Linda Hill: How to manage for collective creativity

מתרגם: Niva Kaspi מבקר: Ido Dekkers

I have a confession to make.

אני חייבת להודות במשהו.

I'm a business professor

אני פרופסור לעסקים

whose ambition has been to help people learn to lead.

עם אמביציה לעזור לאנשים להנהיג.

But recently, I've discovered

אך לאחרונה, גיליתי

that what many of us think of as great leadership

שמה שרובנו חושבים כהנהגה מעולה

does not work when it comes to leading innovation.

אינו עובד כשמדובר בחדשנות מובילה.

I'm an ethnographer.

אני אתנוגרף.

I use the methods of anthropology

אני משתמשת בשיטות האנתרופולוגיה

to understand the questions in which I'm interested.

כדי להבין את השאלות בהן אני מעוניינת.

So along with three co-conspirators,

אז ביחד עם שלוש שותפים למזימה,

I spent nearly a decade observing up close and personal

השקעתי כמעט עשור בצפייה אישית מקרוב

exceptional leaders of innovation.

במנהיגים יוצאי דופן בחדשנות.

We studied 16 men and women,

חקרנו 16 גברים ונשים,

located in seven countries across the globe,

שגרו בשבע מדינות מסביב לעולם,

working in 12 different industries.

ועבדו ב-12 תעשיות שונות.

In total, we spent hundreds of hours on the ground,

בסה''כ, השקענו מאות שעות על הקרקע,

on-site, watching these leaders in action.

באתר, בצפייה במנהיגים אלו בפעולה.

We ended up with pages and pages and pages of field notes

בסיום נשארנו עם עמודים על פני עמודים של סיכומי שטח

that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did.

אותם ניתחנו וחיפשנו דפוסי פעולה בעבודת המנהיגים.

The bottom line?

השורה התחתונה?

If we want to build organizations that can innovate time and again,

אם אנו רוצים לבנות חברות עם יכולת לחדש פעם אחר פעם,

we must unlearn our conventional notions of leadership.

אנו מוכרחים להיפטר מרעיונות קונבנציונליים קודמים של מנהיגות.

Leading innovation is not about creating a vision,

רעיון הובלת חדשנות אינו יצירת חזון,

and inspiring others to execute it.

ונתינת השראה לאנשים אחרים ליישמה.

But what do we mean by innovation?

אך למה אנו מתכוונים כשאנו אומרים חדשנות?

An innovation is anything that is both new and useful.

המצאה הנה דבר חדש ושימושי גם יחד.

It can be a product or service.

זה יכול להיות מוצר או שירות.

It can be a process or a way of organizing.

זה יכול להיות תהליך או דרך התארגנות.

It can be incremental, or it can be breakthrough.

זה יכול להיות תוספתי, או פורץ דרך.

We have a pretty inclusive definition.

יש לנו הגדרה די כוללנית.

How many of you recognize this man?

כמה מכם מזהים את האיש הזה?

Put your hands up.

הרימו את ידיכם.

Keep your hands up, if you know who this is.

השאירו את ידיכם למעלה, אם אתם יודעים מי זה.

How about these familiar faces?

מה עם הפרצופים המוכרים האלה?

(Laughter)

(צחוק)

From your show of hands,

מהרמות הידיים,

it looks like many of you have seen a Pixar movie,

נראה שהרבה מכם ראו סרט פיקסאר,

but very few of you recognized Ed Catmull,

אך מעטים מאוד מכם זיהו את אד קטמול,

the founder and CEO of Pixar --

מייסד ומנהל חברת פיקסאר--

one of the companies I had the privilege of studying.

אחד מהחברות שהייתה לי הזכות לחקור.

My first visit to Pixar was in 2005,

הביקור הראשון שלי בפיקסאר היה ב-2005,

when they were working on "Ratatouille,"

כשהם עבדו על "רטטוי,"

that provocative movie about a rat becoming a master chef.

הסרט הפרובוקטיבי על עכברוש שנהפך למאסטר שף.

Computer-generated movies are really mainstream today,

סרטים המופקים באמצעות מחשב הם המיינסטרים היום,

but it took Ed and his colleagues nearly 20 years

אך לקח לאד ולעמיתיו כמעט 20 שנה

to create the first full-length C.G. movie.

כדי ליצור את הסרט ה-C.G. המלא הראשון.

In the 20 years hence, they've produced 14 movies.

ב 20 השנים שעברו מאז הם הפיקו 14 סרטים

I was recently at Pixar, and I'm here to tell you

ולאחרונה ביקרתי בפיקסאר ואני מודיעה לכם

that number 15 is sure to be a winner.

שמספר 15 יהיה להיט בטוח.

When many of us think about innovation, though,

אבל כאשר רבים מאיתנו חושבים על חדשנות

we think about an Einstein having an 'Aha!' moment.

אנו חושבים על איינשטין חווה רגע 'אהה!'

But we all know that's a myth.

אך כולנו יודעים שזה מיתוס.

Innovation is not about solo genius,

חדשנות אינה גאונות יחידים,

it's about collective genius.

היא גאונות קולקטיבית.

Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie:

בואו נחשוב רגע על מה מעורב בהפקת סרט פיקסאר:

No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies.

לא גאונות יחידים ולא הבזק השראה מפיקים את אחד הסרטים הללו.

On the contrary, it takes about 250 people four to five years,

להפך, בערך 250 איש במשך ארבע או חמש שנים

to make one of those movies.

מעורבים ביצירת סרט אחד כזה.

To help us understand the process,

כדי לעזור לנו להבין את התהליך הזה,

an individual in the studio drew a version of this picture.

עובד מהסטודיו צייר בשבילנו את התמונה

He did so reluctantly,

הוא עשה זאת בהיסוס,

because it suggested that the process was a neat series of steps

מפני שהתהליך פה נראה כמו מספר מסודר של מהלכים

done by discrete groups.

שמבוצעים על ידי קבוצות נפרדות.

Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you

אפילו עם כל החיצים הללו, הוא חשב שזה לא ישקף

just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.

כמה איטרטיבי, סבוך, ולמען האמת גם מבולגן התהליך.

Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves.

לאורך יצירת סרט בפיקסאר, הסיפור מתפתח.

So think about it.

אז חישבו על כך

Some shots go through quickly.

חלק מהצילומים קורים מהר.

They don't all go through in order.

לא כולם מתקדמים בצורה מסודרת.

It depends on how vexing the challenges are

זה תלוי כמה מטרידים האתגרים

that they come up with when they are working on a particular scene.

שבהם הם נתקלים בזמן העבודה על סצנה מסויימת.

So if you think about that scene in "Up"

אז אם תחשבו על הצנה מתוך "למעלה" (UP)

where the boy hands the piece of chocolate to the bird,

שבה הילד מושיט פיסת שוקולד לציפור,

that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.

10 השניות הללו לקחו לאנימטור אחד כמעט שישה חודשים להשלים.

The other thing about a Pixar movie

ועוד משהו בענין סרט פיקסאר

is that no part of the movie is considered finished

זה שאף חלק מהסרט לא נחשב לגמור

until the entire movie wraps.

עד שהעבודה על הסרט כולו מסתיימת.

Partway through one production, an animator drew a character

במהלך ההפקה, אנימטור אחד אייר דמות

with an arched eyebrow that suggested a mischievous side.

בעלת גבות קמורות שהעידו על פן שובב.

When the director saw that drawing, he thought it was great.

כשהבמאי ראה את האיור, הוא חשב שזה נהדר.

It was beautiful, but he said,

זה היה יפה, אבל הוא אמר,

"You've got to lose it; it doesn't fit the character."

"אתה חייב לשנות את זה. זה לא מתאים לדמות."

Two weeks later, the director came back and said,

לאחר שבועיים, הבמאי חזר בו ואמר,

"Let's put in those few seconds of film."

"בואו נכניס לסרט את השניות האלו".

Because that animator was allowed to share

מפני שהאנימטור הוזמן לחלוק

what we referred to as his slice of genius,

את מה שאנחנו קוראים פיסת הגאונות שלו,

he was able to help that director reconceive the character

הוא יכל לעזור לבמאי לדמיין מחדש את הדמות

in a subtle but important way that really improved the story.

בצורה עדינה אך משמעותית ששיפרה את הסיפור.

What we know is, at the heart of innovation is a paradox.

מה שידוע לנו זה שבלב חדשנות ישנו פרדוקס.

You have to unleash the talents and passions of many people

עליכם לשחרר את הכשרונות והתשוקות של אנשים רבים

and you have to harness them into a work that is actually useful.

ועליכם לנתב אותם לעבודה מועילה.

Innovation is a journey.

חדשנות היא מסע.

It's a type of collaborative problem solving,

היא מין סוג של פתרון בעיות שיתופי,

usually among people who have different expertise

בדרך כלל בין אנשים בעלי מומחיות שונות

and different points of view.

ונקודות מבט שונות.

Innovations rarely get created full-blown.

חדשנות לעיתים רחוקות מגיעה מוכנה לגמרי.

As many of you know,

כפי שרבים מכם יודעים,

they're the result, usually, of trial and error.

היא תוצר, לעיתים קרובות, של נסיונות מוצלחים וכושלים.

Lots of false starts, missteps and mistakes.

הרבה התחלות שגויות, צעדים כושלים וטעויות.

Innovative work can be very exhilarating,

עבודה חדשנית יכולה להיות מאד מלהיבה,

but it also can be really downright scary.

אך היא גם יכולה להיות מפחידה מאד.

So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does,

אז כאשר אנו בוחנים למה פיקסאר יכולה לעשות מה שהיא עושה,

we have to ask ourselves, what's going on here?

אנו צריכים לשאול את עצמנו מה קורה פה?

For sure, history and certainly Hollywood,

לבטח, ההיסטוריה, וכמובן הוליווד,

is full of star-studded teams that have failed.

מלאה בצוותים של כוכבים שנכשלו.

Most of those failures are attributed

רוב הכשלונות האלו מיוחסים

to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen.

ליותר מדי כוכבים או יותר מדי טבחים, אם תרצו, במטבח.

So why is it that Pixar, with all of its cooks,

אז מדוע פיקסאר, על כל טבחיה,

is able to be so successful time and time again?

יכולה להצליח פעם אחר פעם?

When we studied an Islamic Bank in Dubai,

כשלמדנו בנק איסלמי בדובאי,

or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa,

או מותג יוקרה בקוריאה, או עסק חברתי באפריקה

we found that innovative organizations

מצאנו שארגונים חדשנים

are communities that have three capabilities:

הינם קהילות שלהן שלוש יכולות:

creative abrasion, creative agility and creative resolution.

שפשוף יצירתי, זריזות יצירתית, והחלטיות יצירתית.

Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas

שפשוף יצירתי הוא היכולת ליצור שוק רעיונות

through debate and discourse.

דרך דיון ושיח.

In innovative organizations, they amplify differences,

אירגונים חדשנים מדגישים שוני,

they don't minimize them.

לא ממזערים אותו.

Creative abrasion is not about brainstorming,

שפשוף יצירתי אינו סערת מוחות,

where people suspend their judgment.

בה אנשים נמנעים מלשפוט.

No, they know how to have very heated but constructive arguments

לא, הם יודעים כיצד לנהל ויכוחים סוערים אבל בונים

to create a portfolio of alternatives.

כדי ליצור מגוון של אלטרנטיבות.

Individuals in innovative organizations

אנשים בתוך ארגונים חדשנים

learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what?

לומדים כיצד לשאול, לומדים הקשבה אקטיבית, אבל, נחשו מה?

They also learn how to advocate for their point of view.

הם גם לומדים איך לעמוד על דעתם.

They understand that innovation rarely happens

הם יודעים שחדשנות לעיתים רחוקות צומחת

unless you have both diversity and conflict.

ללא גיוון וחיכוחים.

Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas

זריזות יצירתית היא היכולת לבחון ולשפר את מגוון הרעיונות

through quick pursuit, reflection and adjustment.

דרך חיפוש מהיר, הרהור, והתאמה.

It's about discovery-driven learning

היא למידה מונעת גילוי

where you act, as opposed to plan, your way to the future.

שבה אתם פועלים, בניגוד למתכננים, את דרככם אל העתיד.

It's about design thinking where you have that interesting combination

היא מחשבה מעוצבת שבה קיים השילוב המעניין

of the scientific method and the artistic process.

בין השיטה המדעית והתהליך האמנותי.

It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.

היא עריכת סדרת ניסויים, ולא סדרת פיילוטים.

Experiments are usually about learning.

ניסויים הם בדרך כלל לצורך למידה.

When you get a negative outcome,

כשהתוצאה היא שלילית,

you're still really learning something that you need to know.

אנו עדיין לומדים משהו שצריך ללמוד.

Pilots are often about being right.

פיילוטים הם לעיתים קרובות כדי להיות נכונים.

When they don't work, someone or something is to blame.

כאשר הם לא מצליחים, משהו או מישהו אשם.

The final capability is creative resolution.

היכולת האחרונה היא החלטיות יצירתית.

This is about doing decision making

היא נוגעת בקבלת החלטות

in a way that you can actually combine even opposing ideas

בדרך שבה אפשר לשלב אפילו רעיונות מנוגדים

to reconfigure them in new combinations

לבנות אותם מחדש בשילובים חדשים

to produce a solution that is new and useful.

להפיק פתרון שהוא חדש ומועיל.

When you look at innovative organizations, they never go along to get along.

כשמתבוננים בארגונים חדשנים, הם לעולם לא מתעצלים בדרכם

They don't compromise.

הם לא מתפשרים.

They don't let one group or one individual dominate,

הם לא נותנים לקבוצה אחת או לאדם אחד לשלוט,

even if it's the boss, even if it's the expert.

אפילו אם זה הבוס, אפילו אם זה המומחה.

Instead, they have developed

במקום זה, הם פיתחו

a rather patient and more inclusive decision making process

תהליך קבלת החלטות סבלני וכוללני

that allows for both/and solutions to arise

המותיר לפתרונות של "גם/ו" לצמוח

and not simply either/or solutions.

לא לפתרונות של "או/או".

These three capabilities are why we see

שלוש היכולות הללו הן הסיבה

that Pixar is able to do what it does.

שפיקסאר יכולה לעשות את מה שהיא עושה.

Let me give you another example,

ואתן לכם עוד דוגמא,

and that example is the infrastructure group of Google.

הדוגמא של קבוצת התשתית של 'גוגל'.

The infrastructure group of Google is the group

קבוצת התשתית של גוגל היא הקבוצה

that has to keep the website up and running 24/7.

שאחראית על פעילות האתר 24/7.

So when Google was about to introduce Gmail and YouTube,

אז כאשר גוגל עמדה להשיק את ג'י-מייל ויו טיוב,

they knew that their data storage system wasn't adequate.

הם ידעו שמערכת אחסון הנתונים שלהם לא עמדה בצרכים.

The head of the engineering group and the infrastructure group at that time

ראש קבוצת המהנדסים וקבוצת התשתיות דאז

was a man named Bill Coughran.

היה אדם בשם ביל קוראן.

Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust,

ביל וקבוצת ההנהגה שלו, להם הוא קרא מאגר המוחות שלו,

had to figure out what to do about this situation.

היו צריכים לחשוב מה לעשות בנוגע למצב.

They thought about it for a while.

הם חשבו על זה במשך זמן מה.

Instead of creating a group to tackle this task,

במקום ליצור קבוצה שתתמודד עם המשימה,

they decided to allow groups to emerge spontaneously

הם החליטו לתת לקבוצות להיווצר בצורה ספונטנית

around different alternatives.

סביב כמה אלטרנטיבות שונות.

Two groups coalesced.

שתי קבוצות התאחדו.

One became known as Big Table,

אחת שנודעה כ-'שולחן גדול',

the other became known as Build It From Scratch.

השנייה נודעה כ-'תבנה זאת מכלום'.

Big Table proposed that they build on the current system.

'שולחן גדול' הציעה שהם יבנו על המערכת הקיימת.

Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system.

'תבנה זאת מכלום' הציעה שזה הזמן למערכת חדשה לגמרי.

Separately, these two teams were allowed to work full-time

לחוד, אושר לשתי קבוצות אלו לעבוד במשרה מלאה

on their particular approach.

על הפתרון שלהן.

In engineering reviews, Bill described his role as,

בסקירת מהנדסים, ביל תאר את תפקידו כמי ש-

"Injecting honesty into the process by driving debate."

"מזריק כנות לתוך התהליך על ידי הנהגת דיון."

Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could

בשלב המוקדם, הקבוצות עודדו לבנות אבות טיפוס כדי שהן יוכלו

"bump them up against reality and discover for themselves

"לבחון אותן כנגד המציאות ולגלות

the strengths and weaknesses of their particular approach."

את נקודות החוזק והתורפה של הגישות שלהן."

When Build It From Scratch shared their prototype with the group

כאשר 'תבנה זאת מכלום' חלקה את אב הטיפוס עם הקבוצה

whose beepers would have to go off in the middle of the night

שאותה יזעיקו באמצע הלילה

if something went wrong with the website,

אם משהו לא יעבוד באתר האינטרנט,

they heard loud and clear about the limitations of their particular design.

הם שמעו בברור על המגבלות של העיצוב הזה.

As the need for a solution became more urgent

כאשר הצורך בפתרון נהיה יותר דחוף

and as the data, or the evidence, began to come in,

ובזמן שהנתונים, או העדויות, התחילו להגיע,

it became pretty clear that the Big Table solution

התגלה בבירור שהפתרון של 'שולחן גדול'

was the right one for the moment.

היה נכון לאותו רגע.

So they selected that one.

אז הם בחרו בפתרון זה.

But to make sure that they did not lose the learning

אבל כדי לוודא שהם לא יאבדו את מה שלמדו

of the Build it From Scratch team,

מקבוצת 'תבנה זאת מכלום',

Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging

ביל ביקש משניים מחברי הקבוצה להצטרף לקבוצה חדשה שהתהוותה

to work on the next-generation system.

לעבוד על מערכת הדור הבא.

This whole process took nearly two years,

כל התהליך הזה ארך כמעט שנתיים,

but I was told that they were all working at breakneck speed.

אבל נאמר לי שהם עבדו במהירות הבזק.

Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said,

מוקדם בתהליך, אחד המהנדסים פנה לביל ואמר,

"We're all too busy for this inefficient system

"כולנו עסוקים מדי בשביל שיטה בלתי יעילה

of running parallel experiments."

של הרצת שני ניסויים מקבילים."

But as the process unfolded, he began to understand

אך כשהתהליך הלך והתפתח, הוא התחיל להבין

the wisdom of allowing talented people to play out their passions.

את החוכמה שבלתת לאנשים מוכשרים לשחק עם תשוקותיהם.

He admitted, "If you had forced us to all be on one team,

הוא הודה, "אם היית מכריח אותנו להיות כולנו בקבוצה אחת,

we might have focused on proving who was right, and winning,

אולי היינו מתמקדים בלהוכיח מי צודק, ובלנצח,

and not on learning and discovering what was the best answer for Google."

ולא בלמידה וגילוי הפתרון הטוב ביותר בשביל גוגל."

Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again?

למה פיקסאר וגוגל יכולים לחדש שוב ושוב?

It's because they've mastered the capabilities required for that.

מפני שהם התמחו ביכולות שנחוצות לכך.

They know how to do collaborative problem solving,

הם יודעים איך לבצע פתרון בעיות שיתופי,

they know how to do discovery-driven learning

הם יודעים איך לבצע למידה למען גילוי

and they know how to do integrated decision making.

הם יודעים איך לבצע לקיחת החלטות משולבת.

Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now,

כמה מכם אולי יושבים פה ואומרים לעצמכם

"We don't know how to do those things in my organization.

"בארגון שלנו אנו לא יודעים איך לבצע את הדברים האלו.

So why do they know how to do those things at Pixar,

אז למה הם יודעים איך לעשות זאת בפיקסאר?

and why do they know how to do those things at Google?"

ולמה הם יודעים איך לעשות זאת בגוגל?"

When many of the people that worked for Bill told us,

כאשר רבים מהאנשים שעבדו בשביל ביל אמרו לנו,

in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley,

שלדעתם, ביל היה אחד המנהיגים המצטיינים בעמק הסיליקון,

we completely agreed; the man is a genius.

אנחנו הסכמנו לגמרי. האיש הוא גאון.

Leadership is the secret sauce.

הנהגה היא התבלין הסודי.

But it's a different kind of leadership,

אבל זו הנהגה מסוג אחר,

not the kind many of us think about when we think about great leadership.

לא מהסוג שרבים מאתנו חושבים עליו כשחושבים על הנהגה מעולה.

One of the leaders I met with early on said to me,

אחד המנהיגים אשר פגשתי בהתהחלה אמר לי

"Linda, I don't read books on leadership.

"לינדה, אני לא קורא ספרים על מנהיגות.

All they do is make me feel bad." (Laughter)

אלו רק גורמים לי להרגיש רע." (צחוק)

"In the first chapter they say I'm supposed to create a vision.

"בפרק הראשון הם אומרים שאני צריך ליצור חזון.

But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers.

אך אם אני מנסה לעשות משהו חדש לגמרי, אין לי תשובות.

I don't know what direction we're going in

אני לא יודע באיזה כיוון אנחנו נעים

and I'm not even sure I know how to figure out how to get there."

ואני אפילו לא בטוח איך לתכנן איך להגיע לשם."

For sure, there are times when visionary leadership

לבטח, ישנן פעמים בהם מנהיגות בעלת חזון

is exactly what is needed.

היא בדיוק מה שנחוץ.

But if we want to build organizations that can innovate time and again,

אך אם אנו רוצים ליצור ארגונים שיכולים לחדש שוב ושוב

we must recast our understanding of what leadership is about.

עלינו לעצב מחדש את הבנתנו של מה היא מנהיגות.

Leading innovation is about creating the space

חדשנות מובילה יוצרת מרחב

where people are willing and able to do the hard work

בו אנשים מוכנים ויכולים לבצע את המשימה הקשה

of innovative problem solving.

של פתירת בעיות חדשנית.

At this point, some of you may be wondering,

בנקודה זו, חלק מכם אולי תוהים,

"What does that leadership really look like?"

"איך נראית כזו מנהיגות?"

At Pixar, they understand that innovation takes a village.

בפיקסאר, הם מבינים שקהילה מובילה לחדשנות.

The leaders focus on building a sense of community

המנהיגים ממוקדים בבניית תחושה של קהילה

and building those three capabilities.

ובבניית שלוש היכולות ההן.

How do they define leadership?

איך הם מתארים מנהיגות?

They say leadership is about creating a world

הם אומרים שמנהיגות היא יצירת עולם

to which people want to belong.

אליו אנשים רוצים להשתייך.

What kind of world do people want to belong in at Pixar?

לאיזה מן עולם אנשי פיקסאר רוצים להשתייך?

A world where you're living at the frontier.

לעולם בו אתם חיים על הגבול.

What do they focus their time on?

במה הם משקיעים את הזמן שלהם?

Not on creating a vision.

לא ביצירת חזון.

Instead they spend their time thinking about,

במקום, הם משקיעים זמן במחשבה על,

"How do we design a studio that has the sensibility of a public square

"איך נעצב סטודיו שיש לו את האופי של כיכר ציבורית

so that people will interact?

כדי שאנשים יוכלו לתקשר?

Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role,

בואו נכניס מדיניות שבה כל אחד, ולא חשוב הדרג או התפקיד,

is allowed to give notes to the director

מורשה לשתף את המנהל

about how they feel about a particular film.

בתחושותיו לגבי סרט מסויים.

What can we do to make sure

מה נוכל לעשות כדי לוודא

that all the disruptors, all the minority voices in this organization,

שכל המסעירים, כל דעות המיעוטים באירגון,

speak up and are heard?

ישמיעו קולם וישמעו?

And, finally, let's bestow credit in a very generous way."

לבסוף, בואו ניתן קרדיט בצורה נדיבה מאד."

I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie,

אני לא יודעת אם אי פעם הבטתם בקרדיטים בסרט של פיקסאר

but the babies born during a production are listed there.

אבל התינוקות שנולדו בזמן ההפקה מוזכרים שם.

(Laughter)

(צחוק)

How did Bill think about what his role was?

איך ביל חשב על התפקיד שלו?

Bill said, "I lead a volunteer organization.

ביל אמר, "אני מוביל ארגון התנדבותי.

Talented people don't want to follow me anywhere.

אנשים מוכשרים לא רוצים לעקוב אחרי לשום מקום.

They want to cocreate with me the future.

הם רוצים ליצור את העתיד ביחד איתי.

My job is to nurture the bottom-up

תפקידי הוא לפתח את התחתית למעלה

and not let it degenerate into chaos."

ולא לתת לזה להתדרדר לכאוס."

How did he see his role?

איך הוא ראה את תפקידו?

"I'm a role model, I'm a human glue,

"אני מודל, אני דבק אנושי,

I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints.

אני מחבר, אני מסדר נקודות מבט.

I'm never a dictator of viewpoints."

אני לעולם לא מכתיב נקודות מבט."

Advice about how you exercise the role?

עצה למימוש התפקיד?

Hire people who argue with you.

שכרו אנשים שיתווכחו אתכם.

And, guess what?

ונחשו מה?

Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.

לפעמים זה טוב להיות בכוונה מטושטש ולא ברור.

Some of you may be wondering now,

חלק מכם אולי תוהים עכשיו,

what are these people thinking?

מה אנשים אלו חושבים?

They're thinking,

הם חושבים,

"I'm not the visionary, I'm the social architect.

"אני לא איש חזון, אני מהנדס חברתי.

I'm creating the space where people are willing and able

אני יוצר מרחב בו אנשים רוצים ויכולים

to share and combine their talents and passions."

לחלוק ולמזג את כשרונותיהם ותשוקותיהם."

If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar,

אם חלקכם מודאגים עכשיו על שאינכם עובדים בפיקסאר

or you don't work at a Google,

או על שאינכם עובדים בגוגל,

I want to tell you there's still hope.

אני רוצה לאמר לכם שיש עדיין תקווה.

We've studied many organizations

למדנו ארגונים רבים

that were really not organizations you'd think of

שלא היו באמת כאלו שייחשבו

as ones where a lot of innovation happens.

כמקומות בהם תהיה הרבה חדשנות.

We studied a general counsel in a pharmaceutical company

למדנו יועץ כללי בחברת תרופות

who had to figure out how to get the outside lawyers,

שהיה צריך למצוא דרך בה עורכי דין מבחוץ,

19 competitors, to collaborate and innovate.

19 מתחרים, ישתפו פעולה וייחדשו.

We studied the head of marketing at a German automaker

למדנו את מנהל השיווק של יצרנית מכוניות גרמנית

where, fundamentally, they believed that it was the design engineers,

שבה האמינו שאלו מהנדסי עיצוב,

not the marketeers, who were allowed to be innovative.

לא משווקים, שהורשו להיות חדשנים.

We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies,

וגם למדנו את וינית נאייאר ב HCL טכנולוגיות,

an Indian outsourcing company.

חברת אאוטסורסינג הודית.

When we met Vineet,

כאשר פגשנו את וינית,

his company was about, in his words, to become irrelevant.

החברה שלו עמדה להפוך, לדבריו, ללא רלוונטית.

We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation.

צפינו בדרך שבה הוא הפך את החברה לדינמו גלובלי של חדשנות היי טק.

At HCL technologies, like at many companies,

ב-HCL טכנולוגיות, כמו בחברות רבות אחרות,

the leaders had learned to see their role as setting direction

המנהיגים למדו לראות את תפקידם כשל מורי כיוון

and making sure that no one deviated from it.

המבטיחים שאיש לא ייסטה ממנו.

What he did is tell them it was time for them

מה שהוא עשה זה לאמר להם שהגיע הזמן

to think about rethinking what they were supposed to do.

לחשוב מחדש על מה שהם אמורים לעשות.

Because what was happening is that everybody was looking up

מפני שמה שקרה זה שכולם הביטו למעלה

and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation

ולא ראית את החדשנות שצומחת מלמטה

we saw at Pixar or Google.

שראינו בפיקסאר וגוגל.

So they began to work on that.

אז הם התחילו לעבוד על זה.

They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions.

הם הפסיקו לספק תשובות, הם הפסיקו לספק פתרונות

Instead, what they did is they began to see

ובמקום, מה שהם עשו זה לראות

the people at the bottom of the pyramid, the young sparks,

את האנשים בתחתית הפירמידה, הצעירים המבריקים,

the people who were closest to the customers,

האנשים הקרובים ביותר ללקוחות,

as the source of innovation.

כמקור לחדשנות.

They began to transfer the organization's growth

הם התחילו להעביר את הצמיחה הארגונית

to that level.

לדרגה הזאת.

In Vineet's language, this was about inverting the pyramid

בלשונו של וינית, זה היה להפוך את הפירמידה

so that you could unleash the power of the many

בצורה שאפשרה לשחרר את כוחם של הרבים

by loosening the stranglehold of the few,

על ידי הרפיית מאחזם של המעטים,

and increase the quality and the speed of innovation

ולהעצים את האיכות והמהירות של חדשנות

that was happening every day.

שקרתה מדי יום.

For sure, Vineet and all the other leaders that we studied

לבטח, וינית וכל המנהיגים האחרים שלמדנו

were in fact visionaries.

היו למעשה אנשי חזון.

For sure, they understood that that was not their role.

לבטח הם הבינו שזה לא היה תפקידם.

So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed.

אז אני לא חושבת שזה מקרי שרבים מכם לא זיהו את אד.

Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders

מפני שאד, כמו וינית, מבין שתפקידנו כמנהיגים

is to set the stage, not perform on it.

הוא להכין את הבמה, לא להופיע עליה.

If we want to invent a better future,

אם ברצוננו להמציא עתיד יותר טוב,

and I suspect that's why many of us are here,

ואני חושדת שזו הסיבה שרבים מאתנו כאן,

then we need to reimagine our task.

אז אנו צריכים לדמיין את משימתנו מחדש.

Our task is to create the space

משימתנו היא ליצור מרחב

where everybody's slices of genius

בו חלקת הגאונות של כל אחד

can be unleashed and harnessed,

יכולה להשתחרר ולהירתם,

and turned into works of collective genius.

ולהפוך ליצירות של גאונות קולקטיבית.

Thank you.

תודה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)