Linda Hill: How to manage for collective creativity

Перекладач: Oleksiy Pazyuk Утверджено: Hanna Leliv

I have a confession to make.

Я повинна в дечому зізнатись.

I'm a business professor

Я - професор бізнес-адміністрування,

whose ambition has been to help people learn to lead.

яка бажає допомагати людям ставати лідерами.

But recently, I've discovered

Але нещодавно я усвідомила,

that what many of us think of as great leadership

що те, що багато з нас вважають гарним прикладом управління,

does not work when it comes to leading innovation.

не працює, коли йдеться про управління новаціями.

I'm an ethnographer.

Я - етнограф,

I use the methods of anthropology

я використовую антропологічні методи,

to understand the questions in which I'm interested.

щоб дослідити питання, в яких я зацікавлена.

So along with three co-conspirators,

Тож із трьома однодумцями

I spent nearly a decade observing up close and personal

я провела приблизно десять років, прискіпливо досліджуючи

exceptional leaders of innovation.

виняткових інноваційних керівників.

We studied 16 men and women,

Ми дослідили 16 чоловіків та жінок

located in seven countries across the globe,

з семи країн світу,

working in 12 different industries.

які працюють в 12 різних галузях.

In total, we spent hundreds of hours on the ground,

Загалом, ми сотні годин проводили дослідження

on-site, watching these leaders in action.

на місцях, спостерігаючи цих керівників у дії.

We ended up with pages and pages and pages of field notes

І завершили з великим стосом робочих записів,

that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did.

що їх проаналізували, шукаючи певних шаблонів у роботі наших лідерів.

The bottom line?

Висновок?

If we want to build organizations that can innovate time and again,

Якщо ми хочемо побудувати компанії, які можуть створювати іновації,

we must unlearn our conventional notions of leadership.

то мусимо забути наші звичайні уявлення про управління.

Leading innovation is not about creating a vision,

Управляти новаціями - це не створювати бачення

and inspiring others to execute it.

й надихати інших його дотримуватися.

But what do we mean by innovation?

Але що тоді значать інновації?

An innovation is anything that is both new and useful.

Інновації - це все, що одночасно нове та корисне.

It can be a product or service.

Це може бути продукт або послуга.

It can be a process or a way of organizing.

Процес або метод упорядкування.

It can be incremental, or it can be breakthrough.

Поступове досягнення або прорив.

We have a pretty inclusive definition.

Ми маємо досить загальне визначення.

How many of you recognize this man?

Скільки з вас упізнають цього чоловіка?

Put your hands up.

Підніміть руки.

Keep your hands up, if you know who this is.

Не опускайте руки, якщо ви знаєте, хто це.

How about these familiar faces?

А як щодо цих знайомих облич?

(Laughter)

(Сміх)

From your show of hands,

З ваших піднятих рук

it looks like many of you have seen a Pixar movie,

схоже, що багато з вас дивились фільми виробництва Pixar,

but very few of you recognized Ed Catmull,

але мало хто впізнав Еда Катмулла,

the founder and CEO of Pixar --

засновника й директора Pixar -

one of the companies I had the privilege of studying.

однієї з компаній, яку я мала нагоду досліджувати.

My first visit to Pixar was in 2005,

Вперше я відвідала Pixar в 2005,

when they were working on "Ratatouille,"

коли вони працювали над "Рататуєм",

that provocative movie about a rat becoming a master chef.

це провокативний фільм про пацюка, який став шеф-кухарем.

Computer-generated movies are really mainstream today,

На сьогоднішній день, комп'ютери, які створюють фільми - звичне явище,

but it took Ed and his colleagues nearly 20 years

але Еду та його колегам потрібно було 20 років,

to create the first full-length C.G. movie.

щоб створити перший повнометражний фільм.

In the 20 years hence, they've produced 14 movies.

За 20 років вони зробили 14 фільмів.

I was recently at Pixar, and I'm here to tell you

Нещодавно я була в Pixar і мушу вам сказати,

that number 15 is sure to be a winner.

номер 15, звісно, буде переможцем.

When many of us think about innovation, though,

Коли ми думаємо про інновації,

we think about an Einstein having an 'Aha!' moment.

то, здебільшого, уявляємо Ейнштейна з Ага!-моментом.

But we all know that's a myth.

Але ми всі знаємо, що це міф.

Innovation is not about solo genius,

Інновації - це не тільки геній-одинак,

it's about collective genius.

це колективна геніальність.

Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie:

Уявімо на хвилинку, що потрібно, щоб зробити фільм у Pixar:

No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies.

Не геній-одинак, не спалах натхнення створює ці фільми.

On the contrary, it takes about 250 people four to five years,

Навпаки, потрібно 250 людей, щоб за чотири або п'ять років

to make one of those movies.

зробити один із тих фільмів.

To help us understand the process,

Щоб зрозуміти процес,

an individual in the studio drew a version of this picture.

працівник студії намалював цю картинку.

He did so reluctantly,

Він зробив це неохоче,

because it suggested that the process was a neat series of steps

бо з неї випливало, начебто це серія кроків,

done by discrete groups.

що їх роблять окремі групи.

Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you

Навіть з усіма цими стрілками, на його думку, вона не передає вам, наскільки

just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.

заплутаний цей процес, з безліччю повторів і взаємозалежностей.

Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves.

Виробництво фільму на Pixar - довга історія.

So think about it.

Задумайтесь.

Some shots go through quickly.

Деякі сцени робляться швидко.

They don't all go through in order.

Вони не йдуть послідовно.

It depends on how vexing the challenges are

Це залежить від того, як опрацьовують зміни,

that they come up with when they are working on a particular scene.

які з'являються під час роботи над конкретною сценою.

So if you think about that scene in "Up"

Тож якщо ви згадаєте сцену з "Вперед і вгору",

where the boy hands the piece of chocolate to the bird,

де хлопчик годував шоколадом птаху,

that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.

ці 10 секунд зайняли в мультиплікатора майже шість місяців.

The other thing about a Pixar movie

Інша особливість фільмів від Pixar -

is that no part of the movie is considered finished

те, що жодна частина фільму не вважається завершеною,

until the entire movie wraps.

доки не буде готовий цілий фільм.

Partway through one production, an animator drew a character

Спочатку мультиплікатор малює персонаж

with an arched eyebrow that suggested a mischievous side.

з дугоподібними бровами, спираючись на те, що герой має пустотливий характер.

When the director saw that drawing, he thought it was great.

Коли режисер побачив цей ескіз, він зрозумів, як це гарно.

It was beautiful, but he said,

Це було прекрасно, але він сказав:

"You've got to lose it; it doesn't fit the character."

"Ти повинен виправити це, бо воно не відповідає персонажу".

Two weeks later, the director came back and said,

Через два тижні режисер повертається і каже:

"Let's put in those few seconds of film."

"Додаймо ті декілька секунд до фільму".

Because that animator was allowed to share

Тому що тому мультиплікатору дозволили поділитись

what we referred to as his slice of genius,

тим, що ми називаємо, шматочком геніальності,

he was able to help that director reconceive the character

це дало режисеру змогу переосмислити персонаж.

in a subtle but important way that really improved the story.

Може, це й дрібничка, але вона дійсно покращила історію.

What we know is, at the heart of innovation is a paradox.

Ми знаємо напевне, що серце інновацій - парадокс.

You have to unleash the talents and passions of many people

Ви повинні вивільнити таланти й пристрасті багатьох людей

and you have to harness them into a work that is actually useful.

і мусите задіяти їх у корисних справах.

Innovation is a journey.

Інновація - це подорож.

It's a type of collaborative problem solving,

Це шлях, коли проблему гуртом розв'язують

usually among people who have different expertise

люди, які мають різний досвід

and different points of view.

і декілька точок зору.

Innovations rarely get created full-blown.

Інновації рідко створюють одразу.

As many of you know,

Як багато хто знає,

they're the result, usually, of trial and error.

зазвичай, вони - результат спроб та помилок.

Lots of false starts, missteps and mistakes.

Багата хибних починань, хибних кроків та помилок.

Innovative work can be very exhilarating,

Робота над інноваціями може бути дуже захоплива

but it also can be really downright scary.

і, навпаки, просто жахлива.

So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does,

Тож дивлячись на те, чому Pixar зміг зробити саме те, що зробив,

we have to ask ourselves, what's going on here?

ми повинні запитати себе, що там відбувається?

For sure, history and certainly Hollywood,

Звичайно, історія - зокрема, Голлівуду -

is full of star-studded teams that have failed.

знає сотні зіркових команд, які не досягли успіху.

Most of those failures are attributed

Причиною більшості з цих провалів

to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen.

є завелика кількістю зірок, або ж, образно кажучи, кухарів на кухні.

So why is it that Pixar, with all of its cooks,

Тож чому компанія Pixar з усіма своїми кухарями

is able to be so successful time and time again?

змогла досягти успіху і не один раз?

When we studied an Islamic Bank in Dubai,

Коли ми вивчали Ісламський банк у Дубаї,

or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa,

чи бренд предметів розкоші в Кореї, чи громадські починання в Африці,

we found that innovative organizations

ми помітили, що новаторські організації -

are communities that have three capabilities:

це об'єднання з трьома властивостями:

creative abrasion, creative agility and creative resolution.

творче тертя, творча гнучкість і творча рішучість.

Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas

Творче тертя - це можливість створювати комерційні ідеї

through debate and discourse.

в процесі дискусій та обговорень.

In innovative organizations, they amplify differences,

В інноваційних організаціях підсилюють різницю,

they don't minimize them.

а не применшують її.

Creative abrasion is not about brainstorming,

Творче тертя - це не мозковий штурм,

where people suspend their judgment.

коли люди утримуються від своїх суджень.

No, they know how to have very heated but constructive arguments

Ні, вони знають, як організовувати палкі, але конструктивні суперечки,

to create a portfolio of alternatives.

щоб створювати альтернативні рішення.

Individuals in innovative organizations

Працівники інноваційних організацій

learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what?

вчаться досліджувати, вчаться активно слухати, але знаєте що?

They also learn how to advocate for their point of view.

Вони також вчаться захищати свою думку.

They understand that innovation rarely happens

Вони розуміють, що інновації рідко трапляються

unless you have both diversity and conflict.

без розходжень і конфліктів.

Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas

Творча гнучкість - це можливість перевірити й удосконалити ідеї,

through quick pursuit, reflection and adjustment.

швидко їх проаналізувавши, обміркувавши й узгодивши.

It's about discovery-driven learning

Йдеться про навчання заради нових відкриттів,

where you act, as opposed to plan, your way to the future.

коли ви дієте, а не плануєте.

It's about design thinking where you have that interesting combination

Йдеться про конструктивне мислення, коли існує цікава взаємодія між

of the scientific method and the artistic process.

науковими методами й творчим процесом.

It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.

Це впровадження серії експериментів, а не серії пілотних проектів.

Experiments are usually about learning.

Експерименти дають змогу чогось навчитися.

When you get a negative outcome,

Отримуючи негативний результат,

you're still really learning something that you need to know.

ви також вивчаєте дещо, що вам треба знати.

Pilots are often about being right.

Натомість пілотні проекти визначають, праві ви були чи ні.

When they don't work, someone or something is to blame.

Якщо щось іде не так, завжди шукають винного.

The final capability is creative resolution.

Остання властивість - це творча рішучість.

This is about doing decision making

Йдеться про такий спосіб ухвалення рішень,

in a way that you can actually combine even opposing ideas

коли ви змішуєте суперечливі ідеї

to reconfigure them in new combinations

та створюєте з них нові комбінації,

to produce a solution that is new and useful.

які приводять до нових та корисних рішень.

When you look at innovative organizations, they never go along to get along.

Коли ви подивитесь на інноваційні організації, то побачите, що вони ніколи не миряться заради миру.

They don't compromise.

Вони безкомпромісні.

They don't let one group or one individual dominate,

Вони не дають одній групі або одній особі домінувати,

even if it's the boss, even if it's the expert.

навіть якщо це бос, навіть якщо це експерт.

Instead, they have developed

Навпаки, вони придумали

a rather patient and more inclusive decision making process

терплячіший, більш всеохопний процес прийняття рішень,

that allows for both/and solutions to arise

внаслідок якого з'являється декілька рішень, які можуть доповнювати одне одного,

and not simply either/or solutions.

а не кілька рішень, серед яких треба вибрати одне.

These three capabilities are why we see

Саме через ці три властивості

that Pixar is able to do what it does.

Pixar робить те, що робить.

Let me give you another example,

Наведу вам інший приклад,

and that example is the infrastructure group of Google.

який стосується відділу забезпечення в Google.

The infrastructure group of Google is the group

Відділ забезпечення в Google

that has to keep the website up and running 24/7.

підтримує вебсайт в робочому стані 24 години 7 днів на тиждень.

So when Google was about to introduce Gmail and YouTube,

Тож коли Google просував Gmail і YouTube,

they knew that their data storage system wasn't adequate.

вони знали, що їхній сервер даних може не витримати.

The head of the engineering group and the infrastructure group at that time

На той час інженерну групу та групу забезпечення

was a man named Bill Coughran.

очолював Білл Кафрен.

Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust,

Білл і його талановита команда, якій він довіряв,

had to figure out what to do about this situation.

мали вирішити, що робити в даній ситуації.

They thought about it for a while.

Вони трохи подумали.

Instead of creating a group to tackle this task,

Замість створити групу, яка б мала займатись цим завданням,

they decided to allow groups to emerge spontaneously

вони вирішили дозволити, щоб групи утворилися самі

around different alternatives.

навколо декількох альтернатив.

Two groups coalesced.

З'явилось дві групи.

One became known as Big Table,

Одну назвали "Великий стіл",

the other became known as Build It From Scratch.

іншу - "Побудуймо все заново".

Big Table proposed that they build on the current system.

"Великий стіл" запропонував рішення з використанням наявної системи.

Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system.

"Побудуймо все заново" наполягали, що саме час створити нову систему.

Separately, these two teams were allowed to work full-time

Цім двом командам дозволили працювати

on their particular approach.

над запропонованими рішеннями.

In engineering reviews, Bill described his role as,

На інженерних нарадах Білл окреслював свою роль, як

"Injecting honesty into the process by driving debate."

"Зробити процес чесним, керуючи дебатами".

Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could

Спочатку команди попросили зробити прототип, щоб вони могли

"bump them up against reality and discover for themselves

"перевірити їх у реальності та відкрити для себе

the strengths and weaknesses of their particular approach."

сильні та слабкі сторони свого підходу".

When Build It From Scratch shared their prototype with the group

Коли команда "Побудуймо все заново" поділилась своїм прототипом з групою,

whose beepers would have to go off in the middle of the night

чиї пейджери мали запікати посеред ночі,

if something went wrong with the website,

якби щось пішло не так з вебсайтом,

they heard loud and clear about the limitations of their particular design.

вони відразу почули та зрозуміли обмеження своєї розробки.

As the need for a solution became more urgent

Рішення потрібно було прийняти якомога швидше,

and as the data, or the evidence, began to come in,

почали надходити дані, чи то пак, докази,

it became pretty clear that the Big Table solution

тож стало зрозуміло, що рішення "Великого столу"

was the right one for the moment.

було на той час правильним.

So they selected that one.

Тож вони вибрали його.

But to make sure that they did not lose the learning

Але, щоб упевнитись, що вони чогось навчилися

of the Build it From Scratch team,

від команди "Побудуймо все заново",

Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging

Білл попросив двох членів цієї команди приєднатись до команди,

to work on the next-generation system.

яка починала роботу над наступним поколінням системи.

This whole process took nearly two years,

Повний цикл займає приблизно два роки,

but I was told that they were all working at breakneck speed.

але ж я казала, що вони всі працюють на межі можливості.

Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said,

На самому початку один з інженерів підійшов до Білла й сказав:

"We're all too busy for this inefficient system

"Ми не маємо часу на цю неефективну систему -

of running parallel experiments."

проводити кілька експериментів паралельно".

But as the process unfolded, he began to understand

Але з часом він почав розуміти,

the wisdom of allowing talented people to play out their passions.

навіщо дозволяти талановитим людям доводити свої теорії до кінця.

He admitted, "If you had forced us to all be on one team,

Він визнав: "Якщо б ви силоміць зібрали нас у команду,

we might have focused on proving who was right, and winning,

ми мали б зосередитися на тому, хто має рацію і перемагає,

and not on learning and discovering what was the best answer for Google."

замість вчитися й досліджувати, що найкраще підходить для Google".

Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again?

Чому Pixar та Google здатні щоразу впроваджувати інновації?

It's because they've mastered the capabilities required for that.

Тому що вони створили необхідні для цього можливості.

They know how to do collaborative problem solving,

Вони знають, як вирішувати проблеми разом,

they know how to do discovery-driven learning

знають, як навчатись, щоб зробити відкриття,

and they know how to do integrated decision making.

знають, як залучати всіх до ухвалення рішень.

Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now,

Дехто з вас зараз каже собі:

"We don't know how to do those things in my organization.

"Ми не знаємо, як робити такі речі у власній компанії.

So why do they know how to do those things at Pixar,

Тож звідки Pixar знає, як це робити,

and why do they know how to do those things at Google?"

і звідки Google це знає?"

When many of the people that worked for Bill told us,

Коли люди, які працювали на Білла, сказали нам,

in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley,

що вважають Білла одним із найкращих керівників у Кремнієвій Долині,

we completely agreed; the man is a genius.

ми повністю з ними погодились: ця людина - геній.

Leadership is the secret sauce.

Лідерство - це таємничий інгредієнт.

But it's a different kind of leadership,

Але це своєрідне лідерство,

not the kind many of us think about when we think about great leadership.

не схоже на те, як багато з нас звикли думати про визначних лідерів.

One of the leaders I met with early on said to me,

Один із керівників, яких я зустрічала, сказав мені:

"Linda, I don't read books on leadership.

"Ліндо, я не читаю книжок про лідерство.

All they do is make me feel bad." (Laughter)

Вони пригнічують мене". (Сміх)

"In the first chapter they say I'm supposed to create a vision.

"В першій главі пише, що я повинен створити образ.

But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers.

Але якщо я пробую робити щось дійсно нове, в мене немає відповіді.

I don't know what direction we're going in

Я не знаю, в якому напрямку ми підемо,

and I'm not even sure I know how to figure out how to get there."

і навіть не певен, що можу визначити, як туди потрапити".

For sure, there are times when visionary leadership

Звичайно, є випадки, коли керівник-пророк -

is exactly what is needed.

це саме те, що необхідно.

But if we want to build organizations that can innovate time and again,

Але якщо ми хочемо вибудувати організацію, яка створюватиме інновації,

we must recast our understanding of what leadership is about.

ми повинні переосмислити своє розуміння лідерства.

Leading innovation is about creating the space

Керувати інноваціями - це вміння створювати місце,

where people are willing and able to do the hard work

де люди бажають та можуть завзято працювати

of innovative problem solving.

над інноваційним розв'язанням проблем.

At this point, some of you may be wondering,

Після цих слів дехто з вас може поцікавитись:

"What does that leadership really look like?"

"А як таке лідерство виглядає насправді?"

At Pixar, they understand that innovation takes a village.

Pixar розуміє, що інновації створюються гуртом.

The leaders focus on building a sense of community

Керівники працюють над тим, щоб створити відчуття спільноти

and building those three capabilities.

й розвинути ті три властивості.

How do they define leadership?

Як вони визначають лідерство?

They say leadership is about creating a world

Вони кажуть: лідерство - це створення світу,

to which people want to belong.

якому люди хочуть належати.

What kind of world do people want to belong in at Pixar?

В якому світі хочуть жити люди в Pixar?

A world where you're living at the frontier.

Світ, де ти живеш на передовій.

What do they focus their time on?

На що спрямований їхній час?

Not on creating a vision.

Не на створення бачень.

Instead they spend their time thinking about,

Вони використовують свій час на роздуми:

"How do we design a studio that has the sensibility of a public square

"Як нам створити студію на кшталт публічного простору,

so that people will interact?

де люди можуть взаємодіяти?

Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role,

Додаймо до правил, що кожен, незалежно від своєї посади та рівня,

is allowed to give notes to the director

може давати зауваження режисеру,

about how they feel about a particular film.

висловлювати свою думку стосовно конкретного фільму.

What can we do to make sure

Що ми можемо зробити, щоб упевнитися,

that all the disruptors, all the minority voices in this organization,

що всі "руйнівники", всі прості працівники організації

speak up and are heard?

зможуть висловитись та бути почутими?

And, finally, let's bestow credit in a very generous way."

І, нарешті, давайте згадувати в титрах усіх-усіх причетних".

I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie,

Не знаю, чи дивились ви коли-небудь титри до фільмів Pixar,

but the babies born during a production are listed there.

але діти, які народились під час зйомки, теж там зазначені.

(Laughter)

(Сміх)

How did Bill think about what his role was?

Що думає Білл про свою роботу?

Bill said, "I lead a volunteer organization.

Білл каже: "Я керую волонтерською організацією.

Talented people don't want to follow me anywhere.

Талановиті люди не хочуть слідувати за мною.

They want to cocreate with me the future.

Вони хочуть створювати майбутнє разом зі мною.

My job is to nurture the bottom-up

Моє завдання - дослухатися до людей

and not let it degenerate into chaos."

і не давати всьому цьому перетворитися на хаос".

How did he see his role?

Як він бачить свою роль?

"I'm a role model, I'm a human glue,

"Моя рольова модель - людський клей,

I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints.

я - з'єднувач, я - збирач точок зору.

I'm never a dictator of viewpoints."

Я ніколи не нав'язую своїх поглядів".

Advice about how you exercise the role?

Якісь поради, як виконувати цю роль?

Hire people who argue with you.

Найміть людей, які сперечаються з вами.

And, guess what?

А ще що?

Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.

Інколи краще навмисно висловлюватися незрозуміло й туманно.

Some of you may be wondering now,

Дехто з вас думає:

what are these people thinking?

що собі думають ці люди?

They're thinking,

Вони думають:

"I'm not the visionary, I'm the social architect.

"Я - не провидець, Я - соціальний архітектор.

I'm creating the space where people are willing and able

Я створюю місце, де люди хочуть та можуть

to share and combine their talents and passions."

розділяти та поєднувати свої таланти й захоплення".

If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar,

Якщо дехто з вас переймається, що не працює в Pixar

or you don't work at a Google,

чи в Google,

I want to tell you there's still hope.

я хочу сказати, що надія ще є.

We've studied many organizations

Ми вивчали багато організацій,

that were really not organizations you'd think of

які не є такими, про які б ви подумали,

as ones where a lot of innovation happens.

що в них створюється багато інновацій.

We studied a general counsel in a pharmaceutical company

Ми вивчали загальні наради в фармацевтичній компанії,

who had to figure out how to get the outside lawyers,

яка знайшла спосіб, як залучити сторонніх адвокатів,

19 competitors, to collaborate and innovate.

19 конкурентів, для співпраці та інновацій.

We studied the head of marketing at a German automaker

Ми досліджували відділ маркетингу німецького автовиробника,

where, fundamentally, they believed that it was the design engineers,

що його, на їхню думку, мали очолювати розробники,

not the marketeers, who were allowed to be innovative.

а не продавці, яким дозволили творити інновації.

We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies,

Ми також вивчали Вінета Наяра з HCL Technologies,

an Indian outsourcing company.

індійської аутсорсингової компанії.

When we met Vineet,

Коли ми зустріли Вінета,

his company was about, in his words, to become irrelevant.

за його словами, його компанія була застаріла.

We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation.

Ми бачили, як він перетворив цю компанію в глобальний генератор IT інновацій.

At HCL technologies, like at many companies,

В HCL Technologies, як і в багатьох компаніях,

the leaders had learned to see their role as setting direction

керівники бачили свою роль в визначенні напрямку

and making sure that no one deviated from it.

і забезпеченні того, щоб ніхто не відхилявся від нього.

What he did is tell them it was time for them

Ось що він зробив - сказав їм, що настав час

to think about rethinking what they were supposed to do.

задуматись і переосмислити, що вони збираються робити.

Because what was happening is that everybody was looking up

І виявилось, що кожен очікував рішень згори,

and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation

там не було місця для інновацій від працівників,

we saw at Pixar or Google.

як ми бачили в Pixar або Google.

Тож вони почали працювати над цим.

So they began to work on that.

They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions.

Вони перестали давати відповіді, вони припинили забезпечувати рішення.

Instead, what they did is they began to see

Натомість вони почали помічати

the people at the bottom of the pyramid, the young sparks,

людей в основі піраміди, молодих талантів,

the people who were closest to the customers,

людей, які були ближче до споживачів,

as the source of innovation.

як джерело інновацій.

They began to transfer the organization's growth

Вони перенесли розвиток організації

to that level.

на цей рівень.

In Vineet's language, this was about inverting the pyramid

За словами Вінета, вони перевернули піраміду догори дриґом,

so that you could unleash the power of the many

що дало змогу вивільнити енергію багатьох,

by loosening the stranglehold of the few,

змінивши панування декількох,

and increase the quality and the speed of innovation

та підвищити якість і швидкість інновацій,

that was happening every day.

що тепер траплялися щодня.

For sure, Vineet and all the other leaders that we studied

Звичайно, Вінет та всі керівники, яких ми вивчали,

were in fact visionaries.

насправді були мрійниками.

For sure, they understood that that was not their role.

Звичайно, вони розуміли, що це не їхня роль.

So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed.

Тож я думаю, це не випадково, що багато з вас не впізнали Еда.

Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders

Тому що Ед, як і Вінет, розуміє, що наша роль як керівника

is to set the stage, not perform on it.

створювати сцену, а не виступати на ній.

If we want to invent a better future,

Якщо ми хочемо створити краще майбутнє,

and I suspect that's why many of us are here,

а саме тому ми тут,

then we need to reimagine our task.

ми повинні переосмислити наші задачі.

Our task is to create the space

Наше завдання - це створити простір,

where everybody's slices of genius

де частинки геніальності кожної людини

can be unleashed and harnessed,

буде вивільнено, приборкано

and turned into works of collective genius.

й перетворено на працю колективного генія.

Thank you.

Дякую.

(Applause)

(Оплески)