5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

Translator: Behdad Khazaeli Reviewer: soheila Jafari

Have you ever noticed when you ask someone to talk

آیا هیچ وقت توجه کرده‌اید که وقتی که از دیگران می‌پرسی

about a change they're making for the better in their personal lives,

که از تغییراتی که برای بهتر شدن زندگی شخصی‌شان انجام داده‌ صحبت کنند،

they're often really energetic?

اغلب این کار را با انرژی انجام می‌دهد؟

Whether it's training for a marathon,

چه تمرین ماراتون باشد،

picking up an old hobby,

یا انجام یک تفریح قدیمی،

or learning a new skill,

یا یاد گرفتن یک مهارت جدید،

for most people,

برای بیشتر مردم،

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

انجام تحولات شخصی فضای احساسی بسیار مثبتی ایجاد می‌کند.

Self-transformation is empowering,

تحولات شخصی بسیار قدرت بخش است،

energizing, even exhilarating.

انرژی‌زاست، حتی هیجان بخش است.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

منظورم اینه که اگر فقط به عنوان بعضی از کتاب‌های خودآموز نگاه کنید:

"Awaken the Giant Within,"

«بیدار کردن غول درون،»

"Practicing the Power of Now,"

«تمرین قدرت اکنون،»

or here's a great one we can all relate to,

یا این یکی خیلی عالیه که به همه مربوط میشه،

"You are a Badass:

« تو قلدری:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

چطور دیگر به بزرگیت شک نکنی و یک زندگی عالی را شروع کنی.»

(Laughter)

( خنده حضار )

When it comes to self-transformation,

وقتی موضوع تحول شخصی مطرح می شود،

you can't help but get a sense of the excitement.

کاری جز احساس هیجان نمی‌کنی.

But there's another type of transformation

اما شکل دیگری از تحول هم وجود دارد.

that occupies a very different emotional space.

که فضای احساسی کاملا متفاوتی را ایجاد می‌کند.

The transformation of organizations.

تحول سازمانی.

If you're like most people,

اگر مثل بیشتر افراد باشی،

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

وقتی که بشنوی که « سازمان ما می‌خواهد یک تحول را شروع کند،»

you're thinking, "Uh-oh."

با خودت می‌گویی، «اوه، اوه.»

(Laughter)

( خنده حضار )

"Layoffs."

«کاهش نیرو.»

The blood drains from your face,

رنگت میپرد،

your mind goes into overdrive,

فکرت حسابی مشغول می‌شود،

frantically searching for some place to run and hide.

دیوانه‌وار می‌خواهی بدوی و پنهان شوی.

Well, you can run,

خوب، می‌توانی بدوی،

but you really can't hide.

ولی نمی‌توانی پنهان شوی.

Most of us spend the majority of our waking hours

بیشتر ما اغلب ساعت‌های بیداری‌مان را

involved in organizations.

درگیر سازمان‌ها هستیم.

And due to changes in globalization,

و بخاطر تغییرات جهانی شدن،

changes due to advances in technology

تغییرات ناشی از پیشرفت فناوری

and other factors,

و یا دیگر عوامل،

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

واقعیت این است که سازمان‌های ما مداوما مجبورند تا خود را تطبیق دهند.

In fact,

در واقع،

I call this the era of "always-on" transformation.

من این را دوران « تحول مداوم» می‌نامم.

When I shared this idea with my wife Nicola,

وقتی نظرم را با همسرم نیکولا در میان گذاشتم،

she said, "Always-on transformation?

گفت: « تحول مداوم؟

That sounds exhausting."

به نظر خسته کننده است.»

And that may be exactly what you're thinking --

و این دقیقا ممکن است چیزی باشد که شما فکر می‌کنید --

and you would be right.

که شاید درست هم باشد.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

خصوصا اگر ما به همان شیوه‌ای تحول سازمانی را دنبال کنیم

the way we always have been.

که همیشه انجام می شده.

But because we can't hide,

اما چون نمی‌شود پنهان شد،

we need to sort out two things.

باید دو چیز را معین کنیم.

First,

اول،

why is transformation so exhausting?

چرا تحول اینقدر سخت است؟

And second, how do we fix it?

و دوم، چطور این مشکل را حل کنیم؟

First of all,

قبل از هرچیز،

let's acknowledge that change is hard.

بگذارید اعلام کنیم که تغییر سخت است.

People naturally resist change,

مردم به شکل طبیعی در برابر تغییر مقاومت می‌کنند،

especially when it's imposed on them.

خصوصا وقتی به آنها تحمیل شود.

But there are things that organizations do that make change even harder

اما کار‌هایی وجود دارد که سازمان‌ها می‌کنند که این تغییر را برای مردم سخت‌تر

and more exhausting for people than it needs to be.

و طاقت فرساتر از آنچه باید باشد می‌کند.

First of all,

اول از همه،

leaders often wait too long to act.

رهبران در اجرا تاخیر زیادی می‌کنند.

As a result,

و در نتیجه،

everything is happening in crisis mode.

همه‌ چیز حالت بحرانی پیدا می‌کند.

Which, of course, tends to be exhausting.

که، البته طاقت فرسا است.

Or, given the urgency,

یا، با توجه به اضطرار،

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

کاری که می‌کنند این است که تنها به دنبال نتایج کوتاه مدت هستند،

but that doesn't give any hope for the future.

اما این کار امیدی برای آینده ایجاد نمی‌کند.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

یا تنها یک کار سطحی، و یکباره انجام می‌دهند،

hoping that they can return back to business as usual

به این امید که به کار همیشگی خود برگردند

as soon as the crisis is over.

وقتی که بحران تمام شد.

This kind of approach

این روش

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

مثل کاری است که در آماده سازی دانشجو‌ها قبل از امتحان انجام می‌شود.

In order to get test scores to go up,

برای اینکه نمره‌شان بیشتر شود،

teachers will end up teaching to the test.

استادها نهایتا خود امتحان را آموزش می‌دهند.

Now, that approach can work;

این روش کار می‌کند؛

test results often do go up.

و نمره‌ها بالا می‌رود.

But it fails the fundamental goal of education:

اما در هدف بنیادی آموزش شکست خورده‌ایم:

to prepare students to succeed over the long term.

آماده کردن دانشجویان برای موفقیت بلند مدت.

So given these obstacles,

پس با توجه به این موانع،

what can we do

کاری که می‌شود

to transform the way we transform organizations

برای تغییر روش تحول سازمانی

so rather than being exhausting,

بجای فرسایش انجام داد،

it's actually empowering and energizing?

در واقع قدرت بخشی و انرژی زایی است.

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

برای انجام این کار، باید بر پنج ضرورت استراتژیک تمرکز کرد،

all of which have one thing in common:

همه این‌ها یک چیز مشترک دارند:

putting people first.

مقدم دانستن مردم.

The first imperative for putting people first

اولین ضرورت مقدم دانستن مردم

is to inspire through purpose.

انگیزه دادن از راه هدف است.

Most transformations have financial and operational goals.

بیشتر تحول‌ها اهداف مالی و اجرایی دارند.

These are important and they can be energizing to leaders,

این‌ها مهمند و می‌توانند برای مدیران انرژی زا باشند،

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

اما به نظر برای بیشتر افراد سازمان انگیزشی ندارد.

To motivate more broadly,

برای ایجاد انگیزش گسترده،

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

تحول باید با حسی عمیقتر از هدف مرتبط باشد.

Take LEGO.

برای مثال لگو.

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

گروه لگو یک شرکت جهانی غیر عادی است.

Under their very capable leadership,

تحت مدیریت بسیار کارامدش،

they've actually undergone a series of transformations.

آنها تحول‌های متعددی را گذرانده‌اند.

While each of these has had a very specific focus,

که هر کدامشان هدف خاصی داشت،

the North Star,

نورث استار،

linking and guiding all of them,

تمامی آنها را مرتبط و هدایت می‌کرد،

has been Lego's powerful purpose:

که هدف قدرتمند لگو بوده:

inspire and develop the builders of tomorrow.

الهام بخش و توسعه دهنده آینده سازان باش.

Expanding globally?

گسترش جهانی؟

It's not about increasing sales,

ربطی به افزایش فروش ندارد،

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

اما دسترسی دادن به قطعه‌های لگو برای میلیون‌ها بچه بیشتر

Investment and innovation?

سرمایه گزاری است یا نوآوری؟

It's not about developing new products,

ربطی به توسعه محصولات جدید ندارد،

but about enabling more children

اما این کار به بچه‌های بیشتری امکان می‌دهد

to experience the joy of learning through play.

تا از راه بازی یاد بگیرند.

Not surprisingly,

و این عجیب نیست،

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

که حس عمیقی از هدفمندی به شدت به کارمندان لگو انگیزه می‌دهد.

The second imperative for putting people first

ضرورت دوم در مقدم دانستن مردم

is to go all in.

این است که همگی با هم باشیم.

Too many transformations

خیلی از تحول‌ها

are nothing more than head-count cutting exercises;

چیزی جز تمرین تعدیل نیرو نیست ؛

layoffs under the guise of transformation.

اخراج، زیر ماسک تحول.

In the face of relentless competition,

وجود رقابت‌های بی‌رحمانه،

it may well be that you will have to take the painful decision

بخوبی می‌تواند دلیل آن باشد تا شما تصمیم دردناک

to downsize the organization,

کوچک کردن سازمان را بگیرید،

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

درست مثل اینکه بخواهی برای دویدن در ماراتون کمی وزن کم کنی.

But losing weight alone

اما تنها وزن کم کردن

will not get you across the finish line with a winning time.

شما را در خط پایان برنده نمی‌کند.

To win

برای پیروزی

you need to go all in.

باید با تمام وجود حرکت کنی.

You need to go all in.

باید با تمام وجود حرکت کنی.

Rather than just cutting costs,

بجای تنها کاهش هزینه‌ها،

you need to think about initiatives

باید به انگیزه‌هایی فکر کنی

that will enable you to win in the medium term,

که موجب پیروزی تو در میان مدت می‌شود،

initiatives to drive growth,

انگیزه‌هایی برای رشد بیشتر،

actions that will fundamentally change the way the company operates,

فعالیت‌هایی که به شکلی بنیادی عملکرد شرکت شما را تغییر می‌دهد،

and very importantly,

و بسیار مهم است،

investments to develop the leadership and the talent.

تا در توسعه رهبری و استعداد‌ها سرمایه گزاری شود.

The third imperative for putting people first

سومین ضرورت در مقدم دانستن مردم

is to enable people with the capabilities

دادن توان به کسانی است

that they need to succeed during the transformation and beyond.

که باید در طول تحول و بعد از آن موفق شوند.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

در این سالها در چند مسابقه ورزش‌های سه گانه شرکت کرده‌ام.

You know, frankly, I'm not that good,

اگر راستش را بگویم، آنقدر‌ها هم خوب نیستم،

but I do have one distinct capability;

اما یک توان مشخص دارم؛

I am remarkably fast at finding my bike.

در پیدا کردن دوچرخه خیلی سریعم.

(Laughter)

( خنده حضار )

By the time I finish the swim,

وقتی که شنا را تمام می‌کنم،

almost all the bikes are already gone.

تقریبا همه دوچرخه‌ها رفته‌اند.

(Laughter)

( خنده حضار )

Real triathletes know that each leg --

ورزش‌کاران رشته سه‌گانه می‌دانند که هر قسمت --

the swim, the bike, the run --

شنا، دوچرخه سواری، دو --

really requires different capabilities,

توانایی‌های متفاوتی را لازم دارد،

different tools,

ابزار‌های متفاوتی،

different skills, different techniques.

مهارت‌های متفاوتی، شیوه‌های مختلفی.

Likewise when we transform organizations,

به همین شکل وقتی سازمان را متحول می‌کنیم،

we need to be sure that we're giving our people

باید مطمئن باشم که به آدمهایمان

the skills and the tools they need along the way.

ابزار و مهارت کافی در این مسیر را بدهیم.

Chronos,

کرونوس،

a global software company,

یک شرکت جهانی نرم‌افزاری است.

recognized the need to transfer from building products --

این واقعیت را فهمید که باید از ساخت محصولات --

software products --

محصولات نرم‌افزاری --

to building software as a service.

به ساخت نرم افزار به شکل فروش خدمت تغییر کند.

To enable its people to take that transformation,

برای آنکه بتواند کارمندانش را برای این تغییر آماده کند،

first of all they invested in new tools

در ابتدا در ابزارهای جدید سرمایه گزاری کردند

that would enable their employees to monitor the usage of the features

که به کارکنانش اجازه می‌داد تا میزان استفاده از ویژگی‌ها

as well as customer satisfaction with the new service.

و همینطور میزان رضایت مندی را اندازه بگیرند.

They also invested in skill development,

آنها همچنین در توسعه مهارت‌ها سرمایه گزاری کردند،

so that their employees would be able

تا کارکنان بتوانند

to resolve customer service problems on the spot.

مشکلات خدماتی مشتریان را در محل حل کنند.

And very importantly,

و خصوصا،

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

الگوی رفتاری کار‌های مشترک مورد نیاز را تقویت کردند

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

تا بتوانند بهترین تجربه را برای مشتریان فراهم کنند.

Because of these investments,

بخاطر این سرمایه گزاری‌ها،

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

بجای غرق شدن در این تغییرات،

Chronos employees actually felt energized

کارکنان کرونوس احساس قدرتمندی

and empowered in their new roles.

و توانایی در کار‌های جدید کردند.

In the era of "always-on" transformation,

در دوران تغییرات «همیشگی»،

change is a constant.

تحول دائمی است.

My fourth imperative therefore

بنابر این چهارمین ضرورت

is to instill a culture of continuous learning.

القای فرهنگ یادگیری دائمی است.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

وقتی که ساتیا نادلا مدیر عامل مایکرو‌سافت شد

in February 2014,

در فوریه ۲۰۱۴،

he embarked on an ambitious transformation journey

او یک تحول جاه‌طلبانه را آغاز کرد تا شرکت را

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

برای رقابت در دنیایی که تلفن همراه، و رایانش ابری اولویت دارد آماده کند.

This included changes to strategy,

این کار نیازمند تغییر در استراتژی،

the organization

در سازمان،

and very importantly, the culture.

و از همه مهمتر در فرهنگ است.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

فرهنگ مایکروسافت در آن وقت کاملا مجذا و پر از رقابت‌های داخلی بود--

not exactly conducive to learning.

که خیلی مناسب یادگیری نبود.

Nadella took this head-on.

نادلا با این موضوع مستقیما بر‌خورد کرد

He rallied his leadership around his vision

او تمامی توان رهبری خود را بر این دیدگاه متمرکز کرد

for a living, learning culture,

ایجاد فرهنگی مبتنی بر زندگی و یادگیری،

shifting from a fixed mindset,

تغییر از تفکری ثابت،

where your role was to show up as the smartest person in the room,

که نقشت این بود که خودت را باهوش ترین فرد موجود نشان دهی،

to a growth mindset,

به تفکری مبتنی بر رشد،

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

جایی که نقشت شنیدن، یاد گرفتن و بهتر کردن آدمهاست.

Well, early days,

خوب از اوائل کار،

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

کارمندان مایکروسافت به این تغییر فرهنگی توجه کرده بودند --

clear evidence of Microsoft putting people first.

نمومنه‌ای روشن از مقدم دانستن مردم توسط مایکروسافت.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

پنجمین و آخرین ضرورت مشخصا مربوط به رهبران است.

In a transformation,

در یک تحول،

a leader needs to have a vision,

رهبر باید بینش داشته باشد،

a clear road map with milestones,

یک مسیر مشخص راه با زمانبندی‌های معین،

and then you need to hold people accountable for results.

و بعد باید افراد را در نتایج مسئول کنی.

In other words, you need to be directive.

به عبارت دیگر، باید راهبر یاشی.

But in order to capture the hearts and minds of people,

اما برای فتح اندیشه و قلب افراد،

you also need to be inclusive.

تو باید فرانگر هم باشی.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

رهبری فراگیر در مقدم دانستن افراد ضروری است.

I live in the San Francisco Bay area.

من در خلیج سان‌فرانسیسکو زندگی می‌کنم.

And right now,

و همین الان،

our basketball team is the best in the league.

تیم بسکتبال ما، بهترین لیگ است.

We won the 2015 championship,

ما مسابقات قهرمانی ۲۰۱۵ را بردیم،

and we're favored to win again this year.

و منتخب قرمانی امسال هم هستیم.

There are many explanations for this.

دلایل زیادی برای این وجود دارد.

They have some fabulous players,

آنها بازیکنانی عالی دارند،

but one of the key reasons

اما یکی از دلایل کلیدی

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

سرمربی شان، استیو کِر، یک رهبر فراگیر است.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

وقتی «کِر» در ۲۰۱۴ به تیم واریرز آمد،

the Warriors were looking for a major transformation.

واریرز بدنبال یک تحول بزرگ بود.

They hadn't won a national championship since 1975.

از ۱۹۷۵ برنده هیچ عنوان قهرمانی ملی نشده بود.

Kerr came in, and he had a clear vision,

«کِر» وارد شد، و بینشی واضح داشت،

and he immediately got to work.

بدون درنگ باید وارد کار می‌شد.

From the outset,

از ابتدا،

he reached out and engaged the players and the staff.

مستقیما در ارتباط با بازیکنان و کارکنان قرار گرفت.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

او محیطی آزادی برای بحث و تبادل نظر ایجاد کرد.

During games he would often ask,

در طول بازی ها اغلب می‌پرسید،

"What are you seeing that I'm missing?"

« فکر می‌کنید من چه چیزی را نمی‌بینم؟»

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

یکی از بهترین نمونه‌ها در بازی چهارم فینال مسابقات ۲۰۱۵ پیش آمد.

The Warriors were down two games to one

واریرز دو بر یک در نتیجه بازی‌ها عقب بود

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

وقتی که «کِر» تصمیم گرفت تا ترکیب آغازین تیم را عوض کند؛

a bold move by any measure.

که حرکتی شجاعانه از هر نظر بود.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

واریرز بازی را برد و به سمت قهرمانی حرکت کرد.

And it is widely viewed

و از دید عموم

that that move was the pivotal move in their victory.

این حرکتی محوری برای پیروزیشان بود.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

جالب است بدانید که، این در واقع نظر «کِر» نبود.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

این نظر دستیار ۲۸ ساله او، نیک اورن بود.

Because of Kerr's leadership style,

بخاطر شیوه مدیریت «کِر»،

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

اورن در ارائه نظرش احساس راحتی می‌کرد.

And Kerr not only listened,

و«کِر» نه تنها گوش کرد،

but he implemented the idea

بلکه آن را اجرا هم کرد

and then afterwards,

و بعد از آن،

gave U'Ren all the credit --

اعتبار این کار را هم به اورن داد --

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

تمامی این اعمال با راهکار رهبری فراگیر او هماهنگ است.

In the era of "always-on" transformation,

در دوران تحول‌های «همیشگی»،

organizations are always going to be transforming.

سازمان‌ها دائما در حال تحولند.

But doing so does not have to be exhausting.

اما انجام این کار‌ها نباید طاقت فرسا باشد.

We owe it to ourselves,

ما به خودمان مدیونیم،

to our organizations

به سازمان‌هایمان

and to society more broadly

و به اجتماع در کل

to boldly transform our approach to transformation.

برای تغییر شجاعانه روش‌هایمان در تحول.

To do that,

برای این کار،

we need to start putting people first.

باید از مقدم دانستن مردم شروع کنیم.

Thank you.

متشکرم.

(Applause)

( تشویق حضار )