5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

المترجم: Hussain Laghabi المدقّق: DAHOU Mohamed

Have you ever noticed when you ask someone to talk

هل لاحظتم ، عندما تطلبون من شخص ما أن يتحدث

about a change they're making for the better in their personal lives,

عن تغير ما يقوم به للتحسين من حياته الشخصية،

they're often really energetic?

أنه يبدو حقاً مليئا بالحيوية؟

Whether it's training for a marathon,

سواء أكان تدريباً لمارثون،

picking up an old hobby,

أو الإقلاع عن عادة قديمة،

or learning a new skill,

أو تعلم مهارة جديدة،

for most people,

بالنسبة لمعظم الناس

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

فإن مشاريع التحول الذاتي تحتل جزءا عاطفيا وإيجابيا بشكل كبير.

Self-transformation is empowering,

التحول الذاتي يعطي القوة،

energizing, even exhilarating.

كما أنه منشط ومبهج.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

فقط ألقوا نظرة على بعض عناوين كتب المساعدة الذاتية:

"Awaken the Giant Within,"

"أيقظ العملاق الذي بداخلك"

"Practicing the Power of Now,"

" قوة الآن"

or here's a great one we can all relate to,

وهنا عنوان عظيم يمكننا الاعتماد عليه،

"You are a Badass:

"أنت قوي:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

كيف بإمكانك أن توقف الشك بعظمتك والبدء بحياة رائعة."

(Laughter)

(ضحك)

When it comes to self-transformation,

عندما يأتي الأمر على التحول الذاتي

you can't help but get a sense of the excitement.

أكثر ما يمكنك القيام به هو الحماس.

But there's another type of transformation

ولكن هناك نوع آخر من التحول

that occupies a very different emotional space.

الذي يحتل جزء عاطفي مختلف تماماً.

The transformation of organizations.

تحول المنظمات.

If you're like most people,

إذا كنت كمعظم الناس،

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

عندما تسمع كلمة "منظمتنا ستبدأ بإحداث تغيير"

you're thinking, "Uh-oh."

ستفكر يا للهول

(Laughter)

(ضحك)

"Layoffs."

"تسريح العمال"

The blood drains from your face,

تصعد الدماء إلى وجهك

your mind goes into overdrive,

وعقلك يسافر بعيداً،

frantically searching for some place to run and hide.

يبحث بجنون على مكان للركض والاختباء.

Well, you can run,

حسناً بإمكانك أن تركض،

but you really can't hide.

ولكن ليس في وسعك الاختباء.

Most of us spend the majority of our waking hours

معظمنا يقضي معظم ساعات يقظته

involved in organizations.

ضمن منظمات.

And due to changes in globalization,

وبسبب تغير في العولمة

changes due to advances in technology

وتغير بسبب تطور التكنولوجيا

and other factors,

وعوامل أُخرى،

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

والحقيقة أن منظماتنا مجبرة باستمرار على التكيف.

In fact,

وفي الواقع،

I call this the era of "always-on" transformation.

أسميت ذلك بحقبة التحول الدائم

When I shared this idea with my wife Nicola,

عندما شاركت هذه الفكرة مع زوجتي نيكولا،

she said, "Always-on transformation?

قالت"حقبة التحول الدائم؟

That sounds exhausting."

هذا يبدو متعباً"

And that may be exactly what you're thinking --

وهذا ماتفكرون به بالضبط--

and you would be right.

وغالباً أنتم على صواب.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

لاسيما إذا استمرينا في مقاربة تحول المنظمات

the way we always have been.

بالشكل الذي لطالما عملنا به.

But because we can't hide,

ولأننا لا نستطيع أن نختبئ،

we need to sort out two things.

علينا الإجابة على سؤالين.

First,

الأول،

why is transformation so exhausting?

لماذا التحول متعب للغاية؟

And second, how do we fix it?

والثاني، كيف بإمكاننا أن نصلحه؟

First of all,

في البداية،

let's acknowledge that change is hard.

دعونا نعترف بأن التغيير صعب.

People naturally resist change,

الناس بطبيعتهم يقاومون التغيير،

especially when it's imposed on them.

وخصوصاً عندما يفرض عليهم.

But there are things that organizations do that make change even harder

ولكن هنالك أمور تفعلها المنظمات تجعل التغيير أصعب

and more exhausting for people than it needs to be.

وأكثر صعوبة للناس مما ينبغي.

First of all,

أولاً

leaders often wait too long to act.

القادة غالباً ينتظرون طويلاً ليتصرفوا.

As a result,

وفي النتيجة،

everything is happening in crisis mode.

كل شيء يحدث في وضع المصيبة.

Which, of course, tends to be exhausting.

وهو بالطبع وضع متعب.

Or, given the urgency,

أو نظراً للطابع الاستعجالي،

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

ما سيفعلونه هو فقط التركيز على النتائج القصيرة المدى،

but that doesn't give any hope for the future.

ولكن هذا لا يعطي أي بارقة أمل للمستقبل.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

أو سيتخذون مقاربة واحدة سطحية

hoping that they can return back to business as usual

آملين بالعودة إلى أعمالهم كالعادة

as soon as the crisis is over.

حالما تنتهي الأزمة.

This kind of approach

هذا النوع من المقاربة

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

يشبه مقاربة الطلاب الذين يحضرون الاختبارات الموحدة.

In order to get test scores to go up,

بُغية الرفع من علاماتهم،

teachers will end up teaching to the test.

فيصبح المدرسين يدرسون من أجل الامتحان.

Now, that approach can work;

يمكن لهذه المقاربة أن تنجح

test results often do go up.

فترتفع نتائج الامتحان.

But it fails the fundamental goal of education:

ولكنها تُفْشِلُ الهدف الأساسي للتعليم:

to prepare students to succeed over the long term.

بتحضير الطلاب لينجحوا على المدى الطويل.

So given these obstacles,

إذا وباعتبار هذه العوائق

what can we do

ماذا يمكننا أن نفعل

to transform the way we transform organizations

لنغير الطريقة التي نغير بها منظماتنا

so rather than being exhausting,

بحيث بدلا من أن تكون متعبة،

it's actually empowering and energizing?

يجب أن تكون محفزة تبعث على الحماس؟

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

وللقيام بهذا يجب علينا التركيز على خمس ضرورات استراتيجية

all of which have one thing in common:

وكلها تتضمن شيء واحد مشترك

putting people first.

منح الأولوية للناس.

The first imperative for putting people first

الضرورة الأولى لمنح الأولوية للناس

is to inspire through purpose.

هو الإلهام من خلال الأهداف المتوخاة.

Most transformations have financial and operational goals.

معظم التحولات لها أهداف تشغيلية ومالية.

These are important and they can be energizing to leaders,

هذه الأمور مهمة وبإمكانها أن تكون محفزة للقادة،

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

ولكنها تميل لتكون بالعكس لأغلب الناس في المنظمة

To motivate more broadly,

للتحفيز بنطاق أوسع،

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

يحتاج التحول أن يكون على اتصال أعمق بجوهر الهدف.

Take LEGO.

لنأخذ ليغو مثلا،

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

ليغو غروب أصبحت شركة عالمية مدهشة.

Under their very capable leadership,

تحت قيادتهم المتمكنة

they've actually undergone a series of transformations.

هم في الحقيقة خاضوا سلسلة من التحولات.

While each of these has had a very specific focus,

رغم أن كل تحول كان يركز على أمر محدد

the North Star,

فإن نجم الشمال

linking and guiding all of them,

الذي كان يصل بينهم ويقودهم جميعهم

has been Lego's powerful purpose:

كان هو الهدف الأسمى لليغو:

inspire and develop the builders of tomorrow.

أي إلهام وتطوير بناة الغد.

Expanding globally?

التوسع عالمياً؟

It's not about increasing sales,

لم يكن بغرض رفع المبيعات،

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

ولكن كان تمكين ملايين الأطفال من الحصول على قطع مكعبات ليغو.

Investment and innovation?

الاستثمار والتطور؟

It's not about developing new products,

لم يكن من أجل تطوير منتجات جديدة

but about enabling more children

ولكن من أجل تمكين المزيد من الأطفال

to experience the joy of learning through play.

ليختبروا متعة التعلم من خلال اللعب.

Not surprisingly,

وليس مفاجئاً

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

هذا الهدف العميق أظهر بأنه محفز للعاملين في ليغو.

The second imperative for putting people first

الضرورة الثانية لمنح الأولوية للناس

is to go all in.

لنشارك جميعا في الأمر.

Too many transformations

العديد من التحولات

are nothing more than head-count cutting exercises;

ليست إلا عمليات طرح رؤوس؛

layoffs under the guise of transformation.

أي تسريح العمال تحت ستار التحول.

In the face of relentless competition,

لمواجهة منافسة لا هوادة فيها

it may well be that you will have to take the painful decision

ربما أنك ستتخذ القرار المؤلم

to downsize the organization,

بتقليص حجم المنظمة

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

تماماً كضرورة إنقاصك للوزن للركض في الماراثون

But losing weight alone

ولكن فقدان الوزن لوحده

will not get you across the finish line with a winning time.

لن يجعلك تعبر خط النهاية في المرتبة الأولى.

To win

لتفوز

you need to go all in.

عليك عبور خط النهاية بكامل جسمك

You need to go all in.

يجب أن تعبر بوزنك بالكامل

Rather than just cutting costs,

بدلاً من خفض التكاليف،

you need to think about initiatives

يجب أن تفكر بالمبادرات

that will enable you to win in the medium term,

التي ستمكنك من الفوز في منتصف الفصل

initiatives to drive growth,

بمبادرات لتقود النمو،

actions that will fundamentally change the way the company operates,

بأفعال ستُغير بشكل أساسي الطريقة التي تعمل بها الشركة،

and very importantly,

والأهم،

investments to develop the leadership and the talent.

الاستثمار في تطوير القيادة والموهبة.

The third imperative for putting people first

الضرورة الثالثة لمنح الأولوية للناس

is to enable people with the capabilities

هي تمكين الناس ذوي القدرات

that they need to succeed during the transformation and beyond.

المحتاجين للنجاح خلال التحول وبعده.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

شاركت على مدى سنوات في عدد من السباقات الثلاثية

You know, frankly, I'm not that good,

وبصراحة، أنا لست بذاك الباراع،

but I do have one distinct capability;

ولكن لدي قدرة مميزة

I am remarkably fast at finding my bike.

أنا سريع جداً بإيجاد دراجتي.

(Laughter)

(ضحك)

By the time I finish the swim,

عند إنهائي لمرحلة السباحة،

almost all the bikes are already gone.

كانت أغلب الدراجات قد ذهبت.

(Laughter)

(ضحك)

Real triathletes know that each leg --

ممارسي السباق الثلاثي الحقيقين يعرفون بأن كل منافسة --

the swim, the bike, the run --

السباحة، ركوب الدراجات، الجري --

really requires different capabilities,

تتطلب قُدرات مختلفة

different tools,

وأدوات مختلفة

different skills, different techniques.

ومهارات مختلفة وتقنيات مختلفة.

Likewise when we transform organizations,

نفس الشيء عندما نُغير منظماتنا،

we need to be sure that we're giving our people

يجب علينا أن نكون متأكدين من تزويد فريق عملنا

the skills and the tools they need along the way.

بالمهارات والوسائل، التي يحتاجونها لمتابعة الطريق

Chronos,

كرونوس مثلا،

a global software company,

شركة برمجيات عالمية،

recognized the need to transfer from building products --

أدركت الحاجة للتحول من انتاج المنتجات --

software products --

البرمجيات --

to building software as a service.

لإنتاج البرمجيات كخدمة.

To enable its people to take that transformation,

لتمكين موظفيها من تبني هذا التحول،

first of all they invested in new tools

أولاً استثمروا في وسائل جديدة

that would enable their employees to monitor the usage of the features

تُمكن موظفيهم من مراقبة استخدام الخصائص

as well as customer satisfaction with the new service.

وكذا مدى رضا الزبائن عن الخدمة الجديدة.

They also invested in skill development,

واستثمروا أيضاً في تطوير المهارات،

so that their employees would be able

ليتمكن موظفيهم

to resolve customer service problems on the spot.

من حل مشاكل الزبائن على الفور.

And very importantly,

وبشكل أهم ،

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

عززوا سلوكيات التعاون الضرورية

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

لتوفير تجربة خدمة سلسلة للزبائن من البداية للنهاية.

Because of these investments,

وبفضل هذه الاستثمارات

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

عوضاً عن الشعور بأنهم الأحداث تجاوزتهم بسبب هذا التحول،

Chronos employees actually felt energized

فإن موظفي كرونوس شعروا بالحقيقة بالحماس

and empowered in their new roles.

وبالتحفيز في أدوارهم الجديدة.

In the era of "always-on" transformation,

في عصر "التحول الدائم"

change is a constant.

التغيير دائم.

My fourth imperative therefore

لهذا ضرورتي الرابعة

is to instill a culture of continuous learning.

هي غرس ثقافة التعلم المستمر.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

عندما أصبح ساتيا ناديلا الرئيس التنفيذي لمايكروفوست

in February 2014,

في شباط/فبراير 2014،

he embarked on an ambitious transformation journey

باشر رحلة تحول طموحة

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

لإعداد الشركة للمنافسة في عالم أصبحت فيه الجوالات والسحابة ضرورة.

This included changes to strategy,

وهذا تضمن تغيير في الاستراتيجية

the organization

وفي المنظمة

and very importantly, the culture.

والأهم، في الثقافة.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

كانت ثقافة مايكروسوفت وقتها من أكثر المنافسات السرية والداخلية --

not exactly conducive to learning.

لا تساعد كما يجب على التعلم.

Nadella took this head-on.

أمسك ناديلا الثور من قرنيه،

He rallied his leadership around his vision

حشد قيادته حول رؤيته

for a living, learning culture,

من أجل ثقافة تعلم حية،

shifting from a fixed mindset,

تتحول من عقلية جامدة،

where your role was to show up as the smartest person in the room,

حيث كان دورك أن تظهر بأنك أذكى شخص بالغرفة،

to a growth mindset,

لعقلية تقدمية،

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

حيث يكون دورك الاستماع والتعلم وإظهار أفضل ما في الناس.

Well, early days,

حسناً، منذ الأيام الأولى،

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

لاحظ موظفو مايكروفوست ذلك التحول في الثقافة --

clear evidence of Microsoft putting people first.

الدليل الواضح بأن مايكروفوست تمنح الأولوية للناس.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

ضرورتي الخامسة والأخيرة موجهة للقادة.

In a transformation,

في التحول،

a leader needs to have a vision,

يحتاج القائد لرؤية

a clear road map with milestones,

وخارطة طريق بمراحل محددة،

and then you need to hold people accountable for results.

وعندها عليك أن تحمل الناس المسؤولية وفق النتائج.

In other words, you need to be directive.

وبعبارة أُخرى يجب عليك أن تكون موجها.

But in order to capture the hearts and minds of people,

ولكن من أجل أن تملك قلوب وعقول الناس

you also need to be inclusive.

يجب عليك أيضا أن تكون شمولياً.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

القيادة الشاملة مهمة لمنح الأولوية للناس.

I live in the San Francisco Bay area.

أعيش في منطقة خليج سان فرانسيسكو.

And right now,

وحالياً،

our basketball team is the best in the league.

فريقنا لكرة السلة هو الأفضل في الدوري.

We won the 2015 championship,

فُزنا ببطولة عام 2015،

and we're favored to win again this year.

ونحن مرشحون للفوز هذه السنة أيضا.

There are many explanations for this.

هناك العديد من التفسيرات لهذا الأمر.

They have some fabulous players,

لديهم بعض اللاعبين الرائعين،

but one of the key reasons

ولكن واحد من الأسباب المهمة

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

هو مدربهم ستيف كير، إنه قائد شمولي.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

عندما أتى كير إلى الفريق في 2014

the Warriors were looking for a major transformation.

كان الووريورز يتَطلعون لتحول كبير.

They hadn't won a national championship since 1975.

لم يفوزوا ببطولة وطنية منذ 1975.

Kerr came in, and he had a clear vision,

أتى كير وكانت لديه رؤية واضحة

and he immediately got to work.

وباشر على الفور العمل.

From the outset,

منذ البداية،

he reached out and engaged the players and the staff.

تواصل وأشرك اللاعبين وطاقم العمل.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

خلق جو مفتوح للنقاش والتمس الاقتراحات.

During games he would often ask,

خلال المباريات كان يسأل كثيرا

"What are you seeing that I'm missing?"

"ماذا ترون وأنا لا أره؟"

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

أحد أفضل الأمثلة على هذا في مباراة النصف نهائي 2015

The Warriors were down two games to one

كان الووريورز متأخرون لعبتين لواحدة

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

عندها قام كير باتخاذ القرار وغير التشكلية الأساسية؛

a bold move by any measure.

حركة جريئة بكل المقاييس.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

فاز الووريورز بالمباراة وحصدوا لقب البطولة.

And it is widely viewed

واعُتُبرت

that that move was the pivotal move in their victory.

هذه الحركة خطوة محورية في انتصارهم.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

المثير في الأمر أنها لم تكن فكرة كير.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

كانت فكرة مساعده ذو ال28 عام نيك اورين.

Because of Kerr's leadership style,

بفضل أسلوب كير في القيادة

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

اورين شعر بالراحة إزاء تقديمه للفكرة.

And Kerr not only listened,

وكير لم يصغي وحسب

but he implemented the idea

ولكن نفذ الفكرة

and then afterwards,

وبعد ذلك

gave U'Ren all the credit --

أعطى الفضل كله لاورين --

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

كل الأفعال تتماشى بدقة مع منهاج القيادة الشمولي لكير.

In the era of "always-on" transformation,

في عصر "التحول الدائم"

organizations are always going to be transforming.

ستكون المنظمات دائمة التغير.

But doing so does not have to be exhausting.

ولكن لا يتوجب في تلك العملية أن تكون مرهقة.

We owe it to ourselves,

نحن ندين بهذا لأنفسنا،

to our organizations

لمنظماتنا

and to society more broadly

وللمجتمع بشكل أوسع

to boldly transform our approach to transformation.

لنغير بجرأة مقاربتنا للتغيير.

To do that,

ولفعل ذلك،

we need to start putting people first.

يجب علينا أن نمنح الأولوية للناس.

Thank you.

شكراً لكم.

(Applause)

(تصفيق)