5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

번역: KwangYu Lee 검토: Jihyeon J. Kim

Have you ever noticed when you ask someone to talk

사람들에게 개인적인 삶을 향상하기 위해 하고 있는

about a change they're making for the better in their personal lives,

변화 한 가지에 대해 말해보라고 하면

they're often really energetic?

정말 힘이 넘쳐보이죠?

Whether it's training for a marathon,

장거리 달리기를 위한 훈련

picking up an old hobby,

오래 전에 했던 취미 생활

or learning a new skill,

혹은 새로운 기술을 배울 때

for most people,

대부분의 경우에

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

자기를 혁신하는 일은 정말 긍정적인 감정 상태를 만듭니다.

Self-transformation is empowering,

자기 변화는 힘을 북돋아 주고

energizing, even exhilarating.

활기를 불어넣고, 들뜨게 합니다.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

자기 계발 서적의 제목을 한 번 보시기만 하면 알 거예요.

"Awaken the Giant Within,"

"내면의 거인을 깨워라."

"Practicing the Power of Now,"

"현재란 힘을 실행하기"

or here's a great one we can all relate to,

여기 우리 모두와 관련있는 멋진 제목이 있습니다.

"You are a Badass:

"당신은 상남자다."

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

"당신의 위대함에 대한 의심을 멈추고 경탄할 만한 삶을 시작하는 방법"

(Laughter)

(웃음)

When it comes to self-transformation,

자기 변화에 대해 생각하면

you can't help but get a sense of the excitement.

흥분하지 않을 수 없지요.

But there's another type of transformation

그런데 완전히 다른 감정을 건드리는

that occupies a very different emotional space.

또 다른 형태의 변화가 있습니다.

The transformation of organizations.

조직을 변화하기죠.

If you're like most people,

대부분의 사람처럼

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

"우리 회사가 변화를 시작한다."란 말을 들으면

you're thinking, "Uh-oh."

"아이구"라고 생각하시죠.

(Laughter)

(웃음)

"Layoffs."

"정리해고."

The blood drains from your face,

얼굴이 창백해지죠.

your mind goes into overdrive,

뛰어가서 숨기 위한 장소를

frantically searching for some place to run and hide.

찾으려고 극도로 흥분해서 머릿속이 어지럽죠.

Well, you can run,

그렇죠, 도망갈 수 있습니다.

but you really can't hide.

그런데, 완전히 숨을 수는 없습니다.

Most of us spend the majority of our waking hours

우리 대부분은 깨어 있는 시간의

involved in organizations.

상당 부분을 조직 내에서 보냅니다.

And due to changes in globalization,

변화하는 세계화 현상 때문에

changes due to advances in technology

기술 발달이 가져오는 변화와

and other factors,

다른 요인 때문에

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

조직 사회는 끝없이 적응해야 하는 게 현실이죠.

In fact,

사실 전

I call this the era of "always-on" transformation.

이것을 변화가 "항상 진행중인" 시대라고 부릅니다.

When I shared this idea with my wife Nicola,

아내 니콜라에게 이 생각을 들려줬더니, 변화가 "항상 진행중인" 시대?

she said, "Always-on transformation?

너무 힘들 거 같은데." 라고 말했습니다.

That sounds exhausting."

And that may be exactly what you're thinking --

여러분이 생각하시는 것도 그럴 거 같은데요.

and you would be right.

아마 그게 맞을 거예요.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

특별히 지금까지 우리가 해 왔던 방식으로 조직의 변화를

the way we always have been.

꾀한다면 맞는 말이에요.

But because we can't hide,

그렇지만 피할 수 없기 때문에

we need to sort out two things.

두 가지를 정리해야 합니다.

First,

첫째

why is transformation so exhausting?

왜 변화는 힘들까요?

And second, how do we fix it?

둘째, 이걸 고칠 수 있는 방법은요?

First of all,

무엇보다 먼저

let's acknowledge that change is hard.

변화란 어렵단 걸 인정합시다.

People naturally resist change,

사람들은 본래 변화를 거부합니다.

especially when it's imposed on them.

특별이 해야만 하는 일이 되면 그렇죠.

But there are things that organizations do that make change even harder

하지만 조직이 변하려고 할 때 필요 이상으로 사람들을 어렵고

and more exhausting for people than it needs to be.

힘 빠지게 만드는 게 있습니다.

First of all,

먼저

leaders often wait too long to act.

지도자는 기다리다 움직일 때를 놓치죠.

As a result,

결국

everything is happening in crisis mode.

위기 상황에서 모든 변화가 시작합니다.

Which, of course, tends to be exhausting.

그래서 힘을 쭉 빠지게 하곤 하죠.

Or, given the urgency,

혹은, 위급 상황에서

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

지도자는 단기적인 결과에만 집중하는데

but that doesn't give any hope for the future.

그건 미래를 위한 어떠한 희망도 될 수 없죠.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

그게 아니라면 지도자는 위기 순간만 해결하면

hoping that they can return back to business as usual

사업을 정상화시켜주겠거니 바라면서 피상적이고 잠깐 동안만

as soon as the crisis is over.

효과 있는 방법을 택합니다.

This kind of approach

이런 접근법은

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

학생들이 표준화 시험을 준비하는데 사용하는 방법입니다.

In order to get test scores to go up,

시험 성적을 끌어올리려고

teachers will end up teaching to the test.

선생님들은 시험을 위해 가르치게 되죠.

Now, that approach can work;

그런 접근법이 먹히긴 합니다.

test results often do go up.

시험 성적이 정말 오르기도 하죠.

But it fails the fundamental goal of education:

하지만 학생의 장기적인 성공을 준비해야 하는

to prepare students to succeed over the long term.

근본적인 교육 목표에서는 실패입니다.

So given these obstacles,

그래서 이런 장애물을 고려한다면

what can we do

힘이 빠지는 대신에

to transform the way we transform organizations

조직을 변화하는 방법을 바꾸기 위해 우리가 할 수 있는 건

so rather than being exhausting,

실제로 자율권을 주어

it's actually empowering and energizing?

기운을 북돋는 게 아닐까요?

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

그럴려면 전략적으로 중요한 다섯 가지 일에 집중할 필요가 있는데

all of which have one thing in common:

그 일에는 한 가지 공통점이 있습니다.

putting people first.

그건 사람을 우선으로 삼기입니다.

The first imperative for putting people first

사람을 우선으로 여기기 위해 필요한 첫 번째 일은

is to inspire through purpose.

목표로 격려하기죠.

Most transformations have financial and operational goals.

대부분의 변화에는 재정적으로 실행가능한 목적이 담겨있습니다.

These are important and they can be energizing to leaders,

이는 중요한 일이라 지도자에게 힘이 되지만

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

조직에 속한 사람들 대부분에게는 그다지 동기부여가 되지 않습니다.

To motivate more broadly,

보다 많은 사람에게 동기를 부여하려면

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

변화는 좀 더 깊은 목적의식에 맞닿아 있어야 합니다.

Take LEGO.

레고(LEGO)를 예로 들게요.

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

레고 그룹은 보기 드문 국제 회사가 되었습니다.

Under their very capable leadership,

능력있는 지도자 아래에서

they've actually undergone a series of transformations.

일련의 변화가 실제로 일어났습니다.

While each of these has had a very specific focus,

각각의 변화는 아주 명확하게 한 가지에 집중했는데요.

the North Star,

이 모든 걸 연결하여

linking and guiding all of them,

이끈 북극성이 레고의

has been Lego's powerful purpose:

강력한 목적이 되었습니다.

inspire and develop the builders of tomorrow.

미래의 개발자에게 영감을 주고 성장케 했죠.

Expanding globally?

전세계적으로의 확장요?

It's not about increasing sales,

그건 판매 증가가 아니라

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

추가적으로 수 백만 명 아이들이 레고 블럭을 접하게 되었다는 말이죠.

Investment and innovation?

투자와 혁신요?

It's not about developing new products,

그건 새 제품을 개발한 게 아니라

but about enabling more children

보다 많은 아이들이 놀이를 통해

to experience the joy of learning through play.

배움의 즐거움을 경험하게 했다는 말이죠.

Not surprisingly,

놀랄 필요가 없는 건

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

이렇게 깊은 목적의식이 레고 사람들에게 엄청난 동기부여일 수 있었다는 거죠.

The second imperative for putting people first

사람을 우선으로 여기기 위해 두 번째로 필요한 건

is to go all in.

모든 걸 한 곳에 걸기죠.

Too many transformations

너무 많은 변화는

are nothing more than head-count cutting exercises;

인원수를 삭감하는 운동에 불과합니다.

layoffs under the guise of transformation.

변화를 위장한 정리해고죠.

In the face of relentless competition,

가차 없는 경쟁을 직면하면

it may well be that you will have to take the painful decision

조직의 규모를 축소하기 위해서

to downsize the organization,

괴로운 결정을 내려야 할 수도 있습니다.

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

장거리 달리기를 하기 위해 몸무게를 줄이는 것처럼요.

But losing weight alone

하지만 단지 몸무게를 감소한다고

will not get you across the finish line with a winning time.

좋은 시간대에 결승선을 통과할 수 있는 건 아닙니다.

To win

이기려면

you need to go all in.

모든 걸 걸어야 해요.

You need to go all in.

모든 걸 걸어야 합니다.

Rather than just cutting costs,

그저 지출만 삭감하지 말고

you need to think about initiatives

중단기에는 이길 수 있는

that will enable you to win in the medium term,

새로운 계획에 대해 생각해야 합니다.

initiatives to drive growth,

성장으로 이끄는 새로운 계획과

actions that will fundamentally change the way the company operates,

회사를 운영하는 방법을 근복적으로 바꿀 수 있는 조치

and very importantly,

그리고 더 중요한 건

investments to develop the leadership and the talent.

지도자와 재능있는 이를 키우기 위한 투자죠.

The third imperative for putting people first

사람을 우선으로 여기기 위해 세 번째로 필요한 건

is to enable people with the capabilities

변화가 일어나는 동안 혹은 그 이후에도

that they need to succeed during the transformation and beyond.

성공하기 위해 필요한 능력을 사람들이 가질 수 있게끔 해주는 일입니다.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

전 오랫동안 수많은 철인 3종 경기에 참가했습니다.

You know, frankly, I'm not that good,

그런데 솔직히, 진짜 잘하진 않아요.

but I do have one distinct capability;

하지만 한 가지 특출한 능력이 있죠.

I am remarkably fast at finding my bike.

제 자전거는 기가 막히게 빨리 찾아요.

(Laughter)

(웃음)

By the time I finish the swim,

제가 수영을 끝냈을 때면

almost all the bikes are already gone.

거의 모든 자전거는 이미 가버렸죠.

(Laughter)

(웃음)

Real triathletes know that each leg --

진짜 철인 3종 경기 선수는

the swim, the bike, the run --

수영, 자전거, 달리기를 하기 위해서는

really requires different capabilities,

각기 다른 능력과 다른 수단

different tools,

다른 기술과 다른 기법이 필요하다는 걸 알아요.

different skills, different techniques.

Likewise when we transform organizations,

마찬가지로 조직을 변화할 때는

we need to be sure that we're giving our people

변화 속에서 필요한 기술과 수단을 사람들에게

the skills and the tools they need along the way.

우리가 주어야 한다는 걸 확실하게 알아야 합니다.

Chronos,

국제적인 소프트웨어 회사 크로노스는

a global software company,

recognized the need to transfer from building products --

소프트웨어라는 제품 만들기에서 상업적 서비스 소프트웨어 만들기로

software products --

변해야 할 필요가 있음을 알았습니다.

to building software as a service.

To enable its people to take that transformation,

직원들이 변화를 받아들일 수 있도록 하기 위해

first of all they invested in new tools

크로노스는 먼저 새로운 장비에

that would enable their employees to monitor the usage of the features

돈을 투자하여 직원들이 변화를 관찰할 수 있도록 했고

as well as customer satisfaction with the new service.

고객 만족을 위해 새로운 서비스에도 투자했습니다.

They also invested in skill development,

기술 개발에도 투자해서

so that their employees would be able

직원들은 고객 만족에 있어 문제가

to resolve customer service problems on the spot.

발생하면 즉시 해결 할 수 있게 되었습니다.

And very importantly,

더 중요한게 있다면

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

크로노스는 문제가 발생하는 순간부터 마무리까지 실수없는

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

고객 만족 서비스를 위해 필요한 협동 작업을 강화했습니다.

Because of these investments,

이러한 투자로 말미암아

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

크로노스 직원은 변화에 주눅이 들기보다는

Chronos employees actually felt energized

힘이 넘쳤고 새로운 역할에

and empowered in their new roles.

있어서 자율권을 받았습니다.

In the era of "always-on" transformation,

변화가 "항상 진행중인" 시대에

change is a constant.

변화는 상수입니다.

My fourth imperative therefore

네 번째로 중요한 일은

is to instill a culture of continuous learning.

배움을 계속할 수 있는 문화 만들기입니다.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

2014년 2월 마이크로소프트사의 최고 경영자가 된 사티아 나델라 씨는

in February 2014,

he embarked on an ambitious transformation journey

이동 통신과 가상 저장소를 중시하는 세계에서 경쟁하기 위해

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

야심찬 변화 작업을 시작했습니다.

This included changes to strategy,

전략과 조직에서

the organization

멈추지 않고 업무 문화를 변화하려 했습니다.

and very importantly, the culture.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

그 당시 마이크로소프트의 업무 문화는 지식 축적과 내적 경쟁에 치중했기에

not exactly conducive to learning.

배움을 이끌지는 않았죠.

Nadella took this head-on.

나델라 씨는 정면으로 도전했습니다.

He rallied his leadership around his vision

생기있게 배워나가는 업무 문화라는

for a living, learning culture,

자신의 이상에 사람들을 모은 후

shifting from a fixed mindset,

직원이 해야 할 일은

where your role was to show up as the smartest person in the room,

사무실에서 제일 뛰어나게 보이기라는 고정된 사고방식을

to a growth mindset,

귀담아 듣고 배워서

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

직원들의 상태를 최고로 이끄는 성장을 위한 사고방식으로 바꾸었습니다.

Well, early days,

뭐, 처음부터

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

회사 직원은 변화한 작업 문화를 눈치챘죠.

clear evidence of Microsoft putting people first.

마이크로소프트사가 사람을 우선으로 생각했다는 분명한 증거죠.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

다섯 번째, 제가 마지막으로 중요하게 생각하는 건 지도자예요.

In a transformation,

변화를 추구할 때

a leader needs to have a vision,

지도자는 이상을 단계별로 표시한

a clear road map with milestones,

명확한 지도가 있어야 해요.

and then you need to hold people accountable for results.

그런 후 직원들이 결과에 책임질 수 있도록 해줘야 합니다.

In other words, you need to be directive.

달리 말하면, 분명하게 지시해야 해요.

But in order to capture the hearts and minds of people,

그렇지만 사람들의 생각과 마음을 사로잡기 위해서는

you also need to be inclusive.

포용하는 사람이 되어야 합니다.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

사람을 우선으로 생각하기 위해서 포용하는 지도력은 필수예요.

I live in the San Francisco Bay area.

전 샌프란시스코만에 삽니다.

And right now,

현재

our basketball team is the best in the league.

우리 지역 농구팀은 국내 리그에서 최고죠.

We won the 2015 championship,

2015년 일인자 결정전에서 이겼고

and we're favored to win again this year.

올 해도 이겼으면 좋겠어요.

There are many explanations for this.

이에 대한 설명이 많아요.

They have some fabulous players,

몇몇 선수들의 실력은 엄청나죠.

but one of the key reasons

하지만 한 가지 중요한 이유는

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

헤드 코치 스티브 커 씨가 포용력 있는 지도자이기 때문이죠.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

2014년에 농구팀 워리어를 맡자

the Warriors were looking for a major transformation.

중요한 변화가 시작되었습니다.

They hadn't won a national championship since 1975.

1975년 이래 워리어는 한 번도 전미 일인자 결정전에서 이기지 못했죠.

Kerr came in, and he had a clear vision,

부임한 커 씨는 분명한 이상이 있었고

and he immediately got to work.

즉시 실천에 옮겼습니다.

From the outset,

시작부터

he reached out and engaged the players and the staff.

선수와 학교 직원에게 다가가 관계를 맺었습니다.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

열린 논쟁과 응답형 제안이 가능한 환경을 만들었죠.

During games he would often ask,

경기 중에는 종종 "내가 뭘 놓쳤지?"라고 물었죠.

"What are you seeing that I'm missing?"

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

이를 가장 잘 설명하는 예는 2015년 결승전 네 번째 경기였죠.

The Warriors were down two games to one

커 씨가 선발 선수를 바꾸려고

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

결정했을 때, 어떻게 보든지 간에 정말 단호한 결정인데

a bold move by any measure.

워리어는 2승 1패로 지고 있었습니다.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

경기에서 워리어는 이겼고, 또 한 번 이겨 일인자가 되었습니다.

And it is widely viewed

많은 사람들은

that that move was the pivotal move in their victory.

그 변화가 워리어의 승리에 결정적인 변수였다고 생각했습니다.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

흥미로운건 그건 커 씨가 생각한 게 아니었습니다.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

28살의 부코치 닉 우렌 씨의 생각이었죠.

Because of Kerr's leadership style,

커 씨의 포용력 있는 지도성 때문에

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

우렌 씨는 쉽게 그런 생각을 꺼낼 수 있었습니다.

And Kerr not only listened,

커 씨는 귀담아 들었을 뿐만 아니라

but he implemented the idea

실행에 옮겼죠

and then afterwards,

그런 후

gave U'Ren all the credit --

우벤 씨를 전적으로 믿어 줬습니다.

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

이 모든 행동은 커 씨가 일관성 있게 잘 포용하는 지도자임을 보여줍니다.

In the era of "always-on" transformation,

변화가 "항상 진행중인" 시대에

organizations are always going to be transforming.

조직은 계속해서 변화할 겁니다.

But doing so does not have to be exhausting.

하지만 그렇게 하는 게 피곤한 일이 되어서는 안됩니다.

We owe it to ourselves,

변화를 향한 방법론을

to our organizations

단호하게 바꾸려면

and to society more broadly

우리 자신, 우리 조직

to boldly transform our approach to transformation.

더 크게는 사회가 변해야 합니다.

To do that,

그러기 위해서는

we need to start putting people first.

사람을 우선으로 삼아야 합니다.

Thank you.

고맙습니다.

(Applause)

(박수)