5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

Çeviri: Ramazan Şen Gözden geçirme: Cihan Ekmekçi

Have you ever noticed when you ask someone to talk

Birisine özel hayatında iyi yönde yaptığı

about a change they're making for the better in their personal lives,

değişim kararlarını sorduğunuzda genelde ne kadar enerjik olduklarını

they're often really energetic?

fark ettiniz mi?

İster bir maratona hazırlanmak,

Whether it's training for a marathon,

picking up an old hobby,

ister hobi edinmek

or learning a new skill,

veya yeni bir beceri edinmek olsun,

for most people,

birçok insan için

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

kişisel dönüşüm projeleri çok olumlu duygusal bir alan tutar.

Self-transformation is empowering,

Kişisel dönüşüm güçlendiricidir,

energizing, even exhilarating.

enerji vericidir, hatta canlandırıcıdır.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

Kişisel gelişim kitaplarının isimlerine bir bakın:

"Awaken the Giant Within,"

''İçinizdeki devi uyandırın,''

''Şimdinin Gücü''

"Practicing the Power of Now,"

or here's a great one we can all relate to,

ya da hepimizin ilgileneceği harika bir örnek,

''Sen bir baş belasısın:

"You are a Badass:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

Kendi Mükemmelliğinden Şüphelenmeyi Bırakıp Mükemmel Bir Hayat Nasıl Yaşanır."

(Laughter)

(Gülüşmeler)

Konu kişisel dönüşüm olunca

When it comes to self-transformation,

you can't help but get a sense of the excitement.

heyecanlanmamak elde değil.

But there's another type of transformation

Ama çok farklı bir duygusal yer kaplayan

değişik bir çeşit dönüşüm türü daha var.

that occupies a very different emotional space.

Kuruluşların değişimi.

The transformation of organizations.

If you're like most people,

Çoğu insan gibiyseniz,

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

"Kuruluşumuz dönüşüme giriyor" kelimelerini duyduğunuzda

you're thinking, "Uh-oh."

"Eyvah!" diye düşünürsünüz.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

"Layoffs."

''İşten çıkarmalar.''

The blood drains from your face,

Yüzünüzdeki kan çekilir,

your mind goes into overdrive,

beyninize aşırı yük biner,

frantically searching for some place to run and hide.

telaş içinde kaçıp saklanacak bir yer ararsınız.

Tabii ki, kaçabilirsiniz,

Well, you can run,

but you really can't hide.

ama aslında saklanamazsınız.

Çoğumuz uyanık saatlerimizin çoğunluğunu

Most of us spend the majority of our waking hours

kurumlarda geçiriyoruz.

involved in organizations.

Küreselleşmedeki değişimden dolayı,

And due to changes in globalization,

teknolojideki ilerlemelerden dolayı

changes due to advances in technology

and other factors,

ve diğer etkenler nedeniyle,

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

gerçek şu ki, kuruluşlarımız sürekli adapte olmak durumunda.

In fact,

Doğrusu, ben bu çağa

I call this the era of "always-on" transformation.

"Sürekli aktif'' dönüşüm çağı diyorum.

When I shared this idea with my wife Nicola,

Bu fikri eşim Nicola ile paylaştığımda

she said, "Always-on transformation?

''Sürekli aktif dönüşüm mü?

That sounds exhausting."

Kulağa yorucu geliyor.'' dedi.

And that may be exactly what you're thinking --

Siz de belki tam olarak böyle düşünüyorsunuz

and you would be right.

ve haklı olabilirsiniz.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

Özellikle de kurumların dönüşümüne hep aynı şekilde

the way we always have been.

yaklaşmaya devam edersek.

But because we can't hide,

Saklanamadığımızdan dolayı

iki şeyi açıklığa kavuşturmamız gerekiyor.

we need to sort out two things.

İlk olarak,

First,

why is transformation so exhausting?

dönüşüm neden yorucu?

Ve ikincisi, bunu nasıl çözeriz?

And second, how do we fix it?

First of all,

Her şeyden önce,

let's acknowledge that change is hard.

değişmenin zor olduğunu kabul edelim.

People naturally resist change,

İnsanlar doğal olarak değişime direnir,

especially when it's imposed on them.

özellikle değişime zorlandıklarında.

But there are things that organizations do that make change even harder

Fakat kurumlar değişimi insanlar için olması gerekenden

and more exhausting for people than it needs to be.

daha zor ve yorucu yapan şeyler yapıyorlar.

First of all,

İlk olarak,

leaders often wait too long to act.

liderler harekete geçmek için genelde çok bekliyor.

Sonuç olarak,

As a result,

everything is happening in crisis mode.

her şey kriz ortamında oluşuyor.

Which, of course, tends to be exhausting.

Ki bu da yorucu oluyor.

Or, given the urgency,

Ya da aciliyet söz konusu olursa,

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

yaptıkları şey sadece kısa süreli sonuçlara odaklanmak oluyor,

but that doesn't give any hope for the future.

ancak bu gelecek için hiçbir umut vermiyor.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

Ya da üstünkörü, bir kerelik bir yaklaşıma başvurarak

kriz biter bitmez normal hâllerine dönmeyi

hoping that they can return back to business as usual

umut edecekler.

as soon as the crisis is over.

This kind of approach

Bu tür bir yaklaşım

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

bazı öğrencilerin standartlaştırılmış sınavlara hazırlanma şekillerine benziyor.

In order to get test scores to go up,

Test sonuçlarını yükseltmek için

teachers will end up teaching to the test.

öğretmenler test tekniği öğretmek zorunda kalacak.

Bu yaklaşım işe yarayabilir;

Now, that approach can work;

test results often do go up.

test sonuçları çoğu kez yükselir.

But it fails the fundamental goal of education:

Fakat bu, eğitimi temel amacından mahrum bırakır:

to prepare students to succeed over the long term.

Öğrencileri uzun vadede başarıya hazırlamak.

So given these obstacles,

Bu engeller göz önünde tutulursa,

yorucu olmamaları için

what can we do

organizasyonları dönüştürme tarzımızı dönüştürmek

to transform the way we transform organizations

so rather than being exhausting,

ve onları güçlendirici

it's actually empowering and energizing?

ve enerjik yapmak için neler yapabiliriz?

Bunu yapmak için, beş stratejik zorunluluğa odaklanmamız gerekiyor

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

all of which have one thing in common:

ve bunların bir ortak noktaları var:

putting people first.

İnsanı öne koymak.

İnsanı öne koymanın ilk zorunluluğu

The first imperative for putting people first

is to inspire through purpose.

amaç ile ilham vermektir.

Çoğu dönüşümün finansal ve operasyonel amaçları vardır.

Most transformations have financial and operational goals.

These are important and they can be energizing to leaders,

Bunlar önemli ve liderler için enerji verici olabilir,

ama bunlar organizasyon içindeki çoğu kişi için pek motivasyon sağlayıcı değildir.

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

To motivate more broadly,

Daha geniş çaplı motivasyon için,

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

dönüşümün daha derin bir amaç hissiyle bağlanması gerekir.

Take LEGO.

LEGO örneğine bakalım.

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

LEGO grubu, olağanüstü küresel bir şirket oldu.

Under their very capable leadership,

Çok mahir liderliği altında,

they've actually undergone a series of transformations.

fiili olarak bir dizi dönüşüme gittiler.

While each of these has had a very specific focus,

Bunların her biri belirli bir odak noktasına sahipken,

hepsini birbirine bağlayan

the North Star,

linking and guiding all of them,

ve yol gösteren North Star mağazası

has been Lego's powerful purpose:

Lego'nun güçlü amacı olmuştur:

inspire and develop the builders of tomorrow.

Yarının inşacılarına ilham ol ve onları geliştir.

Expanding globally?

Küresel ölçekte genişlemek?

Mesele satışları artırmak değil,

It's not about increasing sales,

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

milyonlarca çocuğun LEGO parçalarına erişimini sağlamaktır.

Investment and innovation?

Yatırım ve yenilik?

It's not about developing new products,

Mesele yeni ürünler geliştirmek değil,

but about enabling more children

daha fazla çocuğun

to experience the joy of learning through play.

oyunla öğrenme keyfini deneyimlemesini sağlamaktır.

Not surprisingly,

Beklendiği üzere,

bu derin amaç hissi, LEGO çalışanlarını oldukça motive ediyor.

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

İnsanları öncelemekteki ikinci zorunluluk

The second imperative for putting people first

her şeyinizi ortaya koymaktır.

is to go all in.

Çok fazla dönüşüm

Too many transformations

are nothing more than head-count cutting exercises;

kişi sayısı azaltma egzersizlerinden başka bir şey değildir;

layoffs under the guise of transformation.

dönüşün kisvesi altında işten çıkarma.

In the face of relentless competition,

Acımasız rekabet karşısında,

kuruluşu küçültmek için acı veren kararlar almak

it may well be that you will have to take the painful decision

zorunda kalabilirsin,

to downsize the organization,

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

tıpkı bir maratonda koşmak için kilo vermek gerektiği gibi.

Sadece ağırlıklardan kurtulmak

But losing weight alone

will not get you across the finish line with a winning time.

sizi en iyi süre ile bitiş çizgisinin ötesine taşımaz.

To win

Kazanmak için

her şeyinizi ortaya koymanız gerekir.

you need to go all in.

You need to go all in.

Her şeyinizi ortaya koymanız gerekir.

Maliyetleri kesmekten ziyade,

Rather than just cutting costs,

you need to think about initiatives

orta vadede size kazandıracak

that will enable you to win in the medium term,

girişimleri düşünmeniz gerekir.

initiatives to drive growth,

Büyümeyi yürütecek girişimleri,

actions that will fundamentally change the way the company operates,

şirketin işleyiş şeklini temelden değiştirecek hareketleri

ve çok önemli bir şey de,

and very importantly,

investments to develop the leadership and the talent.

liderliği ve yeteneği geliştirecek yatırımları.

The third imperative for putting people first

İnsanları öncelemenin üçüncü zorunluluğu

is to enable people with the capabilities

insanlara dönüşüm süresinde ve sonrasında

that they need to succeed during the transformation and beyond.

başarılı olmaları için gerekli olan imkânları sağlamak.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

Yıllar içinde birkaç triatlonda yarıştım.

You know, frankly, I'm not that good,

Açıkçası, o kadar da iyi değilim

but I do have one distinct capability;

fakat belirgin bir kabiliyetim var;

I am remarkably fast at finding my bike.

bisikletimi bulmakta acayip hızlıyım.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

By the time I finish the swim,

Yüzmeyi bitirdiğim sırada,

almost all the bikes are already gone.

neredeyse tüm bisikletler gitmiş oluyor.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

Gerçek triatloncular her etabın

Real triathletes know that each leg --

the swim, the bike, the run --

- yüzme, bisiklet, koşu -

farklı kabiliyetler, farklı araçlar,

really requires different capabilities,

different tools,

farklı yetenekler,

different skills, different techniques.

farklı beceriler, farklı teknikler gerektirdiğini bilirler.

Likewise when we transform organizations,

Aynı şekilde, kuruluşları dönüştürürken,

we need to be sure that we're giving our people

insanlarımıza bu yolda ihtiyaçları olan beceri ve araçları

the skills and the tools they need along the way.

verdiğimizden emin olmalıyız.

Küresel bir yazılım şirketi olan Chronos,

Chronos,

a global software company,

recognized the need to transfer from building products --

ürün inşa etmekten - yazılım ürünleri -

software products --

bir servis olarak

yazılım yapımına

to building software as a service.

geçiş ihtiyacını fark etti.

To enable its people to take that transformation,

Çalışanlarının bu dönüşüme ayak uydurabilmesi için,

ilk olarak çalışanlarının

first of all they invested in new tools

that would enable their employees to monitor the usage of the features

özelliklerin kullanımlarını ve müşterilerin yeni servisten

memnuniyetlerini izlemelerini sağlayan yeni araçlara yatırım yaptılar.

as well as customer satisfaction with the new service.

They also invested in skill development,

Ayrıca müşteri hizmetleri problemlerinin

yerinde çözebilmesi için çalışanlarının

so that their employees would be able

to resolve customer service problems on the spot.

yetenek gelişimine yatırım yaptılar.

And very importantly,

Ve en önemlisi,

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

uçtan uca hatasız müşteri deneyimi ortaya koymak için gerekli olan

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

işbirliği davranışlarını da güçlendirdiler.

Because of these investments,

Bu yatırımlar nedeniyle,

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

dönüşümden bunalmış olmak yerine,

Chronos employees actually felt energized

Chronos çalışanları aslında yeni rollerinde

and empowered in their new roles.

enerjik ve güçlü hissettiler.

In the era of "always-on" transformation,

"Sürekli aktif" dönüşüm çağında,

change is a constant.

değişim bir sabittir.

My fourth imperative therefore

Bu nedenle dördüncü zorunluluğum,

is to instill a culture of continuous learning.

devamlı öğrenme kültürünü aşılamaktır.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

2014 yılı Şubat ayında Satya Nadella

in February 2014,

Microsoft'un CEO'su olduğunda,

he embarked on an ambitious transformation journey

şirketi mobil ve bulut platformlarda mücadeleye hazırlamak için

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

hırslı bir dönüşüm olayına kalkıştı.

This included changes to strategy,

Bu değişikliklere strateji,

the organization

organizasyon

and very importantly, the culture.

ve en önemlisi kültür de dâhil.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

O zaman Microsoft'un kültüründe dışa kapalı olmak ve içsel rekabet vardı,

not exactly conducive to learning.

öğrenmeye pek müsait değildi.

Nadella took this head-on.

Nadella doğrudan bu işe girişti.

He rallied his leadership around his vision

Yaşayan, öğrenen bir kültür için

liderliğini vizyonu etrafında topladı.

for a living, learning culture,

shifting from a fixed mindset,

Rolünüzün odadaki en zeki kişi gibi görünmek olduğu sabit bir zihniyeti,

where your role was to show up as the smartest person in the room,

rolünüzün dinlemek, öğrenmek ve insanların içindeki

to a growth mindset,

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

cevheri çıkarmak olan

daha gelişmiş bir zihniyete dönüştürdü.

Well, early days,

İlk günlerinde,

Microsoft çalışanları kültürdeki bu değişimi,

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

Microsoft'un insanları öncelediğinin kesin kanıtını çoktan hissetmişlerdi.

clear evidence of Microsoft putting people first.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

Beşinci ve son zorunluluğum özellikle liderler için.

In a transformation,

Dönüşümde,

a leader needs to have a vision,

bir liderin vizyonu,

kilometre taşları olan açık bir yol haritası olmalı

a clear road map with milestones,

and then you need to hold people accountable for results.

ve insanları sonuçlardan mesul tutmanız gerekir.

Başka bir deyişle, yönlendirici olmalısınız.

In other words, you need to be directive.

But in order to capture the hearts and minds of people,

Fakat insanların sevgisini ve güvenini kazanmak için

you also need to be inclusive.

ayrıca kapsayıcı da olmanız gerekir.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

Kapsayıcı liderler insanları öncelemede önemlidir.

I live in the San Francisco Bay area.

Ben San Francisco Körfezi bölgesinde yaşıyorum.

And right now,

Ve şu anda,

our basketball team is the best in the league.

basketbol takımımız ligdeki en iyi takım.

We won the 2015 championship,

2015 şampiyonasını kazandık

and we're favored to win again this year.

ve bu yıl tekrar kazanacağız gibi.

There are many explanations for this.

Bunun birçok açıklaması var.

They have some fabulous players,

Şahane oyuncuları var,

fakat önemli nedenlerden biri

but one of the key reasons

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

baş antrenörleri Steve Kerr'in kapsayıcı bir lider olması.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

Kerr 2014 yılında Warriors'a geldiğinde

Warriors büyük bir dönüşüm bekliyordu.

the Warriors were looking for a major transformation.

They hadn't won a national championship since 1975.

1975'ten beri ulusal şampiyonluk kazanmamışlardı.

Kerr came in, and he had a clear vision,

Kerr geldi ve net bir vizyonu vardı

and he immediately got to work.

ve hemen işe koyuldu.

From the outset,

En başından beri,

he reached out and engaged the players and the staff.

oyuncu ve ekiple iletişime geçti.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

İstenen bir açık tartışma ve öneri ortamı yarattı.

During games he would often ask,

Oyunlar sırasında sürekli sorardı:

"Neyi eksik yaptığımı düşünüyorsun?"

"What are you seeing that I'm missing?"

Bunun en iyi örneği 2015 finalinin dördüncü maçıydı.

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

The Warriors were down two games to one

Warriors ikiye bir gerideydi

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

ve Kerr başlangıç dizilişini değiştirme kararı aldı;

a bold move by any measure.

her şekliyle gözü pek bir karardı.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

Warriors maçı kazandı ve şampiyonluk maçına geçti.

And it is widely viewed

Ve herkesçe görüldü ki

that that move was the pivotal move in their victory.

bu karar zaferlerindeki en önemli hamleydi.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

İlginçtir ki aslında bu Kerr'in fikri değildi.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

Bu, onun 28 yaşındaki asistanı Nick U'Ren'in fikriydi.

Çünkü Kerr'in liderlik tarzı yüzünden,

Because of Kerr's leadership style,

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

U'Ren fikrini öne sürmekte rahat hissetti.

And Kerr not only listened,

Ve Kerr dinlemekle kalmayıp

but he implemented the idea

bu fikri hayata geçirdi

and then afterwards,

ve sonrasında,

gave U'Ren all the credit --

U'Ren'e hakkını verdi.

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

Tüm yaptıkları, Kerr'in kapsayıcı liderlik yaklaşımı ile tutarlı.

In the era of "always-on" transformation,

"Her zaman açık" dönüşüm çağında,

organizations are always going to be transforming.

kuruluşlar daima dönüşüyor olacaklar.

But doing so does not have to be exhausting.

Fakat bunu yapmak yorucu olmak zorunda değil.

Dönüşüme yaklaşımımızı

We owe it to ourselves,

to our organizations

cesurca dönüştürmek için

and to society more broadly

bunu kendimize,

kuruluşlarımıza ve dahası topluma borçluyuz.

to boldly transform our approach to transformation.

To do that,

Bunu yapmak için,

we need to start putting people first.

insanı ön planda tutmamız gerekiyor.

Thank you.

Teşekkür ederim.

(Alkışlar)

(Applause)