5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

Translator: Myo Aung Reviewer: sann tint

Have you ever noticed when you ask someone to talk

ခင်ဗျားတို့က တစ်ဦးဦးကို သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ရေး ဘဝ

about a change they're making for the better in their personal lives,

ပိုကောင်းလာရန် ပြုလုပ်နေတဲ့ အပြောင်းအလဲ အကြောင်းကိုမေးကြည့်ရင်

they're often really energetic?

သူတို့ တက်ကြွခြင်း မရှိတာ သတိထားမိကြလား။

Whether it's training for a marathon,

မာရသွန် ပြေးပွဲအတွက် လေ့ကျင့်တာ၊

picking up an old hobby,

အကျင့်အဟောင်းကို ဒါမှမဟုတ်

or learning a new skill,

ကျွမ်းကျင်မှု အသစ်ကို ပြန်ဖေါ်ရေးဟာ

for most people,

လူအများစုအတွက်

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

ကိုယ့်ကိုကိုယ် ပြောင်းလဲရေး စီမံကိန်းတွေဟာ သိပ်ကို အပြုသဘော ခံစားမှုနဲ့ ဆက်စပ်ပါတယ်။

Self-transformation is empowering,

ကိုယ့်ကိုကိုယ် ပြောင်းမှုဟာ အားတက်ဖွယ် ကောင်းတယ်၊

energizing, even exhilarating.

ခွန်အားတွေ ပေးတဲ့ အပြင် ရွှင်မြူးစရာ ကောင်းတယ်။

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

ကိုယ့်ကိုကိုယ် ကူညီရေး စာအုပ် တချို့ရဲ့ ခေါင်းစီးတွေကို ယူကြည့်ပါ-

"Awaken the Giant Within,"

"ကိုယ့်ထဲက အာဂပုဂ္ဂိုလ်ကို နှိုးပေးပါ"၊

"Practicing the Power of Now,"

"ပစ္စုပန်ရဲ့ စွမ်းပကားကို အသုံးချခြင်း"၊

or here's a great one we can all relate to,

ဒါမှမဟုတ် ကျွန်ုပ်တို့ အားကိုးလို့ ရနိုင်တာ ရှိတယ်-

"You are a Badass:

"သင်ဟာ ဒူပေနာပေခံနိုင်သူပါ။

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

ကိုယ်ရဲ့ ကြီးမြတ်မှုကို သံသယဖြစ်မှု ရပ်စဲ လိုက်ပြီး အံ့ဖွယ် ဘဝကို စတင် နေထိုင်ပါ။"

(Laughter)

(ရယ်မောသံများ)

When it comes to self-transformation,

ကိုယ့်ကိုကိုယ် ပြောင်းလဲတော့မယ်ဆိုရင်

you can't help but get a sense of the excitement.

တက်တက်ကြွကြွ မဖြစ်လို့ကို လုပ်လို့ မရနိုင်ပါ။

But there's another type of transformation

ဒါပေမဲ့၊ စိတ်ခံစားချက်ဆိုင်ရာ လုံးဝကို မတူတဲ့ နေရာကို ယူတတ်တဲ့

that occupies a very different emotional space.

ပြောင်းလဲမှု ပုံစံမျိုးလည်း ရှိပါသေးတယ်။

The transformation of organizations.

အဖွဲ့အစည်းများအား ပြောင်းလဲခြင်းကို ဆိုလိုတာပါ။

If you're like most people,

ခင်ဗျားတို့ဟာ သူများတွေလိုပဲ

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

“ကျွန်ုပ်တို့ အဖွဲ့အစည်းဟာ အပြောင်းအလဲ တစ်ခုကို စတင်တော့မယ်” ဆိုတာကို ကြားရင်၊

you're thinking, "Uh-oh."

’’အို၊ အာ” လို စဉ်းစားတတ်ရင်။

(Laughter)

(ရယ်သံများ)

"Layoffs."

"အလုပ်မှထုတ်ပစ်မှုများ။"

The blood drains from your face,

ခင်ဗျားရဲ့ မျက်နှာဟာ နီမြန်းလာကာ၊

your mind goes into overdrive,

စိတ်ထဲမှာ တစ်နေရာမှာ ပုန်းနေချင်တယ်၊

frantically searching for some place to run and hide.

ထွက်ပြေးလျက် ပုန်းနေနိုင်မယ့် နေရာကို ဆောက်တည်ရာမရ ရှာချင်တယ်။

Well, you can run,

ထွက်ပြေးလို့ကတော့ ရနိုင်ပေမဲ့၊

but you really can't hide.

ပုန်းလို့ကတော့ မရနိုင်ပါ။

Most of us spend the majority of our waking hours

ကျွန်ုပ်တို့ အများစုဟာ နှိုးနေတဲ့ နာရီတွေ အများဆုံးကို

involved in organizations.

အဖွဲ့အစည်းများထဲ ဖြုန်းခဲ့ရတာ။

And due to changes in globalization,

ပြီးတော့ လုပ်ငန်းတွေကို တကမ္ဘာလုံးသို့ ချဲ့ထွင်လာခြင်းကြောင့်

changes due to advances in technology

နည်းပညာတွေထဲက တိုးတက်မှုတွေနဲ့

and other factors,

အခြား အချက်တွေကြောင့်

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ အဖွဲ့အစည်းများဟာ တချိန်လုံး လိုက်ဖက်အောင် ပြောင်းလဲကြရတယ်။

In fact,

လက်တွေ့မှာ၊

I call this the era of "always-on" transformation.

ကျွန်တော်က ဒါကို "အမြဲတမ်း" ပြောင်းလဲနေရတဲ့ ခေတ်လို့ ခေါ်ချင်တယ်။

When I shared this idea with my wife Nicola,

ဒီစိတ်ကူးကို ကျွန်တော့ဇနီး Nicola ကို ပြောရာ၊

she said, "Always-on transformation?

"အမြဲတမ်း ပြောင်းလဲနေရခြင်း တဲ့လား၊

That sounds exhausting."

အဲဒါတကယ့် စိတ်ပျက်စရာကြီးမျိုး" တဲ့။

And that may be exactly what you're thinking --

ခင်ဗျားတို့ အားလုံးလည်း အလားတူပဲ စဉ်းစားနိုင်တယ်၊

and you would be right.

ခင်ဗျားတို့ မှန်ပါလိမ့်မယ်။

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

အဖွဲ့အစည်းများကို ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုကို ကျွန်ုပ်တို့ အမြဲတမ်း လုပ်လာခဲ့ကြသလို

the way we always have been.

ဆက်ပြီးလုပ်မယ်ဆိုရင် ပေါ့လေ။

But because we can't hide,

ကျွန်ုပ်တို့က ပုန်းနေလို့ မရနိုင်ဘူးဆိုတော့

we need to sort out two things.

အရာနှစ်ခုကို ဖြေရှင်းကြရန် လိုတယ်။

First,

ပထမက၊

why is transformation so exhausting?

ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုဟာ ဘာဖြစ်လို့ စိတ်ပျက်စရာ ကောင်းတာလဲ။

And second, how do we fix it?

ဒုတိယက အဲဒါကို ဘယ်လို ဖြေရှင်းကြလဲ။

First of all,

ရှေးဦးစွာ၊

let's acknowledge that change is hard.

ပြောင်းလဲမှုများဟာ ခဲယဉ်းတာကို အသိအမှတ်ပြုကြပါစို့။

People naturally resist change,

လူတွော ပြောင်းလဲမှုကို ခုခံကြမှာ သဘာဝပါပဲ၊

especially when it's imposed on them.

အထူးသဖြင့်၊ သူတို့နဲ့ သက်ဆိုင်နေတယ် ဆိုရင်ပေါ့လေ။

But there are things that organizations do that make change even harder

ဒါပေမဲ့ အချို့သော အဖွဲ့အစည်းများဆိုရင် အပြောင်းအလဲတွေက လူတွေအတွက်

and more exhausting for people than it needs to be.

အလိုလိုနေရင်း ခက်ခဲရာမှာထက်ကို ပိုခက်အောင် လုပ်တတ်ကြပါတယ်။

First of all,

အဖြစ်များတာက၊

leaders often wait too long to act.

ခေါင်းဆောင်တို့ဟာ စတင် လုပ်ဆောင်ရေးကို သိပ်ကြာမြင့်စွာ စောင့်နေတတ်ကြတယ်။

As a result,

အဲဒါကြောင့်မို့လို့

everything is happening in crisis mode.

အရာရာတိုင်းဟာ အကျပ်အတည်း အသွင်မျိုး ဆောင်လာတတ်တယ်။

Which, of course, tends to be exhausting.

ဒီတော့ အဲဒါတွေဟာ စိတ်ညစ်စရာ ဖြစ်လာတတ်တယ်။

Or, given the urgency,

အရေးပေါ် အခြေအနေမျိုး ဖြစ်တယ် အခါမှာ၊

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

သူတို့ဟာ ရေတို ရလဒ်များ ရရှိရေးကိုသာ အာရုံစိုက်နိုင်ကြရာ

but that doesn't give any hope for the future.

အဲဒါဟာ အနာဂတ်အတွက် မျော့်လင့်ချက်တွေကို မပေးနိုင်ပါ။

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

ဒါမှမဟုတ် သူတို့ဟာ အပြင်ပန်းအားဖြင့်သာ တချက်တည်း ချဉ်းကပ်ဖြေရှင်းလျက်

hoping that they can return back to business as usual

အကျပ်အတည်းကို ကျော်လွန်ပြီးတဲ့ နောက်မှာ သူတို့ဟာ ပုံမှန် အတိုင်း

as soon as the crisis is over.

ပြန်လုပ်ကိုင်နိုင်ကြမယ်လို့ မျှော်လင့်ကြမယ်။

This kind of approach

အဲဒီလို ချဉ်းကပ်မှုဟာ

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

ပုံမှန် စမ်းသပ်မှုများမှာ အမှတ်ရဖို့အတွက် ကျောင်းသား အချို့ ကြိုးပမ်းမှုနဲ့ တူနေတယ်။

In order to get test scores to go up,

စမ်းသပ်မှု အမှတ်တွေကို မြှင့်ပေးနိုင်ရန်

teachers will end up teaching to the test.

ဆရာဟာ စမ်းသပ်မှုအတွက် ပို့ချမှုကို အဆုံးသတ်ပစ်ပါမယ်။

အဲဒီချဉ်းကပ်မှုဟာ အလုပ်ဖြစ်နိုင်တယ်၊

Now, that approach can work;

test results often do go up.

စမ်းသပ်မှု အမှတ်တွေ မြင့်တတ်ကြတယ်။

But it fails the fundamental goal of education:

ဒါပေမဲ့ အဲဒါဟာ ပညာရေးရဲ့ အခြေခံအကျဆုံး ပန်တိုင် ဖြစ်တဲ့

to prepare students to succeed over the long term.

ကျောင်းသားတွေကို ရေရှည်မှာ အောင်မြင်ရန် ပြင်ဆင်ပေးရေးဆိုတာကို လွတ်သွားပါမယ်။

So given these obstacles,

အဲဒီလို အခက်အခဲတွေကို သိထားတဲ့ နောက်မှာ၊

what can we do

ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ အဖွဲ့အစည်းများအား

to transform the way we transform organizations

ပြုပြင်ပြောင်းမှုကို စိတ်ပျက်စရာမျိုး မဟုတ်ဘဲ လက်တွေ့တွင်

so rather than being exhausting,

လုပ်ပိုင်ခွင့်များ တိုးပေးကာ

it's actually empowering and energizing?

ပိုတက်ကြွလာစေအောင် ဘယ်လို လုပ်ကြရမလဲ။

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

အဲဒီလို ပြုလုပ်နိုင်ရန်အတွက် ကျွန်ုပ်တို့က တူတဲ့ အချက်တစ်ခုပါတဲ့ မလုပ်မနေရ

all of which have one thing in common:

မဟာဗျူဟာ ငါးချက်ကို အာရုံစိုက် လုပ်ကိုင်ရန် လိုပါတယ်-

putting people first.

လူတွေကို ရှေ့ဆုံးမှ ထားစဉ်းစားရန် ဖြစ်ပါတယ်။

The first imperative for putting people first

လူတွေကို ရှေ့တန်းတင်ရေးအတွက် ပထမဦးဆုံး မလုပ်မနေရက

is to inspire through purpose.

ရည်ရွယ်ချက်မှ တစ်ဆင့် လှုံ့ဆော်ရမယ်။

Most transformations have financial and operational goals.

ပြောင်းလဲမှု အများစုဆီမှာ ဘဏ္ဍာရေး၊ လုပ်ကိုင်ရေး ပန်းတိုင်များ ရှိတယ်။

These are important and they can be energizing to leaders,

၎င်းတို့ဟာ အရေးကြီးပြီး ခေါင်းဆောင်များ အတွက် အားရစရာ ဖြစ်နိုင်ကြပေမဲ့

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

အဖွဲ့အစည်းထဲက လူအများစု အတွက်တော့ သိပ် ဆွဲဆောင်မှု မရှိလှပါ။

To motivate more broadly,

ပိုပြီး ကျယ်ပြ့န်စွာ လှုံ့ဆော်ရန်၊

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

ပြောင်းလဲမှုကို ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ နက်ရှိုင်းစွာ ဆက်စပ်ပေးရန် လိုတယ်။

Take LEGO.

LEGO ကို ယူကြည့်မယ်။

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

LEGO အုပ်စုဟာ အလွန့်အလွန် ထူးခြားတဲ့ နိုင်ငံတကာကုမ္ပဏီကြီးပါ။

Under their very capable leadership,

ထက်မြက်တဲ့ ခေါင်းဆောင်များဖြင့်

they've actually undergone a series of transformations.

ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှု တသီကြီးကို သူတို့ တကယ် ဖြတ်ကျော်နေကြတယ်။

While each of these has had a very specific focus,

၎င်းတို့ တစ်ခုချင်းစီမှာ အထူးအာရုံ စိုက်ရမယ့် အချက် ရှိခဲ့ပေမဲ့၊

the North Star,

North Star ကျတော့၊

linking and guiding all of them,

၎င်းတို့ အားလုံးကို ချိတ်ဆက် ညွှန်ကြားပေးနေရာ

has been Lego's powerful purpose:

Lego ရဲ့ အားကောင်းတဲ့ ရည်ရွယ်ချက်က

inspire and develop the builders of tomorrow.

အနာဂတ်ကို တည်ဆောက်ကြမယ့်သူတွေကို လှုံ့ဆော်ပေးရန် နှင့် ဖွံ့ဖြိုးလာစေရန်ပါ။

တကမ္ဘာလုံးသို့ တိုးချဲ့ချင်လား။

Expanding globally?

It's not about increasing sales,

ရောင်းချမှု တိုးလာရေးကို မဟုတ်ဘဲ၊

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

သန်းချီရှိတဲ့ နောက်ထပ် ကလေးတွေကို LEGO ဆောက်လုပ်ရေး အုတ်တွေကို စီစဉ်ပေးရန်ပါ။

Investment and innovation?

ရင်းနှီးမှု နှင့် တီထွင်မှု လား။

It's not about developing new products,

ထုတ်ကုန် အသစ်တွေကို ပြုစုရေးကို မဟုတ်ဘဲ၊

but about enabling more children

ကစားမှုမှ တစ်ဆင့် ကလေးတွေကို ပျော်ရွှင်မှုကို

to experience the joy of learning through play.

ခံစားလာနိုင်အောင် စီစဉ်ပေးမှုကို ဆိုလိုတာပါ။

Not surprisingly,

အဲဒီလို ရည်ရွယ်ချက်ရဲ့

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

နက်ရှိုင်းလှတဲ့ အနှစ်သာရက လူတွေကို မြင့်မားစွာ တက်ကြွစေရန် လှုံ့ဆော်နိုင်တယ်။

The second imperative for putting people first

လူတွေကို ရှေ့တန်းတင်ပေးရန် ဒုတိယ မလုပ်မနေရ လိုအပ်ချက်က

is to go all in.

အစွမ်းကုန် လုပ်ရပါမယ်။

Too many transformations

ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှု အများစုက

are nothing more than head-count cutting exercises;

လူဦးရေကို လျှော့ချပစ်ရန် ကြိုးပမ်းမှုတွေ ဖြစ်ကြတယ်၊

layoffs under the guise of transformation.

ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှု ဆိုတဲ့ အမည်ကို တပ်ပြီး လူတွေကို အလုပ်မှ ထုတ်ပစ်ကြတာပါ။

In the face of relentless competition,

အလျှော့မပေးစတမ်း ယဉ်ပြိုင်နေရတော့၊

it may well be that you will have to take the painful decision

ခင်ဗျားတို့ဟာလည်း ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းကို လျှော့ချရမယ့် နာကျင်ဖွယ် ဆုံးဖြတ်ချက်ကို

to downsize the organization,

ချမှတ်ချင် ချမှတ်လာရနိုင်တယ်၊

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

မာရသွန် ပြေးပွဲထဲ ဝင်ပြေးနိုင်ရန်အတွက် ကိုယ်အလေးချိန် လျှော့ချရန် လိုသလိုပါ။

ဒါပေမဲ့ အလေးချိန်ကို

But losing weight alone

will not get you across the finish line with a winning time.

လျှော့ချမှု တစ်ခုတည်းကိုက ပြေးပွဲကို သတ်မှတ်ချိန်အတွင်း မပြီးစေနိုင်ပါ။

To win

နိုင်ရန်အတွက်

you need to go all in.

အစွမ်းကုန် လုပ်ရပါမယ်။

You need to go all in.

အစွမ်းကုန် လုပ်ရန် လိုတယ်။

Rather than just cutting costs,

စရိတ်စကတွေကို ဖြတ်တောက်မှုထက်၊

you need to think about initiatives

တာတိုကာလအတွင်းမှာ ခင်ဗျားကို နိုင်လာစေမယ့်

that will enable you to win in the medium term,

လုပ်ဆောင်စရာတွေကို စဉ်းစားရမယ်၊

initiatives to drive growth,

ကြီးထွားမှုကို မောင်းနှင်ပေးမယ့် အစီအစဉ်တွေ၊

actions that will fundamentally change the way the company operates,

ကုမ္ပဏီရဲ့ လုပ်ကိုင်မှုတွေကို အခြေခံမှအစ ပြောင်းလဲပစ်ကြမယ့် လုပ်ဆောင်စရာတွေ၊

and very importantly,

အရေးကြီးဆုံးက၊

investments to develop the leadership and the talent.

ရှေ့ဆောင်မှု နဲ့ လုပ်နိုင်စွမ်းကို မြှင့်တင်ပေးမယ့် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုပါ။

The third imperative for putting people first

လူတွေကို ရှေ့တန်း တင်ပေးရန် တတိယ မလုပ်မနေရ က

is to enable people with the capabilities

ပြုပြင်မှု ကာလအတွင်း နဲ့ နောက်ပိုင်းတွင်ပါ အောင်မြင်ရန်

that they need to succeed during the transformation and beyond.

လိုအပ်ကြောင်း အစွမ်းအစ ရှိသူများကို စည်းရုံးရန် ဖြစ်ပါတယ်။

လွန်ခဲ့တဲ့ နှစ်များအတွင်းမှာ ကျွန်တော်ဟာ ထရီအာသလွန် တသီကြီးထဲ ပါခဲ့တယ်။

Over the years I've competed in a number of triathlons.

You know, frankly, I'm not that good,

ကျွန်တော် သိပ်မတော်တာကို ဝန်ခံရပေမဲ့၊

but I do have one distinct capability;

ကျွန်တော့ဆီမှာ ထူးခြားတဲ့ အရည်အချင်း တစ်ခုတော့ ရှိတယ်၊

I am remarkably fast at finding my bike.

ကျွန်တော်ဟာ ကိုယ့်စက်ဘီးကို ရှာရာတွင် သိပ်မြန်တဲ့သူပါ။

(Laughter)

(ရယ်မောသံများ)

By the time I finish the swim,

ကျွန်တော်က ရေကူးမှုကို ပြီးဆုံးချိန်မှာ၊

almost all the bikes are already gone.

ကျန်တဲ့လူ အားလုံးနီးပါက ထွက်သွားကြပါပြီ။

(Laughter)

(ရယ်မောသံများ)

Real triathletes know that each leg --

အဲဒီသုံးမျိုးထဲ ပါဝင်ပြိုင်သူတို့က ကစားနည်း တစ်ခုစီဟာ

the swim, the bike, the run --

ရေကူးမှု၊ စက်ဘီးစီးမှု၊ ပြေးမှုဟာ

really requires different capabilities,

အစွမ်းအစ အမျိုးမျိုး လိုအပ်တာ သိတယ်၊

different tools,

ကိရိယာတွေ အမျိုးမျိုး လိုအပ်တယ်၊

different skills, different techniques.

ကျွမ်းကျင်မှု၊ နည်းပညာတွေလည်း မတူပါဘူး။

Likewise when we transform organizations,

အလားတူပဲ ကျွန်တော်တို့က အဖွဲ့အစည်းတွေကို ပြုပြင်ပြောင်းလဲမယ်ဆိုရင်၊

we need to be sure that we're giving our people

ကျွန်တော်တို့ဟာ ကျွန်တော်တို့ရဲ့ လူတွေကို လိုအပ်တဲ့

the skills and the tools they need along the way.

ကျွမ်းကျင်မှုများ နဲ့ ကိရိယာတွေကို သူတို့အတွက် စီစဉ်ပေးရန် လိုတယ်။

Chronos,

Chronos လို့ခေါ်တဲ့

a global software company,

နိုင်ငံတကာ ဆော့ဝဲ ကုမ္ပဏီဆိုရင်၊

recognized the need to transfer from building products --

ဆောက်လုပ်ရေး ထုတ်ကုန်များမှ နေပြီး၊

software products --

ဆော့ဝဲ ထုတ်ကုန်များမှ နေပြီး

to building software as a service.

ဆော့ဝဲ ဆောက်လုပ်မှကို ဝန်ဆောင်မှု တစ်ခုအဖြစ် ပြောင်းရန် စိတ်ကူးရခဲ့တယ်။

To enable its people to take that transformation,

၎င်းထဲက လူတွေကို ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုကို လက်ခံလာနိုင်ရန်၊

first of all they invested in new tools

သူတို့ရဲ့ လုပ်သားတွေ အနေနဲ့

that would enable their employees to monitor the usage of the features

အင်္ဂါရပ်များအား အသုံးပြုမှုကိုရော ဝန်ဆောင်မှု အသစ်အား ဖောက်သည်များ

as well as customer satisfaction with the new service.

ကျေနပ်မှုကိုပါ စောင့်ကြည့်ခွင့်ပေးမယ့် ကိရိယာအသစ်တွေထဲ ရင်းနှီးခဲ့ကြတယ်။

They also invested in skill development,

သူတို့ဟာ ကျွမ်းကျင်မှု မြှင့်တင်ရေးထဲကိုပါ ရင်းနှီးခဲ့ကြတာမို့လို့၊

so that their employees would be able

သူတို့ လုပ်သားတွေဟာ သုံးစွဲသူတို့ရဲ့

to resolve customer service problems on the spot.

ပြဿနာတွေကို ချက်ချင်း ဖြေရှင်းပေးနိုင်အောင်ပါ။

And very importantly,

ပြီးတော့ အရေးကြီးသေးတာက၊

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

သူတို့ဟာ သုံးစွဲသူတို့ရဲ့ အတွေ့အကြုံတွေကို တစ်ဖက်မှတစ်ဖက်ဆီသို့

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

ချောမွေ့စွာ စီးဆင်း ဖြန့်ဝေပေနိုင်စေမယ့် လုပ်နည်းလုပ်ဟန်တွေဖြင့် အားဖြည့်ခဲ့ကြတယ်။

Because of these investments,

Chronos လုပ်သားတွေက သူတို့ရဲ့

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

ကဏ္ဍအသစ်တွေမှာ လုပ်ပိုင်ခွင့်များဖြင့် တက်ကြွစာ ပါဝင် လုပ်ကိုင်လာကြတာက

Chronos employees actually felt energized

ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုတွေကို အားတက်ခဲ့ကြတာထက် အဲဒီလို

and empowered in their new roles.

ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွေရဲ့ ကျေးဇူးကြောင့် ဖြစ်ခဲ့တာပါ။

In the era of "always-on" transformation,

တချိန်လုံး ပြုပြင်ပြောင်းလဲနေရတဲ့ ခေတ်မှာ

change is a constant.

အပြောင်းအလဲ ဆိုတာ ပုံသေဖြစ်တယ်။

My fourth imperative therefore

အဲဒါကြောင့် ကျွန်တော့ရဲ့ စတုတ္ထ မလုပ်မနေရက

is to instill a culture of continuous learning.

တချိန်လုံး သင်ယူရေး အစဉ်အလာကို မွေးမြူပေးရန်ပါ။

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

Satya Nadella က Microsoft ရဲ့ CEO ဖြစ်လာချိန်မှာ

in February 2014,

၂၀၁၄ ခုနှစ် ဖေဖေါ်ဝါရီလမှာ၊

he embarked on an ambitious transformation journey

သူ့ကုမ္ပဏီကို မိုဘိုင်းဦးစားပေး၊ မိုးတိမ် ဦးစားပေး ကမ္ဘာကြီးမှာ

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

ယှဉ်ပြိင်နိုင်စွမ်းရှိလာအောင် ပြင်ဆင်ရန် ရည်မှန်းချက် ကြီးမားတဲ့ ခရီးကို စခဲ့တယ်။

This included changes to strategy,

အဲဒီထဲမှာ မဟာဗျူဟာကို၊

the organization

အဖွဲ့အစည်းကို၊ ပြီးတော့

and very importantly, the culture.

အရေးကြီးဆုံးက ယဉ်ကျေးမှုကို ပြောင်းလဲရန် ပါခဲ့တယ်။

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

တချိန်တုန်းက Microsoft ရဲ့ ယဉ်ကျေးမှုဟာ ကွဲပြားလျက် အချင်းချင်း ပြိုင်ဆိုင်ရေးပါ၊

not exactly conducive to learning.

သင်ယူရေးကို မထောက်ကူနိုင်ခဲ့ပါ။

Nadella took this head-on.

Nadella က အဲဒါကို ဦးတည်ဖြေရှင်းခဲ့တယ်။

He rallied his leadership around his vision

သူဟာ နေထိုင်မှု၊ သင်ယူရေး ယဉ်ကျေးမှု ဆိုင်ရာ သူ့အမြင်ကို အခြေခံလျက်

for a living, learning culture,

ရောယှက်နေခဲ့တဲ့ စိတ်ဓာတ်မျိုးမှ၊

shifting from a fixed mindset,

အခန်းထဲမှာ အတော်ဆုံးသူပဲ ဆိုတာကို ပြသရေးဟာ အဓိက

where your role was to show up as the smartest person in the room,

ဖြစ်ခဲ့ရာမှ၊ ကြီးထွားရေး စိတ်ဓာတ်မျိုးဆီကို၊

to a growth mindset,

လူတိုင်းက နားထောင်မယ်၊ သင်ယူမယ်၊

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

ပြီးတော့ လူသားထဲက အကောင်းဆုံးကို ထုတ်ယူ ပြသနိုင်မယ့် စိတ်ဓာတ်ကို ပျိုးထောင်ခဲ့တယ်။

Well, early days,

တကယ်တော့ အစောပိုင်းတွင်၊

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

Microsoft လုပ်သားတွေဟာ ယဉ်ကျေးမှု ဆိုင်ရာ အဲဒီ ရွှေ့ပြောင်းမှုကို

clear evidence of Microsoft putting people first.

သိခဲ့ကြရာ Microsoft ဟာ လူတွေကို ရှေ့တန်းမှာ တင်လာခဲ့ပါတယ်။

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

ကျွန်တော့ရဲ့ ပဉ္စမနဲ့ နောက်ဆုံး တောင်းဆိုချက်က ခေါင်းဆောင်များအတွက်ပါ။

In a transformation,

ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုထဲတွင်

a leader needs to have a vision,

ခေါင်းဆောင်ထံတွင် အမြင် ရှိရမယ်၊

a clear road map with milestones,

ထင်ရှားတဲ့ မှတ်တိုင်တွေ ပါတဲ့ ပြတ်သားတဲ့ မြေပုံရှိလျက်

and then you need to hold people accountable for results.

လူတွေကို သူတို့ရဲ့ ရလဒ်အတွက် တာဝန်ယူတတ်အောင် လုပ်ပေးရမယ်။

In other words, you need to be directive.

တနည်းပြောရလျှင် သင်ဟာ လမ်းညွှန်ပေးရမယ်။

But in order to capture the hearts and minds of people,

ဒါပေမဲ့ လူတွေရဲ့ နှလုံးသားနဲ့ စိတ်တွေကို ဆွဲဆောင်ယူနိုင်ရန်

you also need to be inclusive.

သင်ကိုယ်တိုင်လည်း အဲဒီထဲ ပါဝင်ရမယ်။

Inclusive leadership is critical to putting people first.

လူတွေကို ရှေ့တန်း တင်ပေးရာတွင် ကိုယ်တိုင် ပါဝင်လျက် ခေါင်းဆောင်ရန် အရေးကြီးတယ်။

I live in the San Francisco Bay area.

ကျွန်တော် San Francisco Bay မှာနေတယ်။

And right now,

ဒီနေ့တွင်

our basketball team is the best in the league.

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ဘတ်စကက်ဘော အသင်းက လိဂ်ထဲ အတော်ဆုံး။

We won the 2015 championship,

ကျွန်တော်တို့ဟာ ၂၀၁၅ ခု ချံပီယံဘွဲ့ကို ဆွတ်ခူးခဲ့ကြတယ်၊

and we're favored to win again this year.

ဒီနှစ်ထဲမှာ ထပ်ပြီး နိုင်မယ်လို့ ခန့်မှန်းရတယ်။

There are many explanations for this.

အဲဒါ့အတွက် ရှင်းလင်းချက်တွေ အများကြီး ရှိတယ်။

They have some fabulous players,

အသင်းထဲမှာ အံ့ဖွယ် အားကစားသမား အချို့ ရှိတယ်၊

but one of the key reasons

ဒါပေမဲ့ သော့ချက်က Steve Kerr ဆိုတဲ့

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

ကိုယ်တိုင် ပါဝင်ကစားတဲ့ ဦးဆောင် နည်းပြဆရာပါပဲ။

When Kerr came to the Warriors in 2014,

Kerr က Warriors အသင်းကို ၂၀၁၄ ခုနှစ်မှာ ရောက်လာတော့၊

the Warriors were looking for a major transformation.

Warriors တွေဟာ အကြီးစား ပြုပြပင်မှုကို လုပ်လိုခဲ့ကြတယ်။

They hadn't won a national championship since 1975.

သူတို့ဟာ ၁၉၇၅ ခုနှစ်ကတည်းက အမျိုးသား ချံပီယံဘွဲ့ကို မရယူနိုင်ခဲ့ကြပါ။

Kerr came in, and he had a clear vision,

Kerr ဝင်လာတော့ သူ့ဆီမှာ ပြတ်သားတဲ့ အမြင်ရှိခဲ့တယ်၊

and he immediately got to work.

သူဟာ ချက်ချင်းဆိုသလို အဲဒါကို ရုပ်လုံးဖေါ်တော့တယ်။

From the outset,

စကတည်းကိုက၊

he reached out and engaged the players and the staff.

သူဟာ အားကစားသမားတွေ နဲ့ ဝန်ထမ်းတွေကို စည်းရုံးနိုင်ခဲ့တယ်။

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

သူဟာ ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ငြင်းခုံရေး နဲ့ တိုင်ပင်ရေး ဝန်းကျင်ကို ဖန်တီးခဲ့တယ်။

လေ့ကျင့် ကစားနေချိန်မှာလည်း သူ မကြာခဏ မေးသေးတာက၊

During games he would often ask,

"What are you seeing that I'm missing?"

"မင်းတို့ မြင်ပေမဲ့ ငါမမြင်လိုက်တာက ဘာတွေများလဲ။"

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

အဲဒါအတွက် အကောင်းဆုံး သာဓကက ၂၀၁၅ ဖိုင်နယ်ပွဲရဲ့ စတုတ္ထဂိမ်းပါပဲ။

The Warriors were down two games to one

Warriors ဟာ တစ်ပွဲနိုင် နှစ်ပွဲ ရှုံးနေစဉ်

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

Kerr ဟာ ကနဦး နေရာယူပုံကို ပြောင်းလဲရန် ဆုံးဖြတ်လိုက်တယ်၊

a bold move by any measure.

ဘယ်လိုဘဲကြည့်ကြည့် ရဲဝံ့လှတဲ့ လုပ်ရပ်ပါ။

Warriors ဟာ အဲဒီ ကစားပွဲကို နိုင်လျက် ချံပီယံဘွဲ့ ဆွတ်ခူးနိုင်ခဲ့တယ်။

The Warriors won the game and went on to win the championship.

And it is widely viewed

သူတို့ရဲ့ အောင်မြင်မှုအတွက်

that that move was the pivotal move in their victory.

အဲဒီ ပြောင်းလဲမှုဟာ ကွေ့ချိုးမှု ဖြစ်ခဲ့တယ်လို့ အများက ယူဆကြပါတယ်။

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

အဲဒါဟာ Kerr ကိုယ်တိုင်ရဲ့ စိတ်ကူး မဟုတ်ခဲ့တာ သိလာရတယ်။

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

သူ့လက်ထောက် ၂၈ နှစ်အရွယ် Nick U'Ren ရဲ့ စိတ်ကူး ဖြစ်ခဲ့တယ်။

Because of Kerr's leadership style,

Kerr ရဲ့ ခေါင်းဆောင်မှု ပုံစံကြောင့်

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

Nick U'Ren ဟာ သူ့စိတ်ကူးကို ချပြလာနိုင်ခဲ့တာပါ။

And Kerr not only listened,

Kerr ဟာ သူ့ကို နားထောင်ခဲ့ရုံသာမက၊

but he implemented the idea

အဲဒီ စိတ်ကူးကို လက်တွေ့ ကျင့်သုံးလိုက်ကာ

and then afterwards,

နောက်ပိုင်းတွင်

gave U'Ren all the credit --

ချီးကျူးမှု အားလုံးကိုပါ U'Ren အားပေးခဲ့ပါတယ်၊

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

အဲဒါဟာ ကိုယ်တိုင်ကိုယ်ကျ ပါဝင်လျက် ရှေ့ဆောင်ရေးဆိုတဲ့ Kerr ရဲ့ ချဉ်းကပ်မှုပါ။

In the era of "always-on" transformation,

တချိန်လုံး ပြုပြင်ပြောင်းလဲရေး ခေတ်ထဲတွင်

organizations are always going to be transforming.

အဖွဲ့အစည်းများဟာ အမြဲပဲ ပြုပြင် ပြောင်းလဲလျက် ရှိနေကြမှာပါ။

But doing so does not have to be exhausting.

ဒါပေမဲ့ အဲဒီလို ပြောင်းလဲမှုဟာ စိတ်ကုန်စရာ မဖြစ်သင့်ပါ။

We owe it to ourselves,

ကျွန်တော်တို့ ကိုယ်တိုင်အတွက်၊

to our organizations

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ အဖွဲ့အစည်းများအတွက်၊

and to society more broadly

ပိုကျယ်ပြန့်စွာ ဆိုရပါက လူ့အဖွဲ့အစည်းအတွက်၊

to boldly transform our approach to transformation.

ပြုပြင်ရေးဆိုင်ရာ ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ချဉ်းကပ်မှုကို ပြောင်းလဲရန် လိုတယ်။

To do that,

အဲဒီလို ပြုလုပ်နိုင်ရန်၊

we need to start putting people first.

ကျွန်တော်တို့ဟာ လူတွေကို ရှေ့တန်း တင်ပေးရန် လိုပါတယ်။

Thank you.

ကျေးဇူးတင်ပါတယ်။

(Applause)

(လက်ခုပ်သံများ)