How to lead in a crisis | The Way We Work, a TED series

Transcriber: Erin Gregory Reviewer: Ivana Korom

We think of a great leader

Vertaald door: TED Translators Admin Nagekeken door: Tahlia Flora

Bij een groot leider

as the unwavering captain who guides us forward

denken we aan de standvastige kapitein

die ons loodst door uitdagingen en complexiteit.

through challenge and complexity.

Confident, unwavering leaders,

Zelfverzekerde, standvastige leiders,

armed with data and past experience

gewapend met data en opgedane ervaring

have long been celebrated in business and politics alike.

worden al lang bejubeld in het bedrijfsleven en de politiek.

But sometimes and certainly now,

Maar soms, en zeker nu,

a crisis comes along that is so new and so urgent

komen we terecht in een crisis die zo nieuw en urgent is,

that it upends everything we thought we knew.

dat ze al onze kennis overhoop haalt.

[The Way We Work]

[Onze manier van werken]

[Made possible with the support of Dropbox]

[Mede mogelijk gemaakt door Dropbox]

One thing we know for sure

Een ding dat we zeker weten

is that more upheavals are coming.

is dat er meer veranderingen aankomen.

In a completely interconnected world

In een volledig verbonden wereld

a single political uprising,

kan een enkele politieke opstand,

a viral video, a distant tsunami,

een virale video,

een tsunami ver weg,

or a tiny virus can send shock waves around the world.

of een minuscuul virus voor wereldwijde schokgolven zorgen.

Upheaval creates fear,

Onrust veroorzaakt angst,

and in the midst of it people crave security,

en mensen verlangen volop naar zekerheid,

which can incline leaders

waardoor leiders de neiging hebben

toward the usual tropes of strength, confidence, constancy,

om kracht, zelfverzekerdheid en standvastigheid te tonen.

but it won't work.

Maar dit werkt niet.

We have to flip the leadership playbook.

Het draaiboek voor leiderschap moet veranderen.

First, this type of leadership requires

[1. Wees transparant] Dit type leiderschap vereist

transparante en regelmatige communicatie.

communicating with transparency, communicating often.

So how can leaders lead when there is so little certainty,

Hoe kunnen leiders leiden als er zo weinig zekerheid is?

so little clarity?

Zo weinig duidelijkheid?

Whether you are a CEO, a prime minister, a middle manager

Of je nu een CEO bent, premier, middenmanager

or even a head of school,

of zelfs een schooldirecteur,

upheaval means you have to ramp up the humility.

onrust vraagt om bescheidenheid.

When what you know is limited,

Als je kennis beperkt is,

pretending that you have the answers isn't helpful.

is doen alsof je alles weet alles behalve behulpzaam.

Amidst upheaval, leaders must share what they know

In tijden van onrust moeten leiders delen wat ze weten

and admit what they don't know.

en eerlijk toegeven wat ze niet weten.

Paradoxically, that honesty creates more psychological safety for people,

Paradoxaal genoeg voelen mensen zich veiliger door zulke eerlijkheid.

not less.

Niet minder veilig.

For example when the pandemic devastated the airline industry

Bijvoorbeeld, toen de pandemie

de luchtvaartindustrie in rap tempo enorme schade toebracht

virtually overnight,

CEO of Delta Airlines Ed Bastian

schroefde Ed Bastian, de CEO van Delta Airlines

ramped up employee communication

de communicatie naar medewerkers op

ondanks dat hij weinig duidelijkheid had

despite having so little clarity

about the path ahead, facing truly dire results.

over wat hun te wachten stond met dramatische resultaten in zicht.

At one point in 2020,

Op een zeker moment in 2020,

losing over a hundred million dollars a day,

waren de verliezen ruim 100 miljoen dollar per dag.

it would have been far easier for Bastian

Voor Bastian was het makkelijker geweest

to wait for more information before taking action,

om te wachten op meer informatie, voordat hij tot actie overging.

but effective leaders during upheaval

Maar effectieve leiders verstoppen zich niet in tijden van onrust.

don't hide in the shadows.

In fact, as Bastian put it,

Zoals Bastian het verwoordt,

it is far more important to communicate

is het nog belangrijker om te communiceren

when you don't have the answers than when you do.

wanneer je niet alle antwoorden hebt dan wanneer je ze wel hebt.

Second, act with urgency despite incomplete information.

[2. Handel op urgente wijze] Handel op urgente wijze

ondanks incomplete informatie.

Admitting you don't have the answers

Toegeven dat je niet alle antwoorden hebt

does not mean avoiding action.

is niet hetzelfde als actie uit de weg gaan.

While it's natural to want more information,

Ook al willen we van nature meer informatie hebben,

fast action is often the only way to get more information.

snelle actie is vaak de enige manier om aan meer informatie te komen.

Worse, inaction leaves people feeling lost and unstable.

Erger nog, zonder actie voelen mensen zich verloren en onstabiel.

When New Zealand Prime Minister Jacinda Ardern

De premier van Nieuw-Zeeland, Jacinda Ardern

ontwierp een systeem met vier alarmniveaus

laid out a four level alert system very early

in het begin van de COVID-19 crisis.

in the COVID-19 crisis,

she lacked information with which to set the level.

Ze had niet genoeg informatie om de niveaus te definiëren.

Despite lacking answers, she did not wait to communicate

Zelfs zonder de antwoorden, wachtte ze niet met communiceren

about the threat with the nation.

over de nationale dreiging.

At first she set the level at two,

Eerst stelde ze dreigingsniveau twee vast.

only to change it to four two days later as cases rose.

Twee dagen later stelde ze dit bij naar vier

in het licht van stijgende besmettingen.

That triggered a national lockdown,

Dat zorgde voor een nationale lockdown,

which no doubt saved countless lives.

die zonder twijfel talloze levens heeft gered.

Later, when cases began to dissipate,

Vanaf het moment dat de besmettingen begonnen te dalen

she made subsequent decisions

nam ze vervolgbeslissingen

reflecting that new information.

op basis van nieuwe informatie.

Third, leaders must hold purpose and values steady,

[3. Wees waardevast] Leiders moeten zich vasthouden

aan hun voornemens en waarden,

even as goals and situations change.

zelfs als doelen en situaties veranderen.

Values can be your guiding light

Waarden kunnen jouw baken zijn

when everything else is up in the air.

als de rest op losse schroeven staat.

If you care about customer experience,

Als je de klantervaring belangrijk vindt

don't let go of that in times of upheaval.

houd hier dan aan vast, ook in tijden van onrust.

If a core value is health and safety,

Als gezondheid en veiligheid kernwaarden zijn

put that at the center of every decision you make.

focus hier dan op bij elk besluit dat je neemt.

Now doing this requires being very transparent

Om dit zo te doen moet je heel transparant zijn

about what your values are,

over wat jouw waarden zijn.

Op die manier laat je standvastigheid zien.

and in this way, your steadfastness shows

not in your plans but in your values.

Niet in je plannen, maar in je waardes.

Prime Minister Ardern's clear purpose all along

Het hoofddoel van premier Ardern was al die tijd heel duidelijk:

was protecting human life.

het beschermen van mensenlevens.

Even as the immediate goal shifted from preventing illness

Zelfs toen het onmiddellijke doel verschoof van ziektepreventie

to preparing health systems

naar de gezondheidszorg

and ultimately to bolstering the economy.

en uiteindelijk het versterken van de economie.

And finally, give power away.

[4. Deel de macht] Het weggeven van macht.

Our instincts are to hold even more tightly

Ons instinct vertelt ons om in tijden van onrust

to control in times of upheaval, but it backfires.

controle juist op te schroeven, maar dit werkt tegen je.

One of the most effective ways to show leadership,

Eén van de meest effectieve manieren om leiderschap te tonen

if counterintuitive,

gaat tegen de intuïtie in

is to share power with those around you.

en is het delen van macht met de mensen om je heen.

Doing this requires asking for help,

Dit doe je door om hulp te vragen,

being clear that you can't do it alone.

door duidelijk te zeggen dat je het niet alleen kan.

This also provokes innovation

Dit brengt innovatie teweeg

en geeft mensen het gevoel echt iets te betekenen.

while giving people a sense of meaning.

Nothing is worse in a crisis

Tijdens een crisis is er niks erger

than feeling like there's nothing you can do to help.

dan het gevoel dat je niets kan doen om te helpen.

We follow this new kind of leader through upheaval,

Dit nieuwe type leider volgen we in tijden van onrust

because we have confidence

omdat we niet vertrouwen hebben in hun routekaart,

not in their map but in their compass.

maar op hun kompas.

We believe they've chosen the right direction

We geloven dat ze de juiste richting hebben gekozen

given the current information,

in het licht van de beschikbare informatie

and that they will keep updating.

en dat ze deze blijven bijstellen.

Most of all, we trust them

Bovendien hebben we vertrouwen in hen

and we want to help them in finding and refinding

en we willen hun helpen

om de weg voorwaarts te ontdekken en herontdekken.

the path forward.