Linda Hill: How to manage for collective creativity

Çeviri: Kemal Ertas Gözden geçirme: Mustafa Altıntaş

I have a confession to make.

Bir itirafım var.

I'm a business professor

Ben, amacı insanlara liderlik etmeyi

whose ambition has been to help people learn to lead.

öğretmek olan bir işletme profesörüyüm.

But recently, I've discovered

Fakat yakın bir zamanda

that what many of us think of as great leadership

farkettim ki, başarılı bir liderlik ile

does not work when it comes to leading innovation.

yeniliğe liderlik etmek aynı şekilde olmuyor.

I'm an ethnographer.

Ben bir etnografım.

I use the methods of anthropology

İlgimi çeken soruları anlamak için

to understand the questions in which I'm interested.

antropolojik metodlar kullanıyorum.

So along with three co-conspirators,

3 ortağım ile neredeyse 10 yılı

I spent nearly a decade observing up close and personal

olağanüstü yenilikçi liderleri

exceptional leaders of innovation.

yakından inceleyerek geçirdim.

We studied 16 men and women,

12 değişik endüstride, dünya çapında 7 ülkede

located in seven countries across the globe,

çalışan 16 erkek ve kadını

working in 12 different industries.

inceledik.

In total, we spent hundreds of hours on the ground,

Toplamda, iş yerlerinde ve yanlarında

on-site, watching these leaders in action.

yüzlerce saati onları iş başında izleyerek geçirdik.

We ended up with pages and pages and pages of field notes

Elimize sayfalarca notlar geçti ve liderlerimizin yaptıklarında

that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did.

bir motif ve metod var mı diye analiz yaptık.

The bottom line?

Sonuç?

If we want to build organizations that can innovate time and again,

Eğer sürekli yenilik yapacak şirketler yaratmak istiyorsak

we must unlearn our conventional notions of leadership.

liderlik hakkındaki standart anlayışımızı yıkıp baştan öğrenmeliyiz.

Leading innovation is not about creating a vision,

Yeniliğe öncülük etmek, bir vizyon sahibi olmak

and inspiring others to execute it.

ve bu vizyonu gerçekleştireceklere ilham olmak değildir.

But what do we mean by innovation?

Peki bizim yenilikden kastımız ne?

An innovation is anything that is both new and useful.

Yenilik, yeni olan ve işe yarayan herhangi bir şeydir.

It can be a product or service.

Bir ürün ya da hizmet olabilir.

It can be a process or a way of organizing.

Bir süreç ya da bir şeyi organize etme yolu olabilir.

It can be incremental, or it can be breakthrough.

Küçük ya da devrim yaratan bir şey olabilir.

We have a pretty inclusive definition.

Oldukça geniş bir tanımımız var.

How many of you recognize this man?

Kaçınız bu adamı tanıyor?

Put your hands up.

Ellerinizi kaldırın.

Keep your hands up, if you know who this is.

Bu adamı da tanıyorsanız elinizi indirmeyin.

How about these familiar faces?

Peki ya bu tanıdık yüzler?

(Laughter)

(Kahkaha)

From your show of hands,

Ellerini kaldıranlara

it looks like many of you have seen a Pixar movie,

dayanarak; çoğunuz bir Pixar filmini izlemiş.

but very few of you recognized Ed Catmull,

Fakat çok azınız benim de inceleme

the founder and CEO of Pixar --

fırtsatı bulduğum, Pixar'ın kurucu ve CEO'su

one of the companies I had the privilege of studying.

Ed Catmull'u tanıyabildi.

My first visit to Pixar was in 2005,

Pixar'a ilk ziyaretim 2005 yılında

when they were working on "Ratatouille,"

usta bir aşçı olmaya çalışan bir fare

that provocative movie about a rat becoming a master chef.

hakkında olan "Ratatouille"ı yaparlarkendi.

Computer-generated movies are really mainstream today,

Günümüzde animasyon filmler gayet olağan şeyler,

but it took Ed and his colleagues nearly 20 years

ama Ed ve arkadaşlarının ilk uzun metraj animasyon filmi

to create the first full-length C.G. movie.

yapmaları neredeyse 20 yıl sürdü.

In the 20 years hence, they've produced 14 movies.

Sonraki 20 yılda ise 14 film yaptılar.

I was recently at Pixar, and I'm here to tell you

Yakınlarda Pixar'daydım ve size 15'inci filmin

that number 15 is sure to be a winner.

başarılı olacağını söylemek için buradayım.

When many of us think about innovation, though,

Fakat çoğumuz yenilik hakkında düşündüğümüzde

we think about an Einstein having an 'Aha!' moment.

Einsten'ın aniden "Aha buldum!" anını düşünüyoruz.

But we all know that's a myth.

Ama hepimiz biliyoruz ki bu bir efsaneden ibaret.

Innovation is not about solo genius,

Yenilik kişisel deha değil

it's about collective genius.

toplu deha hakkındadır.

Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie:

Bir Pixar filmi yapmak için gerekenleri düşünelim:

No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies.

Tek bir dahi, anlık bir ilham bu filmleri yaratmıyor.

On the contrary, it takes about 250 people four to five years,

Tam tersine bir filmi yapmak için aşağı yukarı 250

to make one of those movies.

kişi ve 4-5 yıl gerekiyor.

To help us understand the process,

Yaptıklarını anlamamız için, stüdyodaki çalışanlardan

an individual in the studio drew a version of this picture.

biri bize sürecin resmini çizdi.

He did so reluctantly,

Oldukça istemsizce çizdi, çünkü

because it suggested that the process was a neat series of steps

çizdiği şey sürecin görevi belli gruplar tarafından

done by discrete groups.

planlı ve kesin bir sıra ile yürütüldüğünü ima ediyordu.

Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you

Tüm o oklara rağmen, size sürecin aslında ne kadar karışık, birbirine bağlı

just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.

tekrara dayalı ve dağınık olduğunu açıklayamadığını düşünüyordu.

Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves.

Pixar'da bir filmin yapılması sürecinde hikaye sürekli değişiyor.

So think about it.

Düşünün.

Some shots go through quickly.

Bazı sahneler oldukça kısa.

They don't all go through in order.

Hepsi sıra halinde değil.

It depends on how vexing the challenges are

Hepsi üstünde çalıştıkları sahnede karşılaştıkları

that they come up with when they are working on a particular scene.

sorunların ne kadar yoğun ve zor olduğuna bağlı.

So if you think about that scene in "Up"

"Yukarı Bak"ta, çoçuğun kuşa çikolata verdiği

where the boy hands the piece of chocolate to the bird,

sahneyi düşünün. O 10 saniyeyi mükemmelleştirmek

that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.

bir animatörün tam 6 ayını almış.

The other thing about a Pixar movie

Pixar filmlerine dair başka bir şey

is that no part of the movie is considered finished

ise tüm film bitene kadar filmdeki hiç bir

until the entire movie wraps.

sahnenin bitmiş olarak sayılmaması.

Partway through one production, an animator drew a character

Bir filmin yapım aşamasında bir animatör

with an arched eyebrow that suggested a mischievous side.

bir karakterin kaşını kalkık çizmiş ve bu karaktere yaramaz bir hava katmış.

When the director saw that drawing, he thought it was great.

Yönetmen bunu görünce çok beğenmiş.

It was beautiful, but he said,

Çok güzelmiş fakat yönetmen

"You've got to lose it; it doesn't fit the character."

"Bunu kullanamayız, karaktere uymuyor." demiş.

Two weeks later, the director came back and said,

İki hafta sonra dönüp

"Let's put in those few seconds of film."

"O birkaç saniyeyi filme ekleyelim" demiş.

Because that animator was allowed to share

O animatör, önceden bahsettiğimiz dehasını

what we referred to as his slice of genius,

yönetmen ile paylaşabildiği için

he was able to help that director reconceive the character

yönetmenin karakteri küçük fakat hikayeyi geliştirecek

in a subtle but important way that really improved the story.

bir şekilde tekrar hayal etmesini sağladı.

What we know is, at the heart of innovation is a paradox.

Bildiğimiz şu ki; yeniliğin kalbinde bir çelişki var.

You have to unleash the talents and passions of many people

Bir sürü insanın yeteneklerini ve tutkularını

and you have to harness them into a work that is actually useful.

işe yarar bir şekilde ortaya çıkarmak zorundasınız.

Innovation is a journey.

Yenilik bir serüven.

It's a type of collaborative problem solving,

Çeşitli uzmanlıklara ve bakış açılarına sahip

usually among people who have different expertise

insanlar arasında kolektif

and different points of view.

bir sorun çözme stili.

Innovations rarely get created full-blown.

Yenilikler nadiren aniden olgunlaşır.

As many of you know,

Bildiğiniz gibi,

they're the result, usually, of trial and error.

deneme ve yanılmanın sonuçlarıdırlar.

Lots of false starts, missteps and mistakes.

Bir çok yanlış başlangıçlar, adımlar ve hatalar vardır.

Innovative work can be very exhilarating,

Yenilik yapmak oldukça heyecan verici olabilir

but it also can be really downright scary.

ama düpedüz korkutucu da olabilir.

So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does,

Haliyle Pixar'ın yaptığı şeyleri nasıl yaptığını düşünürken

we have to ask ourselves, what's going on here?

kendimize bu işin içinde neler olduğunu sormalıyız.

For sure, history and certainly Hollywood,

Tarih ve özellikle Hollywood

is full of star-studded teams that have failed.

başarısız olmuş yıldızlardan oluşan takımlar ile doludur.

Most of those failures are attributed

Bu başarısızlıkların çoğu, tabiri caizse

to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen.

mutfakta fazla aşçı olmasına bağlanılır.

So why is it that Pixar, with all of its cooks,

Peki Pixar o kadar aşçısına rağmen

is able to be so successful time and time again?

nasıl her seferinde başarıyı yakalıyor?

When we studied an Islamic Bank in Dubai,

Dubai'de Müslüman bir bankayı

or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa,

Kore'de lüks bir markayı ya da Afrika'da bir sivil örgütü

we found that innovative organizations

incelediğimizde, yenilikçi kurumların

are communities that have three capabilities:

3 niteliğe sahip olduğunu bulduk: tartışmacı yaratıcılık,

creative abrasion, creative agility and creative resolution.

uyumlu yaratıcılık ve yaratıcı çözüm üreteme.

Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas

Tartışmacı yaratıcılık, diyalog ve geri bildirim ile

through debate and discourse.

bolca fikir üretebilmektir.

In innovative organizations, they amplify differences,

Yenilikçi kurumlar, farkılılıkları vurgularlar,

they don't minimize them.

bastırmazlar.

Creative abrasion is not about brainstorming,

Yaratıcı tartışma insanların kişisel fikirlerini

where people suspend their judgment.

bastırdığı bir beyin fırtınası değildir.

No, they know how to have very heated but constructive arguments

Tersine, alternatif fikirler üretmek için oldukça

to create a portfolio of alternatives.

şiddetli fakat yapıcı tartışmalarda bulunmaları gerektiğini biliyorlar.

Individuals in innovative organizations

Yenilikçi şirketlerin içindeki bireyler hem

learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what?

soruşturmayı hem de aktif olarak dinlemeyi biliyorlar.

They also learn how to advocate for their point of view.

Ama kendi bakış açılarını desteklemeyi de biliyorlar.

They understand that innovation rarely happens

Yeniliğin hem çatışma hem de çeşitlilik

unless you have both diversity and conflict.

olmadan çok nadiren gerçekleştiğinin farkındalar.

Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas

Uyumlu yaratıcılık ise bahsi geçen portfolyoyu hızla düşünerek

through quick pursuit, reflection and adjustment.

ve ayarlamalar yaparak test edip, rötuşlayabilme yetisidir.

It's about discovery-driven learning

Uyumlu yaratıcılık keşfederek

where you act, as opposed to plan, your way to the future.

öğrenmektir, geleceğe yönelik plan yapmaz, geleceğe yönelik davranırsınız.

It's about design thinking where you have that interesting combination

Bilimsel metodolojinin ve sanatsal, yaratıcı sürecin buluştuğu

of the scientific method and the artistic process.

ilginç tasarım şeklidir.

It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.

Bir sürü pilot proje yerine, bir sürü deney yapmaktır.

Experiments are usually about learning.

Deneyler genellikle öğrenmek içindir.

When you get a negative outcome,

Olumsuz bir sonuç aldığınızda

you're still really learning something that you need to know.

bile öğrenmeniz gereken bir şeyi kavrıyorsunuzdur.

Pilots are often about being right.

Pilot projeler ise genellikle doğruyu tutturmalıdır.

When they don't work, someone or something is to blame.

İşe yaramadıklarında, suçlanacak biri yada bir şey vardır.

The final capability is creative resolution.

Son nitelik ise yaratıcı çözüm üretebilmedir.

This is about doing decision making

Bu, zıt fikirleri bile, tekrar

in a way that you can actually combine even opposing ideas

tanımlayıp ve birleştirip yeni, pratik bir çözüm

to reconfigure them in new combinations

üretecek şekilde

to produce a solution that is new and useful.

kararlar alabilmek demektir.

When you look at innovative organizations, they never go along to get along.

Yenilikçi şirketler asla sorun çıkarmamak için norma uymazlar.

They don't compromise.

Taviz vermezler.

They don't let one group or one individual dominate,

Bir grubun ya da şahısın baskın olmasına izin vermezler;

even if it's the boss, even if it's the expert.

bahsi geçen kişi patron yahut uzman olsa bile.

Instead, they have developed

Bu baskının yerine, daha esnek

a rather patient and more inclusive decision making process

ve çok seçenekli çözümlerin daha mutlak çözümlerin

that allows for both/and solutions to arise

önüne geçtiği, daha sakin ve çalışanların da sürece dahil olduğu bir

and not simply either/or solutions.

karar verme mekanizması kullanıyorlar.

These three capabilities are why we see

İşte Pixar'ın anlam vermeye çalıştığımız

that Pixar is able to do what it does.

başarılarının sebebi bu 3 özellik.

Let me give you another example,

Size bir örnek daha vereyim,

and that example is the infrastructure group of Google.

bu örnek Google'ın altyapı departmanından.

The infrastructure group of Google is the group

Google'ın altyapı grubu, websitenin mütemadiyen

that has to keep the website up and running 24/7.

çalışır halde olmasından sorumlu grup.

So when Google was about to introduce Gmail and YouTube,

Google Gmail ve Youtube'un lansmanını yapmak üzereyken

they knew that their data storage system wasn't adequate.

data depolama sistemlerinin yetersiz olduğunun farkındaydılar.

The head of the engineering group and the infrastructure group at that time

Zamanında mühendislik ve altyapı departmanının

was a man named Bill Coughran.

başındaki adamın adı Bill Coughrandı.

Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust,

Bill ve "beyin sigortası" diye adlandırdığı yönetici takımı

had to figure out what to do about this situation.

soruna bir çözüm bulmak zorundaydılar.

They thought about it for a while.

Konu hakkında bir süre düşündüler.

Instead of creating a group to tackle this task,

Sorunla baş edecek grupları yaratmak yerine,

they decided to allow groups to emerge spontaneously

grupların spontane bir şekilde değişik alternatifler etrafında

around different alternatives.

oluşmasına izin vermeye karar verdiler.

Two groups coalesced.

İki grup ortaya çıktı.

One became known as Big Table,

Biri "Büyük Masa" diğeri ise

the other became known as Build It From Scratch.

"Sıfırdan Yap" olarak anılmaya başlandı.

Big Table proposed that they build on the current system.

Büyük Masa, mevcut sistemin üzerine ekleme yapmayı önerdi.

Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system.

Sıfırdan Yap ise yepyeni bir sisteme geçmenin zamanının geldiğini söyledi.

Separately, these two teams were allowed to work full-time

İki takımın da, ayrı ayrı, kendi yöntemleri

on their particular approach.

üzerinde tam zamanlı çalışılmasına izin verildi.

In engineering reviews, Bill described his role as,

Mühendislik değerlendirmelerinde/dergilerinde Bill rolünü

"Injecting honesty into the process by driving debate."

şöyle tanımlamış: "Tartışmalara yol açarak sürece dürüstlük katmak".

Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could

İşin başından takımlara "gerçek senaryolarla karşlılaştırabilmek,

"bump them up against reality and discover for themselves

ve böylece güçlü ve güçsüz noktalarını kendileri keşfedebilmeleri"

the strengths and weaknesses of their particular approach."

için prototipler yaratmaları tavsiye edildi.

When Build It From Scratch shared their prototype with the group

Website'de bir sorun çıktığı takdirde gecenin köründe bile telefonları

whose beepers would have to go off in the middle of the night

öten "Sıfırdan Yap" takımı, prototiplerini paylaştıktan sonra

if something went wrong with the website,

tasarımlarının kısıtlamalarını ve sorunlarını gayet net bir

they heard loud and clear about the limitations of their particular design.

şekilde duymuş oldu.

As the need for a solution became more urgent

Sorunu çözmenin aciliyeti arttıkça ve veriler, ya da

and as the data, or the evidence, began to come in,

sonuçlar alınmaya başlandıkça "Büyük Masa"nın

it became pretty clear that the Big Table solution

önerdiği çözümün

was the right one for the moment.

o ana en uygun çözüm olduğu anlaşıldı.

So they selected that one.

Dolayısıyla bu yolu seçtiler.

But to make sure that they did not lose the learning

Ama Sıfırdan Yap'ın bilgi birikiminin boşa gitmemesi için

of the Build it From Scratch team,

Bill o takımdan iki kişinin

Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging

yeni nesil ürünler üzerinde çalışacak

to work on the next-generation system.

başka bir takıma katılmasını rica etti.

This whole process took nearly two years,

Bu süreç tam olarak 2 yıl sürdü

but I was told that they were all working at breakneck speed.

ama bana deli gibi çalıştıkları söylendi.

Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said,

Sürecin başında mühnedislerden biri Bill'e gidip

"We're all too busy for this inefficient system

"Bu verimsiz paralel sistem içinde çalışmak için çok yoğunuz"

of running parallel experiments."

demiş.

But as the process unfolded, he began to understand

Fakat süreç geliştikçe, yetenekli insanlara

the wisdom of allowing talented people to play out their passions.

istediklerini yapma özgürlüğünü vermenin akıllıca olduğunu anlamış.

He admitted, "If you had forced us to all be on one team,

İtiraf etti ki: "Eğer hepimizi bir takım seçmeye zorlamış olsaydın,

we might have focused on proving who was right, and winning,

Google için ne gerektiğini bulmak ve öğrenmek yerine

and not on learning and discovering what was the best answer for Google."

kimin haklı olduğunu kanıtlamak ile uğraşmakla meşgul olabilirdik."

Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again?

Pixar ve Google neden sürekli yenilik yapabilme gücüne sahip?

It's because they've mastered the capabilities required for that.

Çünkü bunu yapmak için gereken özelliklere hakimler.

They know how to do collaborative problem solving,

Sorunlara ortak çözümler üretmeyi biliyorlar,

they know how to do discovery-driven learning

keşfederek öğrenmeyi biliyorlar ve

and they know how to do integrated decision making.

karar verme süreçlerini entegre olarak yapabiliyorlar.

Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now,

Bazılarınız oturduğnuz yerden "Benim iş yerimde bunları yapmayı

"We don't know how to do those things in my organization.

bilmiyoruz. O zaman Google ve Pixar

So why do they know how to do those things at Pixar,

bunları yapmayı nereden biliyorlar?"

and why do they know how to do those things at Google?"

diyiyor olabilirsiniz.

When many of the people that worked for Bill told us,

Bill için çalışan bir çok kişi bize kendisinin

in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley,

Silikon vadisindeki önde gelen insanlardan olduğunu düşündüklerini

we completely agreed; the man is a genius.

söylediğinde biz de aynı kanıya vardık. Adam bir dahi.

Leadership is the secret sauce.

İşin püf noktası liderlikde.

But it's a different kind of leadership,

Bu ama değişik bir tarz liderlik, olağanüstü

not the kind many of us think about when we think about great leadership.

liderlik dendiğinde aklımıza gelen ile aynı değil.

One of the leaders I met with early on said to me,

Tanıştığım yöneticilerden biri, konuşmamızın başında

"Linda, I don't read books on leadership.

bana "Linda ben liderlik hakkında kitaplar okumuyorum.

All they do is make me feel bad." (Laughter)

Tek yaptıkları kendimi kötü hissettirmek". (Kahkaha)

"In the first chapter they say I'm supposed to create a vision.

"İlk bölümde diyorlar ki, bir vizyon yaratmalısınız.

But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers.

Ama ben gerçekten yeni bir şey yaratmak istiyorsam,

I don't know what direction we're going in

bu mümkün değil. Ne yöne gittiğimizi

and I'm not even sure I know how to figure out how to get there."

ve hatta o yöne nasıl gideceğimizi bile bildiğimden emin değilim."

For sure, there are times when visionary leadership

Tartışmasız ki, keskin vizyonlu bir liderlik

is exactly what is needed.

bazen tam ihtiyaç duyulan şey olabilir.

But if we want to build organizations that can innovate time and again,

Fakat biz sürekli olarak yenilik üretecek

we must recast our understanding of what leadership is about.

yapılar kurmak istiyorsak, liderlik anlayışımızı değiştirmeliyiz.

Leading innovation is about creating the space

Yeniliğe önderlik yapmak, yenilikçi çözümler üretecek

where people are willing and able to do the hard work

ve bunun için çalışmaya hazır insanlara

of innovative problem solving.

çalışacak alanı yaratmayı gerektirir.

At this point, some of you may be wondering,

Şu noktada bazılarınız "Peki bu neye benziyor?"

"What does that leadership really look like?"

diye merak içinde olabilirsiniz.

At Pixar, they understand that innovation takes a village.

Pixar'da yeniliğin bir takım çalışması olduğunun farkındalar.

The leaders focus on building a sense of community

Yöneticiler bir topluluk yaratmaya ve bahsettiğimiz

and building those three capabilities.

3 özelliği geliştirmeye çalışıyorlar.

How do they define leadership?

Onlar liderliği nasıl tanımlıyorlar?

They say leadership is about creating a world

Onlara göre liderlik insanların ait

to which people want to belong.

olmak isteyeceği bir dünya yaratmak.

What kind of world do people want to belong in at Pixar?

Pixar'da insanlar nasıl bir dünyada olmak istiyorlar?

A world where you're living at the frontier.

Sınırlarda yaşanan bir dünyada.

What do they focus their time on?

Zamanlarını neye odaklıyorlar?

Not on creating a vision.

Bir vizyon yaratmaya değil.

Instead they spend their time thinking about,

Aksine zamanlarını "Meydanımsı, insanların

"How do we design a studio that has the sensibility of a public square

birbirleri ile etkileşim içinde olabileceği bir stüdyoyu

so that people will interact?

nasıl yaratabiliriz? diye düşünerek geçiriyorlar.

Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role,

Görevi ya da pozisyonu ne olursa olsun,

is allowed to give notes to the director

insanlara filmler hakkındaki

about how they feel about a particular film.

fikirlerini yönetmenle paylaşma imkanını sunalım.

What can we do to make sure

Organizasyonumuzdaki azınlıkların ve sorun

that all the disruptors, all the minority voices in this organization,

çıkartan kişilerin seslerinin çıktığından ve duyulduklarından

speak up and are heard?

emin olmak için ne yapabiliriz?

And, finally, let's bestow credit in a very generous way."

Son olarak, jenerik listesini hazırlarken elimizi korkak alıştırmayalım."

I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie,

Hiç bir Pixar filmininin jeneriğine baktınız mı

but the babies born during a production are listed there.

bilmiyorum ama prodüksiyon sırasında doğan bebeklerin bile

(Laughter)

isimleri mevcut. (Kahkaha)

How did Bill think about what his role was?

Bill görevinin ne olduğunu nasıl düşündü?

Bill said, "I lead a volunteer organization.

Dedi ki "Ben gönüllü bir kuruma liderlik yapıyorum.

Talented people don't want to follow me anywhere.

Yetenekli insanlar beni herhangi bir yere takip etmek istemiyor.

They want to cocreate with me the future.

Benimle beraber geleceği yaratmak istiyorlar.

My job is to nurture the bottom-up

Benim görevim bunu geliştirecek yapıyı oluşturmak

and not let it degenerate into chaos."

ve kaosun oluşmasını engellemek.

How did he see his role?

Görevini ne olarak görüyordu?

"I'm a role model, I'm a human glue,

"Ben bir rol modeliyim. Bir yapıştırıcıyım,

I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints.

bağlayacığım ve fikirleri toplayan kişiyim.

I'm never a dictator of viewpoints."

Katiyen fikirleri yöneten değilim.

Advice about how you exercise the role?

Bu rolde çalışmak için tavsiye?

Hire people who argue with you.

Sizinle tartışan insanları işe alın.

And, guess what?

Ve tahmin edin ne?

Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.

Bazen bilerek genel konuşmak ve detaya inmemek iyidir.

Some of you may be wondering now,

Bazılarınız bu insanlar

what are these people thinking?

ne düşünüyor diye düşünüyor olabilir?

They're thinking,

Düşünüyorlar.

"I'm not the visionary, I'm the social architect.

"Ben ileri görüşlü lider değilim. Ben sosyal ilişkilerin

I'm creating the space where people are willing and able

mimarıyım. Ben insanların yeteneklerini ve tutkularını

to share and combine their talents and passions."

paylaşıp, birleştirebileceği ortamı yaratıyorum."

If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar,

Eğer Pixar'da ya da Google'da çalışmadığı

or you don't work at a Google,

için endişleneniz varsa,

I want to tell you there's still hope.

size hala umut olduğunu söylemek istiyorum.

We've studied many organizations

Bolca yeniliğin yapıldığını

that were really not organizations you'd think of

beklemeyeceğiniz bir sürü kurum

as ones where a lot of innovation happens.

inceledik.

We studied a general counsel in a pharmaceutical company

Avukatlarını ve 19 rekabetçi firmayı

who had to figure out how to get the outside lawyers,

beraber çalışıp, üretmeye teşvik etmenin bir yolunu

19 competitors, to collaborate and innovate.

arayan bir ilaç firmasının genel kurulunu inceledik.

We studied the head of marketing at a German automaker

Alman bir araba markasının pazarlama müdürünü inceledik,

where, fundamentally, they believed that it was the design engineers,

ki burada yenilik üzerine çalışabilecek kişilerin pazarlamacılar

not the marketeers, who were allowed to be innovative.

değil, tasarım mühendisleri olduğuna inanılıyordu.

We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies,

Ayrıca Hintli bir dış kaynak yaratım firması

an Indian outsourcing company.

HCL Technologies'de çalışan Vineet Nayar'ı inceledik.

When we met Vineet,

Vineet ile tanıştığımızda,

his company was about, in his words, to become irrelevant.

şirketinin önemsizleşmek üzere olduğunu söyledi.

We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation.

Biz onun şirketi bilişim dünyasının önde gelen

At HCL technologies, like at many companies,

yenilikçilerinden birine çevirmesini izledik. HCL'de, çoğu

the leaders had learned to see their role as setting direction

şirkette olduğu gibi liderler görevlerini bir rota çizmek

and making sure that no one deviated from it.

ve çalışanları bu yolda tutmak olarak görüyorlar.

What he did is tell them it was time for them

Yaptığı şey, çalışanlara ne yapmak zorunda olduklarını

to think about rethinking what they were supposed to do.

tekrar düşünmenin zamanının geldiğini söylemek oldu.

Because what was happening is that everybody was looking up

Çünkü Google veya Pixar'da karşılaştığımız inisiyatife dayalı

and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation

yenilik anlayışı yoktu, herkes yapılcak şeylerin

we saw at Pixar or Google.

üst seviyelerden belirtilmesini bekliyordu.

So they began to work on that.

Haliyle bunu değiştirmeye başladılar.

They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions.

Cevaplar ve çözümler üretmeyi bıraktılar.

Instead, what they did is they began to see

Bunun yerine, yapılarının alt katmanında,

the people at the bottom of the pyramid, the young sparks,

aslında müşterilerine en yakın olan

the people who were closest to the customers,

genç, parlak insanları

as the source of innovation.

yeniliğin kaynakları olarak görmeye başladılar.

They began to transfer the organization's growth

Kurumlarının itici, büyüme yaratan gücünü

to that level.

o seviyeye taşıdılar.

In Vineet's language, this was about inverting the pyramid

Vineet'e göre bunun amacı piramidi

so that you could unleash the power of the many

ters çevirip, azınlığın çoğunluğun üstündeki

by loosening the stranglehold of the few,

gücünü azaltmak ve çoğunluğun gücünü

and increase the quality and the speed of innovation

ortaya çıkartarak her gün yapılan yeniliğin hızını

that was happening every day.

ve kalitesini arttırmaya yönelikti.

For sure, Vineet and all the other leaders that we studied

Kuşkusuz ki, Vineet dahil incelediğimiz tüm liderler

were in fact visionaries.

öncü, vizyona sahip insanlardı.

For sure, they understood that that was not their role.

Şüphesiz ki görevlerinin bu olmadığını da biliyorlardı.

So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed.

Haliyle çoğunuzun Ed'i tanıyamamış olmasının bir rastlantı olduğunu düşünmüyorum.

Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders

Çünkü, Ed de Vineet gibi liderler olarak rollerinin

is to set the stage, not perform on it.

sahneye çıkmak değil, sahneyi kurmak olduğunun bilincinde.

If we want to invent a better future,

Eğer amacımız daha iyi bir gelecek yaratmak ise,

and I suspect that's why many of us are here,

ki çoğumuzun bu yüzden burda olduğu kanısındayım,

then we need to reimagine our task.

yapmamız gereken amacımızı tekrar gözden geçirmek.

Our task is to create the space

Amacımız, herkesin dehasının,

where everybody's slices of genius

ortaya çıkabileceği ve kullanılabileceği,

can be unleashed and harnessed,

bu ortak zekanın somut işlere dönüşeceği

and turned into works of collective genius.

ortamlar ve imkanlar yaratmak.

Thank you.

Teşekkür ederim.

(Applause)

(Alkış)