How to lead in a crisis | The Way We Work, a TED series

Transcriber: Erin Gregory Reviewer: Ivana Korom

We think of a great leader

Translator: Hiwa Foundation Reviewer: Hiwa Foundation II

بیر لە سەرکردەیەکی مەزن ئەکەینەوە

as the unwavering captain who guides us forward

وەک کاپتنێک کە ناشڵەژێت و ڕێبەریمان ئەکات

through challenge and complexity.

بەناو ململانێکان و ئاڵۆزییەکان.

Confident, unwavering leaders,

سەرکردە متمانەبەخۆبووەکانی ناشڵەژێن،

armed with data and past experience

پڕچەککراو بە زانیاری و ئەزموونی ڕابردوو

have long been celebrated in business and politics alike.

لەناو بزنس و سیاسەتیشدا وەک یەک گرنگیان پێئەدرێت.

But sometimes and certainly now,

بەڵام هەندێک جار و بەتایبەتیش ئێستا،

a crisis comes along that is so new and so urgent

قەیرانێک هاتۆتە پێشەوە کە ئەوەنە نوێ و ئەوەنە بەپەلەیە

that it upends everything we thought we knew.

بە تەواوەتی هەموو ئەوە ئەگۆڕێت کە ئەیزانین.

[The Way We Work]

شێوەی کارکردنمان

[Made possible with the support of Dropbox]

یەک شت کە بەدڵنیاییەوە ئەیزانین

One thing we know for sure

is that more upheavals are coming.

ئەوەیە کە پشێوی زیاتر بەڕێوەیە.

In a completely interconnected world

لە جیهانێکدا کە بەتەواوەتی پێکەوە لکاوە

a single political uprising,

یەک شۆڕشی سیاسی،

a viral video, a distant tsunami,

ڤیدیۆیەک کە زۆر بڵاودەبێتەوە، تسۆنامییەکی دوور،

or a tiny virus can send shock waves around the world.

یان ڤایرۆسێکی بچووک ئەتوانێت شەپۆلی ڕاچڵەکێن بە جیهاندا بنێرێت.

Upheaval creates fear,

پشێوییەکان ترس درووست ئەکەن، و

and in the midst of it people crave security,

لە ناوەڕاستی ئەوەدا خەڵک هەوڵ بۆ ئاسایش ئەیەن،

which can incline leaders

کە ئەوەش سەرکردەکان ئەبات،

toward the usual tropes of strength, confidence, constancy,

بەرەو لێوارە باوەکانی هێز، متمانەبەخۆبوون، سەقامگیری،

but it won't work.

بەڵام سوودی نابێت.

We have to flip the leadership playbook.

پێویستە کتێبی سەرکردایەتیکردن هەڵبەینەوە.

First, this type of leadership requires

یەکەم، ئەم جۆرەی سەرکردایەتیکردن پێویستی بەوەیە

communicating with transparency, communicating often.

بە شەفافییەتەوە پەیوەندی بکەین، زوو زوو پەیوەندی بکەین.

So how can leaders lead when there is so little certainty,

کەواتە سەرکردەکان چۆن ئەتوانن سەرکردایەتی بکەن کاتێک دڵنیایی هێندە کەم بێت،

so little clarity?

ڕوونی هێندە کەم بێت؟

Whether you are a CEO, a prime minister, a middle manager

ئەگەر بەڕێوبەرێک بیت، سەرۆک وەزیرانێک، بەڕێوبەرێکی پلە مامناوەند

or even a head of school,

یان تەنانەت بەڕێوبەری قوتابخانەیەکیش،

upheaval means you have to ramp up the humility.

پشێوێیەکان واتای ئەوەیە پێویستە سادەیی خۆت زیاتر بکەیت.

When what you know is limited,

کاتێک ئەوەی ئەیزانیت سنووردارە،

pretending that you have the answers isn't helpful.

نیشاندانی ئەوەی وەڵامەکانت پێیە هیچ سوودێک ناگەیەنێت.

Amidst upheaval, leaders must share what they know

لەناو پشێوییەکاندا، سەرکردەکان پێویستە ئەوە بەشکەن کە ئەیزانن و

and admit what they don't know.

دانیش بەوەیا بنێن کە نایزانن.

Paradoxically, that honesty creates more psychological safety for people,

بەشێوەیەکی پێچەوانەیی، ئەو ڕاستگۆییە سەلامەتی دەروونی زیاتر درووست ئەکات بۆ خەڵک،

not less.

نەک کەمتر.

For example when the pandemic devastated the airline industry

بۆ نموونە کاتێک پەتا جیهانییەکە بواری گەشتی ئاسمانی وێرانکرد

virtually overnight,

لە ماوەی شەوێکدا،

CEO of Delta Airlines Ed Bastian

بەڕێوبەری دێلتا ئێرلاین ئێد باستیان

ramped up employee communication

پەیوەندیکردنی لەگەڵ کارمەندەکان زیادکرد

despite having so little clarity

سەرەڕای ئەوەی ڕەوانییەکی کەمی هەبوو

about the path ahead, facing truly dire results.

بۆ ڕێگاکانی لەبەردەمیان، و ئەنجامی چاوەڕوان نەکراویان لەبەردەم بوو.

At one point in 2020,

کاتی وا هەبوو لە ساڵی ٢٠٢٠دا،

losing over a hundred million dollars a day,

ڕۆژی سەد ملیۆن دۆلاریان لەدەست ئەیا،

it would have been far easier for Bastian

زۆر ئاسانتر ئەبوو بۆ باستیان

to wait for more information before taking action,

چاوەڕێی زانیاری زیاتر بکات پێش ئەوەی بکەوێتە کار،

but effective leaders during upheaval

بەڵام سەرکردە کاریگەرەکان لە کاتی پشێوییەکانا

don't hide in the shadows.

لە سێبەرەکانا خۆیان ناشارنەوە.

In fact, as Bastian put it,

ڕاستییەکەی، وەک باستیان باسیکرد،

it is far more important to communicate

زۆر لەوە گرنگتر ئەوەیە پەیوەندی زیاترکەیت

when you don't have the answers than when you do.

کاتێک وەڵامەکان نازانیت وەک لەو کاتانەی کە وەڵامەکان ئەزانیت.

Second, act with urgency despite incomplete information.

دووەم، بە دەستوبردبە سەرەڕای ناتەواوی زانیارییەکان.

Admitting you don't have the answers

داننان بەوەیا کە وەڵامەکانت لەلا نییە

does not mean avoiding action.

واتای ئەوە نییە خۆت لە کارەکان بەدوور بگریت.

While it's natural to want more information,

لەکاتێکدا سرووشتییە زانیاری زیاترت بوێت،

fast action is often the only way to get more information.

کاردانەوەی خێرا زۆر جار تەنیا ڕێگەیە بۆ بەدەستهێنانی زانیاری زیاتر.

Worse, inaction leaves people feeling lost and unstable.

لەوە خراپتر، دەستەوسان بوون وا لە خەڵک ئەکات هەست بە ونبوون و ناسەقامگیری بکەن.

When New Zealand Prime Minister Jacinda Ardern

کاتێک سەرۆک وەزیرانی نیو زیلەندا جاسیندا ئاردێرن

laid out a four level alert system very early

زۆر خێرا سیستمی ئاگادارکردنەوەی ئاستی چوارەمی ڕاگەیاند

in the COVID-19 crisis,

لەکاتی قەیرانی کۆڤید-١٩،

she lacked information with which to set the level.

زانیاری پێویستی لەبەردەستا نەبوو ئاگادارکردنەوەکە لە چ ئاستێکدا دانێت.

Despite lacking answers, she did not wait to communicate

سەرەڕای نەبوونی وەڵامەکان، چاوەڕێی پەیوەندیکردنی نەکرد

about the threat with the nation.

دەربارەی مەترسییەکانی سەر وڵاتەکە.

At first she set the level at two,

یەکەمجار لە ئاستی دووەما داینا،

only to change it to four two days later as cases rose.

بۆ ئەوەی دوو ڕۆژ دواتر و دوای بەرزبوونەوەی نەخۆشەکان بیکات بە چوار.

That triggered a national lockdown,

ئەوەش بووە هۆی داخستنی وڵات،

which no doubt saved countless lives.

کە بێگومان ژیانی چەندین کەسی ڕزگارکرد.

Later, when cases began to dissipate,

دواتر، کاتێک حاڵەتەکان کەمبوونەوە،

she made subsequent decisions

بڕیاری دواتری یا

reflecting that new information.

کە دەریخست زانیاری تازەی لەلایە.

Third, leaders must hold purpose and values steady,

سێیەم، سەرکردەکان پێویستە بەشێوەیەکی سەقامگیر مەبەست و بەهاکان بگرن،

even as goals and situations change.

تەنانەت کاتێک ئامانجەکان و بارودۆخەکانیش ئەگۆڕێن.

Values can be your guiding light

بەهاکان دەکرێت ڕووناکی ڕێنیشاندەرت بن

when everything else is up in the air.

کاتێک هەموو شتێکی تر چۆتە هەوا.

If you care about customer experience,

ئەگەر گرنگی بە ئەزموونی کڕیار بەیت،

don't let go of that in times of upheaval.

دەستبەرداری مەبە لە کاتی درووستبوونی پشێویدا نابێت دەستبەرداری بیت.

If a core value is health and safety,

ئەگەر بەهای ناوەکی تەندروستی و سەلامەتی بێت،

put that at the center of every decision you make.

ئەوە بخەرە ناوەڕاستی هەموو بڕیارێک کە ئەیەیت.

Now doing this requires being very transparent

ئێستا کردنی ئەمە پێویستی بەوەیە زۆر شەفافانە بیت

about what your values are,

دەربارەی بەهاکانت، و

and in this way, your steadfastness shows

بەم شێوەیە، سەقامگیربوونەکەت دەرئەکەوێت

not in your plans but in your values.

لە پلانەکانتا نا بەڵکو لە بەهاکانتا.

Prime Minister Ardern's clear purpose all along

ئامانجی سەرەکی سەرۆک وەزیران ئادێرن بەدرێژایی ئەو کاتانە

was protecting human life.

پاراستنی ژیانی مرۆڤەکان بوو.

Even as the immediate goal shifted from preventing illness

هەرچەندە کاتێک ئامانجی یەکسەری لە ڕێگەگرتن لە نەخۆشییەکەوە گۆڕا

to preparing health systems

بۆ ئامادەکردنی سیستمی تەندروستی و

and ultimately to bolstering the economy.

دواجاریش بووژاندنەوەی ئابووری. و

And finally, give power away.

لە کۆتاییشدا، دەستبەرداری هێز بە.

Our instincts are to hold even more tightly

غەریزەکانمان ئەوەیە قایمتر دەست بگرین

to control in times of upheaval, but it backfires.

بە دەسەڵاتەوە لەکاتی پشێویدا، بەڵام بە زیانمان ئەشکێتەوە.

One of the most effective ways to show leadership,

یەکێک لە کاریگەرترین ڕێگاکان بۆ نیشاندانی سەرکردایەتیکردن،

if counterintuitive,

کە پێچەوانەی ژیڕیتییە،

is to share power with those around you.

هاوبەشکردنی دەسەڵاتە لەگەڵ چواردەورەکەت.

Doing this requires asking for help,

ئەنجامدانی ئەمە پێویستی بەوەیە داوای یارمەتی بکەیت،

being clear that you can't do it alone.

بە ڕوونی نیشانی بەیت کە بەتەنیا پێتناکرێت.

This also provokes innovation

ئەمە دەبێتە هۆی داهێنانیش

while giving people a sense of meaning.

لە هەمان کاتیشدا وا لە خەڵک ئەکات هەست بکەن گرنگن.

Nothing is worse in a crisis

هیچ شتێک لە قەیرانا هێندەی ئەوە خراپ نییە

than feeling like there's nothing you can do to help.

کە هەست بکەیت هیچ شتێک نییە کە بە تۆ بکرێت.

We follow this new kind of leader through upheaval,

شوێن ئەم جۆرە سەرکردە نوێیە ئەکەوین لە کاتی پشێوییەکانا،

because we have confidence

چونکە متمانەمان هەیە

not in their map but in their compass.

بە قیبلەنماکەیان نەک نەخشەکەیان.

We believe they've chosen the right direction

باوەڕمان وایە ئاڕاستەی ڕاستیان هەڵبژاردبێت

given the current information,

بەو زانیاریەی لەبەردەستیانایە، و

and that they will keep updating.

بەردەوام زانیارییەکانیان نوێئەکەنەوە.

Most of all, we trust them

لەهەمووشی گرنگتر، متمانەیان پێئەکەین و

and we want to help them in finding and refinding

ئەمانەوێ یارمەتیان بەین لە دۆزینەوە و دووبارە دۆزینەوەی

the path forward.

ڕێگای بەرەوپێشچوون.