5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

Fordító: Beata Karda Lektor: Tímea Hegyessy

Have you ever noticed when you ask someone to talk

Észrevették valaha, hogy mikor megkérünk valakit,

beszéljen egy változásról, amit a jó cél érdekében tesznek,

about a change they're making for the better in their personal lives,

they're often really energetic?

gyakran nagyon energikusak?

Akár a maratonra készül,

Whether it's training for a marathon,

picking up an old hobby,

újra elkezd egy régi hobbit,

or learning a new skill,

vagy egy új képességet tanul,

for most people,

a legtöbb embernek,

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

az önátalakítás érzelmileg nagyon pozitív része az életének.

Self-transformation is empowering,

Az önátalakítás motivál,

felvillanyoz és jókedvre derít.

energizing, even exhilarating.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

Csupán vessünk egy pillantást néhány önfejlesztő könyvcímre:

"Awaken the Giant Within,"

"Ébreszd fel a benned szunnyadó óriást,"

"A most hatalma gyakorlatban,"

"Practicing the Power of Now,"

or here's a great one we can all relate to,

vagy ez a remekmű, melyet magunkhoz közelinek érezhetünk:

"Igazán menő vagy:

"You are a Badass:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

Ne kételkedj nagyszerűségedben és kezdj el fantasztikusan élni."

(Laughter)

(Nevetés)

Amikor az önátalakítás jön szóba,

When it comes to self-transformation,

you can't help but get a sense of the excitement.

egyszerűen képtelenség nem érezni, ahogy elönt az izgatottság.

But there's another type of transformation

De van egy másfajta átváltozás,

mely teljesen más érzelmeket gerjeszt.

that occupies a very different emotional space.

A szervezetek átalakulása.

The transformation of organizations.

If you're like most people,

Ha hasonlítunk a többségre,

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

akkor amikor azt halljuk, hogy "A szervezetünk átalakulásba kezd",

you're thinking, "Uh-oh."

arra gondolunk, hogy "hűha".

(Laughter)

(Nevetés)

"Layoffs."

"Elbocsátások."

The blood drains from your face,

Holtsápadtak leszünk,

your mind goes into overdrive,

elkezd kattogni az agyunk,

frantically searching for some place to run and hide.

kétségbeesetten keres egy helyet, ahova elfuthat és elbújhat.

Elszaladhatunk,

Well, you can run,

but you really can't hide.

de nem igazán bújhatunk el.

A legtöbben a ráébredésünk első óráit

Most of us spend the majority of our waking hours

szervezetekben kezdjük átélni.

involved in organizations.

Köszönhetően a globalizáció változásainak,

And due to changes in globalization,

a technológiai fejlődés miatt fellépő változásoknak,

changes due to advances in technology

and other factors,

és más tényezők következtében

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

az igazság az, hogy a mi szervezeteinknek folyamatosan alkalmazkodniuk kell.

In fact,

Valójában

I call this the era of "always-on" transformation.

ezt a korszakot "mindig aktív" átalakulásnak hívom.

Mikor megosztottam ezt az ötletet feleségemmel, Nicolával,

When I shared this idea with my wife Nicola,

she said, "Always-on transformation?

azt mondta: "Mindig aktív átalakulás?

That sounds exhausting."

Kimerítőnek hangzik."

And that may be exactly what you're thinking --

Talán pont erre gondolnak önök is -

and you would be right.

és igazuk lehet.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

Különösen akkor, ha továbbra is közelítünk a szervezetek átalakulásához,

the way we always have been.

ahogy mindig is tettünk.

But because we can't hide,

De mivel nem bújhatunk el,

we need to sort out two things.

két dolgot kell megértenünk.

Először,

First,

miért olyan kimerítő az átváltozás?

why is transformation so exhausting?

És a második, hogyan oldjuk meg?

And second, how do we fix it?

First of all,

Elsősorban

let's acknowledge that change is hard.

ismerjük el, hogy a változás nehéz.

People naturally resist change,

Az emberek általában ellenállnak a változásnak,

especially when it's imposed on them.

főleg, mikor nem önként vállalják.

But there are things that organizations do that make change even harder

De vannak dolgok, melyekkel a szervezetek szükségtelenül

nehezebbé és kimerítőbbé teszik az emberek számára a változást.

and more exhausting for people than it needs to be.

First of all,

Először is

leaders often wait too long to act.

a vezetők gyakran túl sokat várnak, mielőtt cselekednének.

Ennek eredményeként

As a result,

everything is happening in crisis mode.

minden krízis módban történik.

Which, of course, tends to be exhausting.

Amely természetesen kimerítő szokott lenni.

Or, given the urgency,

Vagy nézzük a sürgős dolgokat,

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

melyeknél csak a rövid távú eredményekre koncentrálnak,

but that doesn't give any hope for the future.

de ez nem kelt túl sok reményt a jövőre nézve.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

Vagy csak tesznek egy felületes, egyszeri megközelítést,

reménykedve, hogy visszatérhetnek a munkához, mint mindig,

hoping that they can return back to business as usual

amint a krízis véget ér.

as soon as the crisis is over.

This kind of approach

Ez a fajta megközelítés

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

egyik módja annak, ahogy a diákok felkészülnek alapvető tesztekre.

In order to get test scores to go up,

Ahhoz, hogy a tesztek pontszáma növekedjen,

teachers will end up teaching to the test.

a tanárok végül a teszt sikeres teljesítésére tanítanak.

Ez a megközelítés működhet,

Now, that approach can work;

test results often do go up.

a tesztek eredményei gyakran tényleg magasabbak.

But it fails the fundamental goal of education:

De emiatt nem teljesül az oktatás alapvető célja:

to prepare students to succeed over the long term.

hogy felkészítse a diákokat a hosszú távú sikeres haladásra.

So given these obstacles,

Ezeket az akadályokat figyelembe véve

mit tehetünk,

what can we do

hogy átalakítsuk a szervezeteink alakításának módját,

to transform the way we transform organizations

so rather than being exhausting,

így ahelyett, hogy kimerítő lenne,

it's actually empowering and energizing?

inkább motiváljon és felvillanyozzon?

Ennek eléréséhez öt stratégiai követelményre kell figyelnünk,

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

melyekben egy közös van:

all of which have one thing in common:

putting people first.

az embereket helyezik előtérbe.

Elsősorban azért szükséges, hogy az emberekkel foglalkozzunk,

The first imperative for putting people first

is to inspire through purpose.

hogy a cél kitűzésével inspiráljunk.

A legtöbb átalakulásnak pénzügyi és működési célja van.

Most transformations have financial and operational goals.

These are important and they can be energizing to leaders,

Ezek fontosak, és a vezetőkre inspiráló hatással lehetnek,

azonban nem igazán motiválóak a legtöbb embernek a szervezetben.

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

To motivate more broadly,

Hogy szélesebb körben motiváljanak,

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

az átalakulást egy erőteljesebb céltudatossággal kell összekapcsolni.

Take LEGO.

Nézzük a LEGO-t.

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

A LEGO Group egy rendkívül globális vállalattá vált.

Under their very capable leadership,

Az igazán képzett vezetőség mellett is

they've actually undergone a series of transformations.

átalakítások során mentek át.

While each of these has had a very specific focus,

Miközben mindegyiknek volt egy nagyon konkrét célja,

az Északi Csillag,

the North Star,

linking and guiding all of them,

összekapcsolva és irányítva mindegyiket,

has been Lego's powerful purpose:

ez volt LEGO nagy célja:

inspire and develop the builders of tomorrow.

hogy inspirálja és fejlessze a jövőnk alakítóit.

Expanding globally?

Globális terjeszkedés?

Nem az eladások növeléséről szól,

It's not about increasing sales,

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

hanem hogy több millió gyereknek legyenek elérhetőek a LEGO építőkockák.

Investment and innovation?

Beruházás és innováció?

It's not about developing new products,

Nem az új termékek fejlesztése a lényeg,

but about enabling more children

hanem hogy több gyerek kapjon lehetőséget,

to experience the joy of learning through play.

hogy megtapasztalja a játszva tanulás örömét.

Not surprisingly,

Nem meglepő,

hogy egy nemes cél kitűzése igazán motiváló a LEGO embereinek.

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

Másodszor azért fontos, hogy az emberekkel foglalkozzunk,

The second imperative for putting people first

hogy adjunk bele mindent.

is to go all in.

A túl sok átalakulás nem más,

Too many transformations

are nothing more than head-count cutting exercises;

mint létszámcsökkentő gyakorlatok;

layoffs under the guise of transformation.

elbocsátások az átalakulás leple alatt.

In the face of relentless competition,

Egy könyörtelen versenyben az is megeshet,

hogy fájdalmas döntést kell hoznunk

it may well be that you will have to take the painful decision

szervezetünk méretének csökkentéséről,

to downsize the organization,

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

mint amikor muszáj lefogynunk ahhoz, hogy lefussuk a maratont.

De csak fogyással

But losing weight alone

will not get you across the finish line with a winning time.

nem tudunk célba érni győztes idővel.

To win

A győzelemhez

mindent bele kell adnunk.

you need to go all in.

You need to go all in.

Mindent bele kell adnunk.

A költségek csökkentése helyett

Rather than just cutting costs,

you need to think about initiatives

olyan kezdeményezésekre kell gondolnunk,

melyek képessé tesznek minket középtávú győzelemre,

that will enable you to win in the medium term,

initiatives to drive growth,

melyek növekedésre ösztönöznek,

actions that will fundamentally change the way the company operates,

gondoljunk intézkedésekre, amik alapjaiban változtatják meg a vállalat működését,

és nagyon fontos gondolnunk

and very importantly,

investments to develop the leadership and the talent.

olyan beruházásokra, melyek fejlesztik a vezetői képességet és a tehetséget.

The third imperative for putting people first

Harmadszor azért fontos, hogy az emberekkel foglalkozzunk,

is to enable people with the capabilities

hogy biztosítsuk nekik a szükséges képességeket,

melyekkel sikeresek lehetnek az átalakulás folyamán és később is.

that they need to succeed during the transformation and beyond.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

Az elmúlt években számos triatlonon vettem részt.

You know, frankly, I'm not that good,

Őszintén, nem vagyok annyira jó,

but I do have one distinct capability;

de van egy másmilyen adottságom;

I am remarkably fast at finding my bike.

Rendkívül gyorsan találom meg a biciklimet.

(Laughter)

(Nevetés)

By the time I finish the swim,

Mire befejezem az úszást,

almost all the bikes are already gone.

már szinte az összes biciklit elvitték.

(Laughter)

(Nevetés)

A valódi triatlonosok tudják, hogy mindegyik részhez -

Real triathletes know that each leg --

the swim, the bike, the run --

az úszás, a bicikli, a futás -

különböző képességekre van szükség,

really requires different capabilities,

different tools,

különböző eszközökre,

different skills, different techniques.

különböző készségekre, különböző technikákra.

Likewise when we transform organizations,

A szervezetek átalakításához hasonlóan,

we need to be sure that we're giving our people

biztosnak kell lennünk abban, hogy megadjuk az embereinknek

the skills and the tools they need along the way.

a készségeket és az eszközöket, melyekre szükségük lesz.

A Chronos,

Chronos,

a global software company,

egy globális szoftverfejlesztő cég,

recognized the need to transfer from building products --

felismerte az átalakulás szükségét, hogy termékek - szoftvertermékek -

software products --

helyett

szoftverszolgáltatásokat kell a felhasználóknak nyújtani.

to building software as a service.

To enable its people to take that transformation,

Annak érdekében, hogy az emberek megértsék az átalakulást,

először befektettek új eszközökbe,

first of all they invested in new tools

that would enable their employees to monitor the usage of the features

melyek biztosítják az alkalmazottaknak, hogy megfigyeljék a használatukat,

as well as customer satisfaction with the new service.

és a vevők elégedettségét az új szolgáltatással kapcsolatban.

They also invested in skill development,

Készségfejlesztésbe is fektettek,

ezáltal az alkalmazottaik képesek arra,

so that their employees would be able

to resolve customer service problems on the spot.

hogy azonnal megoldják az ügyfélszolgálati problémákat.

And very importantly,

És nagyon fontos,

hogy megerősítették az együttműködést, amely ahhoz szükséges,

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

hogy elejétől a végéig zökkenőmentesen szolgálják a felhasználói élményt.

Because of these investments,

A beruházásoknak köszönhetően

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

az átalakulás során nem érezték túlterheltnek magukat,

Chronos employees actually felt energized

hanem a Chronos alkalmazottai valójában energikusak

and empowered in their new roles.

és motiváltak voltak új szerepeikben.

In the era of "always-on" transformation,

A "mindig aktív" átalakulás korszakában,

change is a constant.

a változás folytonos.

My fourth imperative therefore

Ezért a negyedik fontos tényező az,

is to instill a culture of continuous learning.

hogy el kell indítani a folyamatos tanulás kultúráját.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

Amikor Satya Nadella a Microsoft vezérigazgatója lett

in February 2014,

2014 februárjában,

he embarked on an ambitious transformation journey

elindult egy ambiciózus átalakulási utazáson,

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

hogy felkészítse a céget a versenyre a mobilok és felhő-rendszerek világában.

This included changes to strategy,

Ez magába foglalta a stratégiai változásokat,

the organization

a szervezetben

és nagyon fontos, hogy a kultúrában is.

and very importantly, the culture.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

Akkoriban a Microsoft kultúráját a belső versengések jellemezték -

not exactly conducive to learning.

ezek nem igazán segítik elő a tanulást.

Nadella took this head-on.

Nadella szembe ment ezzel.

He rallied his leadership around his vision

A jövőképének megfelelően összpontosította az irányítását

egy élő, tanuló kultúra kialakításához,

for a living, learning culture,

shifting from a fixed mindset,

így átváltva egy berögzült gondolkodásmódból,

where your role was to show up as the smartest person in the room,

ahol az volt a szerepünk, hogy a legokosabbnak mutassuk magunkat,

egy növekedő gondolkodásmódba,

to a growth mindset,

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

ahol figyelünk, tanulunk és a legjobbat hozzuk ki az emberekből.

Well, early days,

Kezdetekben

a Microsoft alkalmazottai már észrevették a változást a kultúrában -

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

a Microsoft egyértelmű bizonyítékot, hogy számukra fontosak az emberek.

clear evidence of Microsoft putting people first.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

Az én ötödik és utolsó feltételem leginkább a vezetőknek szól.

In a transformation,

Egy átváltozásban

a leader needs to have a vision,

a vezetőnek szüksége van egy jövőképre,

egy pontos térképre mérföldkövekkel,

a clear road map with milestones,

and then you need to hold people accountable for results.

majd számon kell kérni az emberektől az eredményeket.

Más szóval, irányítónak kell lennünk.

In other words, you need to be directive.

But in order to capture the hearts and minds of people,

De ahhoz, hogy megfogjuk az emberek szívét és eszét,

you also need to be inclusive.

be kell őket vonnunk.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

A befogadó vezetőség kritikus az emberek előtérbe helyezése ügyében.

I live in the San Francisco Bay area.

A San Francisco-öböl környékén lakom.

And right now,

És éppen most

our basketball team is the best in the league.

a mi kosárlabda csapatunk a legjobb a bajnokságban.

We won the 2015 championship,

Megnyertük a 2015-ös bajnokságot,

and we're favored to win again this year.

és ebben az évben is mi vagyunk a potenciális győztesek.

There are many explanations for this.

Sok magyarázat van erre.

They have some fabulous players,

Van néhány rendkívüli játékosuk,

de az egyik kulcsfontosságú ok az,

but one of the key reasons

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

hogy a fő edző, Steve Kerr, egy befogadó vezető.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

Amikor 2014-ben Kerr csatlakozott a Warriors-hoz,

a csapat egy jelentős átalakulás előtt állt.

the Warriors were looking for a major transformation.

They hadn't won a national championship since 1975.

Nem nyertek országos bajnokságot 1975 óta.

Kerr came in, and he had a clear vision,

Bejött Kerr és volt egy jövőképe,

and he immediately got to work.

és azonnal munkának is látott.

From the outset,

Kezdettől fogva

he reached out and engaged the players and the staff.

nyitott volt és bevonta a játékosokat és a személyzetet.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

Olyan környezetben, ahol javaslatokat kért és nyíltan elmondhatták a véleményüket.

During games he would often ask,

Gyakran kérdezi a játékok során:

"Látsz valamit, amit én nem veszek észre?"

"What are you seeing that I'm missing?"

A 2015-ös döntők negyedik meccsén volt erre a kérdésre a legjobb példa.

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

The Warriors were down two games to one

A Warriors két játékból egyet elvesztett,

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

amikor Kerr úgy döntött, megváltoztatja a kezdő felállást,

a bold move by any measure.

mely egy merész lépés, bárhogy is nézzük.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

A Warriors így megnyerte a meccset és végül a bajnokságot is.

And it is widely viewed

Sokak szerint

that that move was the pivotal move in their victory.

az volt a döntő lépés a győzelemhez.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

Érdekes, valójában nem Kerr ötlete volt.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

A 28 éves asszisztense, Nick U'Ren adta az ötletet.

Kerr vezetési stílusa miatt

Because of Kerr's leadership style,

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

U'Ren bátran vetette fel az ötletet.

And Kerr not only listened,

És Kerr nem csak meghallgatta,

but he implemented the idea

meg is valósította az ötletet,

and then afterwards,

és ezt követően

minden elismerését fejezte ki U'Rennek -

gave U'Ren all the credit --

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

Kerr minden tette összhangban van az általa vallott befogadó vezetéssel.

In the era of "always-on" transformation,

A "mindig aktív" átalakulási korszakban

organizations are always going to be transforming.

a szervezetek mindig átalakulóban lesznek.

But doing so does not have to be exhausting.

De ennek nem kell kimerítőnek lennie.

Tartozunk annyival magunknak,

We owe it to ourselves,

to our organizations

a szervezeteinknek

and to society more broadly

és szélesebb körben a társadalomnak,

hogy bátran alakítsuk a hozzáállásunkat az átalakításhoz.

to boldly transform our approach to transformation.

To do that,

Hogy ezt megtegyük,

we need to start putting people first.

elsősorban figyelnünk kell az emberekre.

Thank you.

Köszönöm.

(Taps)

(Applause)