמנצחים.

To win

כדי לנצח

you need to go all in.

אתם צריכים "לתת את הכל".

You need to go all in.

אתם צריכים "לתת את הכל"

Rather than just cutting costs,

במקום רק לחתוך בעלויות,

you need to think about initiatives

אתם צריכים לחשוב על יוזמות

that will enable you to win in the medium term,

שיאפשרו לכם לנצח בטווח הבינוני,

initiatives to drive growth,

יוזמות להניע צמיחה,

actions that will fundamentally change the way the company operates,

פעולות שישנו מהיסוד את הצורה שבה האירגון פועל

and very importantly,

ומאד חשוב,

investments to develop the leadership and the talent.

השקעות בפיתוח מנהיגות וכשרון.

The third imperative for putting people first

הדיבר השלישי בשביל לשים את האנשים בראש

is to enable people with the capabilities

הוא לספק לאנשים את היכולות

that they need to succeed during the transformation and beyond.

שהם צריכים כדי להצליח במהלך השינוי ולאחריו.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

לאורך השנים התחריתי במספר טריאתלונים.

You know, frankly, I'm not that good,

בכנות, אני לא כזה טוב,

but I do have one distinct capability;

אבל כן יש לי יכולת אחת מובהקת,

I am remarkably fast at finding my bike.

אני ממש מהיר במציאת האופניים שלי.

(Laughter)

(צחוק)

By the time I finish the swim,

כשאני מסיים את השחייה,

almost all the bikes are already gone.

כמעט כל האופניים כבר נעלמו.

(Laughter)

(צחוק)

Real triathletes know that each leg --

טריאתלטים אמיתיים יודעים שלכל ענף --

the swim, the bike, the run --

שחייה, אופניים, ריצה-

really requires different capabilities,

נדרשים באמת יכולות,

different tools,

כלים,

different skills, different techniques.

כישורים ושיטות שונות.

Likewise when we transform organizations,

באותו האופן, כשאנחנו משנים אירגונים,

we need to be sure that we're giving our people

אנחנו צריכים להיות בטוחים שאנחנו נותנים לאנשינו

the skills and the tools they need along the way.

את הכישורים והכלים שהם צריכים לאורך הדרך.

Chronos,

כרונוס,

a global software company,

חברת תוכנה עולמית,

recognized the need to transfer from building products --

הכירה בצורך למעבר מבניית מוצרים --

software products --

מוצרי תוכנה

to building software as a service.

לבניית תוכנה כשירות.

To enable its people to take that transformation,

כדי לאפשר לאנשיה לצלוח את השינוי,

first of all they invested in new tools

קודם כל הם השקיעו בכלים חדשים

that would enable their employees to monitor the usage of the features

שאיפשרו לעובדים שלהם לנטר את השימוש במאפיינים

as well as customer satisfaction with the new service.

וגם בשביעות הרצון מצד הלקוחות מהשירותים החדשים.

They also invested in skill development,

הם גם השקיעו בפיתוח כישורים,

so that their employees would be able

כדי שהעובדים שלהם יוכלו

to resolve customer service problems on the spot.

לפתור בו במקום בעיות של שירות לקוחות.

And very importantly,

ומאד חשוב,

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

הם חיזקו התנהגויות של שיתוף פעולה הדרושות

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

כדי לספק חווית לקוח חלקה מקצה-לקצה.

Because of these investments,

בגלל ההשקעות שלהם,

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

במקום להרגיש המומים מהשינויים,

Chronos employees actually felt energized

עובדי כרונוס למעשה הרגישו מלאי מרץ

and empowered in their new roles.

ומועצמים בתפקידיהם החדשים.

In the era of "always-on" transformation,

בעידן של שינוי "ללא הפסקה",

change is a constant.

שינוי הוא קבוע.

My fourth imperative therefore

לכן הדיבר הרביעי שלי הוא

is to instill a culture of continuous learning.

להחדיר תרבות של למידה מתמדת.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

כאשר סאטיה נאדלה הפך המנכ"ל של מיקרוסופט

in February 2014,

בפברואר 2014,

he embarked on an ambitious transformation journey

הוא יצא במסע שינוי שאפתני

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

כדי להכין את החברה לתחרות בעולם שנותן קדימות לטלפונים ניידים ומחשוב ענן.

This included changes to strategy,

זה כלל שינויי אסטרטגיה,

the organization

באירגון

and very importantly, the culture.

ומאד חשוב, בתרבות.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

התרבות של מיקרוסופט באותו הזמן הייתה של מידור ותחרות פנימית --

not exactly conducive to learning.

מה שלא בדיוק מעודד למידה.

Nadella took this head-on.

נאדלה תקף את זה חזיתית.

He rallied his leadership around his vision

הוא ליכד את המנהיגות שלו סביב החזון

for a living, learning culture,

לתרבות חיה ולומדת,

shifting from a fixed mindset,

שנעה מצורת מחשבה מקובעת,

where your role was to show up as the smartest person in the room,

שבה התפקיד שלך זה להיראות האדם הכי חכם בחדר,

to a growth mindset,

אל עבר תפיסה של צמיחה,

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

שבה התפקיד שלך הוא להקשיב, ללמוד ולהוציא את המיטב מאנשים.

Well, early days,

ובכן, כבר בתחילת הדרך,

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

עובדי מיקרוסופט שמו לב לשינוי התרבותי --

clear evidence of Microsoft putting people first.

עדות ברורה לכך שמיקרוסופט שמה את האנשים בראש.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

הדיבר החמישי והאחרון שלי מיועד במיוחד למנהיגים.

In a transformation,

בתהליך שינוי,

a leader needs to have a vision,

מנהיג צריך שיהיה לו חזון,

a clear road map with milestones,

מפת דרכים ברורה עם אבני דרך,

and then you need to hold people accountable for results.

ואחר כך אתם צריכים שהאנשים יהיו אחראים לתוצאות.

In other words, you need to be directive.

במילים אחרות, אתם צריכים להורות.

But in order to capture the hearts and minds of people,

אבל כדי לשבות את הלב והשכל של האנשים,

you also need to be inclusive.

אתם גם צריכים להיות משתפים.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

מנהיגות משתפת היא קריטית בשביל לשים את האנשים בראש.

I live in the San Francisco Bay area.

אני גר באזור מפרץ סן פרנציסקו.

And right now,

נכון לעכשיו,

our basketball team is the best in the league.

קבוצת הכדורסל שלנו היא הטובה בליגה.

We won the 2015 championship,

זכינו באליפות של שנת 2015

and we're favored to win again this year.

ואנחנו בדרך לזכייה גם השנה.

There are many explanations for this.

יש הרבה הסברים לזה.

They have some fabulous players,

יש להם כמה שחקנים נהדרים,

but one of the key reasons

אבל אחת מסיבות המפתח

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

היא שהמאמן הראשי, סטיב קר, הוא מנהיג משתף.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

כאשר קר הגיע ל"ווריורס" ב-2014,

the Warriors were looking for a major transformation.

ה"ווריורס" חיפשו אחר שינוי משמעותי.

They hadn't won a national championship since 1975.

הם לא זכו באליפות לאומית מאז שנת 1975.

Kerr came in, and he had a clear vision,

קר הגיע, היה לו חזון ברור,

and he immediately got to work.

והוא מיד ניגש למלאכה.

From the outset,

מההתחלה,

he reached out and engaged the players and the staff.

הוא ניגש ויצר מעורבות עם השחקנים והצוות.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

הוא יצר אווירה של דיון פתוח וחופש להצעות.

During games he would often ask,

במהלך משחקים הוא שאל לעיתים קרובות,

"What are you seeing that I'm missing?"

"מה אתה רואה שאני מפספס?"

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

אחת מהדוגמאות הטובות ביותר לזה הייתה במשחק הגמר הרביעי של 2015.

The Warriors were down two games to one

ה"ווריורס" היו בהפסד של שני משחקים לאחד

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

כאשר קר החליט לשנות את המערך הפותח.

a bold move by any measure.

צעד אמיץ לכל הדעות.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

ה"ווריורס" ניצחו במשחק והמשיכו לנצחון באליפות.

And it is widely viewed

רבים רואים

that that move was the pivotal move in their victory.

זאת כצעד המכריע בניצחון שלהם.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

מעניין שלמעשה זה לא היה הרעיון של קר.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

זה היה הרעיון של העוזר שלו בן ה-28, ניק או'רן.

Because of Kerr's leadership style,

בגלל סגנון המנהיגות של קר,

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

או'רן הרגיש בנוח להעלות את הרעיון.

And Kerr not only listened,

וקר לא רק שהקשיב,

but he implemented the idea

אלא הוא יישם את הרעיון

and then afterwards,

ולאחר מכן,

gave U'Ren all the credit --

נתן לאו'רן את כל הקרדיט --

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

מעשים שתואמים לגמרי את הגישה המשתפת של קר למנהיגות.

In the era of "always-on" transformation,

בעידן של שינוי "ללא הפסקה",

organizations are always going to be transforming.

אירגונים הולכים תמיד להשתנות.

But doing so does not have to be exhausting.

אבל זה לא חייב להיות מתיש.

We owe it to ourselves,

אנחנו חייבים את זה לעצמנו,

to our organizations

לאירגונים שלנו

and to society more broadly

ולחברה בכללותה

to boldly transform our approach to transformation.

לשנות באומץ את הגישה לשינוי.

To do that,

כדי לעשות את זה,

we need to start putting people first.

אנחנו צריכים להתחיל לשים אנשים בראש.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

(מחיאות כפיים)