5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

Translator: Lu Shuster Reviewer: Hanna Baradzina

Have you ever noticed when you ask someone to talk

Вы заўважалі, што калі вы просіце распавесці пра

about a change they're making for the better in their personal lives,

змены ў сваім жыцці да лепшага, якія робіць чалавек,

they're often really energetic?

ён часта поўны энтузіазма?

Whether it's training for a marathon,

Падрыхтоўка гэта да марафону,

picking up an old hobby,

вяртанне да старога хобі

or learning a new skill,

альбо вывучэнне новага навыку,

for most people,

для большасці людзей

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

саматрансфармацыя звязаная з пазітыўнымі эмоцыямі.

Self-transformation is empowering,

Яна падтрымлівае самаацэнку,

energizing, even exhilarating.

дае энергію, нават хвалюе.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

Проста паглядзіце на некаторыя назвы кніг па самадапамозе:

"Awaken the Giant Within,"

"Абудзі ў сабе волата",

"Practicing the Power of Now,"

"Сіла дадзенага моманту",

or here's a great one we can all relate to,

ці вось яшчэ, што ўсе мы можам зразумець:

"You are a Badass:

"Ты круты:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

як перастаць сумнявацца ў сваёй велічы і пачаць шыкоўна жыць".

(Laughter)

(Смех)

When it comes to self-transformation,

Калі справа тычыцца саматрансфармацыі,

you can't help but get a sense of the excitement.

не магчыма не адчуць усхваляванасць.

But there's another type of transformation

Але існуе іншы від трансфармацыі,

that occupies a very different emotional space.

які выклікае іншыя эмоцыі.

The transformation of organizations.

Трансфармацыя арганізацый.

If you're like most people,

Калі вы -- як большасць людзей,

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

то пры словах "Нашую арганізацыю чакаюць пераўтварэнні",

you're thinking, "Uh-oh."

вы думаеце "О-оў".

(Laughter)

(Смех)

"Layoffs."

"Звальненні".

The blood drains from your face,

Кроў адлівае ад твару,

your mind goes into overdrive,

розум пачынае ўзмоцнена працаваць,

frantically searching for some place to run and hide.

апантана шукаючы месца, куды б збегчы і схавацца.

Well, you can run,

Так, вы можаце збегчы,

but you really can't hide.

але не схавацца.

Most of us spend the majority of our waking hours

Шмат хто бавіць свае гадзіны няспання

involved in organizations.

працуючы ў розных арганізацыях.

And due to changes in globalization,

І ў сувязі са зменамі ў глабалізацыі,

changes due to advances in technology

дасягненнямі ў галіне тэхналогій

and other factors,

і рознымі іншымі фактарамі

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

атрымліваецца, што нашыя арганізацыі пастаянна вымушаны прыстасоўвацца.

In fact,

На самой справе,

I call this the era of "always-on" transformation.

я называю гэта эрай пастаянных зменаў.

When I shared this idea with my wife Nicola,

Калі я падзяліўся гэтай думкай са сваёй жонкай Нікалай,

she said, "Always-on transformation?

яна сказала: "Пастаянныя змены?

That sounds exhausting."

Гучыць стамляюча".

And that may be exactly what you're thinking --

Магчыма, менавіта так вы і думаеце, --

and you would be right.

і маеце рацыю.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

Асабліва, калі мы працягнем ставіцца да трансфармацыі арганізацый

the way we always have been.

так, як рабілі заўсёды.

But because we can't hide,

Але таму, што мы не можам схавацца,

we need to sort out two things.

нам трэба разабраць два пытанні.

First,

Па-першае,

why is transformation so exhausting?

чаму трансфармацыя так знясільвае?

And second, how do we fix it?

Па-другое, як гэта выправіць?

First of all,

Перш за ўсё,

let's acknowledge that change is hard.

трэба прызнаць, што змены -- гэта цяжка.

People naturally resist change,

Па сваёй натуры людзі ім супрацівяцца,

especially when it's imposed on them.

асабліва, калі змены прымусовыя.

But there are things that organizations do that make change even harder

Але нешта з таго, што робяць арганізацыі, нават ускладняе змены

and more exhausting for people than it needs to be.

і робіць іх яшчэ больш стамляючымі, чым яны мусяць быць.

First of all,

Па-першае,

leaders often wait too long to act.

часта кіраўнікі чакаюць занадта доўга перад тым, як пачаць дзейнічаць.

As a result,

У выніку

everything is happening in crisis mode.

ўсё адбываецца ў рэжыме крызісу.

Which, of course, tends to be exhausting.

Што, вядома, стамляе.

Or, given the urgency,

Альбо, улічваючы неадкладнасць,

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

яны проста факусуюцца на кароткатэрміновых выніках,

but that doesn't give any hope for the future.

але гэта не дае спадзяванняў на будучыню.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

Альбо яны проста прымяняюць павярхоўны, разавы падыход,

hoping that they can return back to business as usual

спадзеючыся вярнуцца да бізнесу ў звычайным рэжыме,

as soon as the crisis is over.

як толькі скончыцца крызіс.

This kind of approach

Падыход накшталт гэтага

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

падобны да таго, які прымяняюць некаторыя студэнты рыхтуючыся да тэстаў.

In order to get test scores to go up,

Каб адзнакі за тэст былі вышэйшыя,

teachers will end up teaching to the test.

настаўнікі будуць рыхтаваць толькі да тэстаў.

Now, that approach can work;

Гэта можа даць вынікі,

test results often do go up.

вынікі тэсту часта вышэйшыя.

But it fails the fundamental goal of education:

Але гэта здраджвае асноўнай мэце адукацыі:

to prepare students to succeed over the long term.

падрыхтоўцы студэнтаў да паспяховай будучыні.

So given these obstacles,

Улічваючы гэтыя перашкоды,

what can we do

што мы можам зрабіць

to transform the way we transform organizations

для змянення нашага спосабу трансфармацыі арганізацый,

so rather than being exhausting,

каб яна не знясільвала,

it's actually empowering and energizing?

а натхняла і давала сілы?

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

Для гэтага нам трэба сфакусавацца на пяці важных задачах,

all of which have one thing in common:

якія будуць з'яднаныя адным:

putting people first.

на першым месцы -- людзі.

The first imperative for putting people first

Першае, што неабходна, каб людзі былі на першым месцы,

is to inspire through purpose.

гэта натхняць праз мэты.

Most transformations have financial and operational goals.

Большасць трансфармацый арыентуюцца на фінансавыя і практычныя мэты.

These are important and they can be energizing to leaders,

Яны важныя, і кіраўнікам яны могуць надаваць сілы,

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

але большасць людзей у арганізацыі яны звычайна не матывуюць.

To motivate more broadly,

Каб матываваць лепш,

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

пераўтварэнні павінны быць павязаныя з глыбокімі мэтамі.

Take LEGO.

Напрыклад, LEGO.

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

LEGO сталі даволі незвычайнай сусветнай кампаніяй.

Under their very capable leadership,

Пад вельмі ўмелым кіраўніцтвам

they've actually undergone a series of transformations.

яны перажылі некалькі пераўтварэнняў.

While each of these has had a very specific focus,

Пакуль кожнае з іх накіроўвалася на нешта асобнае,

the North Star,

Паўночная зорка,

linking and guiding all of them,

звязваючы і накіроўваючы іх усіх,

has been Lego's powerful purpose:

стала вялікай мэтай Lego:

inspire and develop the builders of tomorrow.

натхняць і падрыхтоўваць будаўнікоў наступнага дня.

Expanding globally?

Глабальнае развіццё?

It's not about increasing sales,

Галоўнае -- не павелічэнне продажаў,

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

а забеспячэнне доступу мільёнам дзяцей да канструктараў LEGO.

Investment and innovation?

Інвестыцыі і інавацыі?

It's not about developing new products,

Галоўнае -- не стварэнне новай прадукцыі,

but about enabling more children

а магчымасць для дзяцей

to experience the joy of learning through play.

адчуць радасць навучання ад гульні.

Not surprisingly,

Не дзіва,

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

што моцнае разуменне мэты так матывуе працаўнікоў LEGO.

The second imperative for putting people first

Другое, што неабходна, каб на першае месца паставіць людзей,

is to go all in.

гэта цалкам аддацца справе.

Too many transformations

Вельмі шмат пераўтварэнняў --

are nothing more than head-count cutting exercises;

не што іншае, як падлік галоваў;

layoffs under the guise of transformation.

звальненні пад маскай пераўтварэнняў.

In the face of relentless competition,

Перад тварам няўмольнай канкурэнцыі

it may well be that you will have to take the painful decision

даволі верагодна, што вам прыйдзецца прыняць балючае рашэнне

to downsize the organization,

скараціць большую частку супрацоўнікаў,

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

як і для ўдзела ў марафоне можа спатрэбіцца пахудзець.

But losing weight alone

Але толькі пахудзенне

will not get you across the finish line with a winning time.

не дапаможа перасекчы фінішную лінію першым.

To win

Каб перамагчы,

you need to go all in.

трэба выкласціся на ўсе сто.

You need to go all in.

Вы павінны выкласціся на сто адсоткаў.

Rather than just cutting costs,

Чым проста эканоміць,

you need to think about initiatives

лепш падумаць пра ініцыятывы,

that will enable you to win in the medium term,

што дапамогуць перамагчы ў сярэднетэрміновай перспектыве,

initiatives to drive growth,

ініцыятывы, што падштурхнуць рост,

actions that will fundamentally change the way the company operates,

дзеянні, якія прынцыпова зменяць працу кампаніі,

and very importantly,

і, што вельмі важна,

investments to develop the leadership and the talent.

падумаць пра інвестыцыі ў развіццё кіраўніцтва і кадравага патэнцыяла.

The third imperative for putting people first

Трэцяя найважнейшая задача --

is to enable people with the capabilities

гэта даць людзям магчымасці,

that they need to succeed during the transformation and beyond.

неабходныя для таго, каб мець поспехі на працягу пераўтварэнняў і не толькі.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

Цягам шэрагу гадоў я некалькі разоў прымаў удзел у трохбор'і.

You know, frankly, I'm not that good,

Шчыра, у мяне не так добра атрымліваецца,

but I do have one distinct capability;

але ёсць у мяне адна адметная здольнасць:

I am remarkably fast at finding my bike.

я на дзіва хутка знаходжу свой ровар.

(Laughter)

(Смех)

By the time I finish the swim,

Да таго часу, калі я скончваю плыць,

almost all the bikes are already gone.

не застаецца амаль ніводнага ровара.

(Laughter)

(Смех)

Real triathletes know that each leg --

Сапраўдныя трохборцы ведаюць, што кожны этап --

the swim, the bike, the run --

плаванне, ровар, бег --

really requires different capabilities,

сапраўды патрабуе розных здольнасцяў,

different tools,

розных прыладаў,

different skills, different techniques.

розных навыкаў, розных тэхнік.

Likewise when we transform organizations,

Аналагічна пры трансфармацыі арганізацыі

we need to be sure that we're giving our people

мы павінны быць ўпэўненымі, што даем нашым людзям

the skills and the tools they need along the way.

тыя навыкі і прылады, якія ім спатрэбяцца.

Chronos,

Кампанія Chronos,

a global software company,

якая выпускае праграмнае забеспячэнне,

recognized the need to transfer from building products --

зразумела неабходнасць перайсці ад стварэння прадукцыі --

software products --

праграмнага забеспячэння --

to building software as a service.

да стварэння праграмнага забеспячэння як сэрвіса.

To enable its people to take that transformation,

Каб дапамагчы сваім людзям прыняць гэтыя змены,

first of all they invested in new tools

яны спачатку інвеставалі ў новае абсталяванне,

that would enable their employees to monitor the usage of the features

якое дазволіла працаўнікам сачыць за выкарыстаннем праграмных кампанентаў,

as well as customer satisfaction with the new service.

а таксама за ступенню задавальнення кліентаў новым сэрвісам.

They also invested in skill development,

Таксама яны інвеставалі ў павышэнне кваліфікацыі,

so that their employees would be able

каб іх працаўнікі маглі

to resolve customer service problems on the spot.

адразу вырашаць праблемы па абслугоўванню кліентаў.

And very importantly,

І вельмі важна,

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

яны таксама надалі ўвагу калектыўнаму супрацоўніцтву, неабходнаму,

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

каб забяспечыць бездакорную якасць абслугоўвання кліентаў.

Because of these investments,

Дзякуючы гэтым інвестыцыям,

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

замест адчування збянтэжанасці ад зменаў,

Chronos employees actually felt energized

працаўнікі Chronos на самой справе адчувалі сябе поўнымі моцы

and empowered in their new roles.

і магчымасцяў у сваіх новых ролях.

In the era of "always-on" transformation,

Пад час эры вечных трансфармацый

change is a constant.

змены будуць пастаяннымі.

My fourth imperative therefore

Чацвёртая важная задача, такім чынам, --

is to instill a culture of continuous learning.

выхаваць культуру няспыннага навучання.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

Калі Сацья Надэлла стаў гендырэктарам Microsoft

in February 2014,

у лютым 2014,

he embarked on an ambitious transformation journey

ён распачаў амбіцыёзную справу па трансфармацыі,

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

каб падрыхтавацца да канкурэнцыі ў свеце, арыентаваным на мабільны і воблачны сэрвіс.

This included changes to strategy,

Гэта ўключала змены ў стратэгіі,

the organization

ў арганізацыі,

and very importantly, the culture.

і, што важна, у культуры.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

Тады ў кампаніі панавала раз'яднанасць і ўнутраная канкурэнцыя,

not exactly conducive to learning.

што не вельмі спрыяла навучанню.

Nadella took this head-on.

Надэлла падыйшоў да гэтага непасрэдна.

He rallied his leadership around his vision

Ён сканцэнтраваў сваё кіраўніцтва вакол уласнай канцэпцыі развіцця

for a living, learning culture,

дзеля жывой культуры навучанння

shifting from a fixed mindset,

пераключаючыся з устаноўкі на адсутнасць змен,

where your role was to show up as the smartest person in the room,

пры якой вашая роля -- быць самым разумным чалавекам у пакоі,

to a growth mindset,

на устаноўку на прафесійны рост,

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

дзе вашая роля -- слухаць, вучыцца і раскрываць патэнцыял людзей.

Well, early days,

Так, з самага пачатку

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

працаўнікі Microsoft заўважылі гэты зрух у культуры --

clear evidence of Microsoft putting people first.

відавочны доказ таго, што ў Microsoft на першым месцы людзі.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

Мая пятая і апошняя задача прызначана менавіта для кіраўнікоў.

In a transformation,

Пры трансфармацыі

a leader needs to have a vision,

лідар павінен быць прадбачлівым,

a clear road map with milestones,

мець выразны план з галоўнымі мэтавымі арыентырамі,

and then you need to hold people accountable for results.

а затым трэба ўскласці на людзей адказнасць за вынікі.

In other words, you need to be directive.

Іншымі словамі, вы павінны накіроўваць.

But in order to capture the hearts and minds of people,

Але каб захапіць сэрца і розум людзей,

you also need to be inclusive.

трэба да таго ж быць неперадузятым.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

Справядлівае кіраўніцтва вельмі важнае пры арыентацыі на людзей.

I live in the San Francisco Bay area.

Я жыву ў San Francisco Bay area.

And right now,

І зараз

our basketball team is the best in the league.

нашая баскетбольная каманда лепшая ў лізе.

We won the 2015 championship,

Мы перамаглі ў чэмпіянаце 2015 года,

and we're favored to win again this year.

і ёсць усе шанцы перамагчы яшчэ раз.

There are many explanations for this.

Гэтаму ёсць шмат тлумачэнняў.

They have some fabulous players,

У іх ёсць некалькі выдатных гульцоў,

but one of the key reasons

але адна з асноўных прычын --

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

іх галоўны трэнер Сціў Керр.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

Калі Керр прыйшоў у каманду ў 2014,

the Warriors were looking for a major transformation.

Warriors мелі патрэбу ў буйных пераўтварэннях.

They hadn't won a national championship since 1975.

Яны не перамагалі ў нацыянальным чэмпіянаце з 1975 года.

Kerr came in, and he had a clear vision,

Прыйшоў Керр

and he immediately got to work.

і неадкладна прыняўся за працу.

From the outset,

З самага пачатку

he reached out and engaged the players and the staff.

ён наладзіў кантакты і зацікавіў гульцоў і супрацоўнікаў.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

Ён стварыў асяроддзе адкрытых дэбатаў і прапаноў.

During games he would often ask,

На працягу гульняў ён часта пытаўся

"What are you seeing that I'm missing?"

"Што бачыце вы, чаго не заўважаю я?"

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

Адзін з лепшых прыкладаў адбыўся ў чацвёртай гульні фіналу 2015 года.

The Warriors were down two games to one

The Warriors прайгралі дзве гульні з трох,

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

калі Керр вырашыў змяніць заяўлены склад каманды;

a bold move by any measure.

смелы ўчынак па многіх нагодах.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

The Warriors перамаглі, а потым выйгралі і чэмпіянат.

And it is widely viewed

І шмат хто лічыць

that that move was the pivotal move in their victory.

гэта ключавым крокам у іх гісторыі.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

Цікава, што на самой справе гэта была ідэя не Керра.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

Яна належыць яго 28-гадоваму памочніку, Ніку У'Рэну.

Because of Kerr's leadership style,

Дзякуючы стылю кіраўніцтва Керра,

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

У'Рэн не баяўся прапанаваць ідэю.

And Kerr not only listened,

А Керр не толькі паслухаў,

but he implemented the idea

але і рэалізаваў яе,

and then afterwards,

а потым

gave U'Ren all the credit --

У'Рэн быў ушанаваны лаўрамі,

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

што цалкам адпавядае ўсёабдымнаму падыходу Керра да кіраўніцтва.

In the era of "always-on" transformation,

Падчас эры пастаянных трансфармацый

organizations are always going to be transforming.

арганізацыі заўсёды будуць змяняцца.

But doing so does not have to be exhausting.

Але гэта не павінна знясільваць.

We owe it to ourselves,

Мы абавязаны гэтым самім сабе,

to our organizations

нашым арганізацыям

and to society more broadly

і грамадству,

to boldly transform our approach to transformation.

каб бязбоязна змяніць наш падыход да трансфармацый.

To do that,

Каб гэта зрабіць,

we need to start putting people first.

мы павінны пачаць на першае месца ставіць людзей.

Thank you.

Дзякуй.

(Applause)

(Воплескі)