Linda Hill: How to manage for collective creativity

Translator: Hoàng Hạnh Reviewer: Thu Hà

I have a confession to make.

Tôi phải thú nhận rằng

I'm a business professor

Tôi là một giáo sư kinh tế

whose ambition has been to help people learn to lead.

có mong muốn giúp đỡ người khác học cách lãnh đạo

But recently, I've discovered

Nhưng gần đây tôi nhận ra rằng

that what many of us think of as great leadership

cách mà chúng ta vẫn thường định nghĩa khả năng lãnh đạo tốt

does not work when it comes to leading innovation.

không còn phù hợp với cuộc cách mạng hiện đại ngày nay nữa

I'm an ethnographer.

Là một nhà nhân chủng học,

I use the methods of anthropology

Tôi sử dụng phương pháp luận riêng

to understand the questions in which I'm interested.

để hiểu được những vấn đề mà bản thân quan tâm

So along with three co-conspirators,

Do đó tôi cùng 3 đồng nghiệp cùng chí hướng

I spent nearly a decade observing up close and personal

đã dành gần một thập kỷ quan sát một cách kỹ lưỡng

exceptional leaders of innovation.

những nhà lãnh đạo lỗi lạc của cuộc cách mạng này

We studied 16 men and women,

Chúng tôi nghiên cứu 16 người cả nam lẫn nữ

located in seven countries across the globe,

ở bảy quốc gia trên toàn thế giới

working in 12 different industries.

hiện đang làm việc trong 12 lĩnh vực khác nhau.

In total, we spent hundreds of hours on the ground,

Tổng cộng, chúng tôi đã mất hàng trăm giờ để nghiên cứu thực tế

on-site, watching these leaders in action.

trực tiếp quan sát hoạt động của những vị lãnh đạo này.

We ended up with pages and pages and pages of field notes

Chúng tôi đã tổng hợp nhiều ghi chú

that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did.

giúp phân tích và tìm ra cách làm của họ.

The bottom line?

Và kết luận là?

If we want to build organizations that can innovate time and again,

Nếu chúng ta muốn xây dựng những tổ chức có thể đổi mới từng ngày

we must unlearn our conventional notions of leadership.

nhất định chúng ta phải bỏ đi những quan niệm cũ về lãnh đạo

Leading innovation is not about creating a vision,

Lãnh đạo sự sáng tạo không phải là việc đưa ra tầm nhìn

and inspiring others to execute it.

và truyền cảm hứng cho người khác thực hiện nó.

But what do we mean by innovation?

Thế nhưng đổi mới có nghĩa là gì?

An innovation is anything that is both new and useful.

Đổi mới có nghĩa là bất cứ điều gì mới mẻ và hữu ích.

It can be a product or service.

Nó có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ.

It can be a process or a way of organizing.

Cũng có thể là một quy trình hoặc phương pháp tổ chức.

It can be incremental, or it can be breakthrough.

Nó có thể có tác động dần dần cũng có thể là bước tiến lớn.

We have a pretty inclusive definition.

Ta có một định nghĩa tổng quát.

How many of you recognize this man?

Các bạn có nhận ra người này?

Put your hands up.

Hãy giơ tay lên.

Keep your hands up, if you know who this is.

Hãy giơ tay lên nếu bạn biết đây là ai.

How about these familiar faces?

Vậy những gương mặt thân quen này thì sao?

(Laughter)

(Tiếng cười)

From your show of hands,

Từ những cánh tay này,

it looks like many of you have seen a Pixar movie,

có vẻ như đa số các bạn đã từng xem phim của Pixar

but very few of you recognized Ed Catmull,

nhưng rất ít người nhận ra Ed Catmull

the founder and CEO of Pixar --

nhà sáng lập và là CEO của Pixar

one of the companies I had the privilege of studying.

một trong những công ty tôi có vinh dự được nghiên cứu.

My first visit to Pixar was in 2005,

Tôi đến trụ sở Pixar lần đầu vào năm 2005

when they were working on "Ratatouille,"

khi họ đang thực hiện "Rattatouille"

that provocative movie about a rat becoming a master chef.

một bộ phim thú vị về một chú chuột trở thành đầu bếp thượng hạng

Computer-generated movies are really mainstream today,

Ngày nay các bộ phim dựng từ máy tính đã trở thành xu hướng phổ biến.

but it took Ed and his colleagues nearly 20 years

nhưng Ed và các đồng nghiệp đã mất gần 20 năm trời

to create the first full-length C.G. movie.

để tạo ra một bộ phim đầu tiên như thế.

In the 20 years hence, they've produced 14 movies.

Trong vòng 20 năm qua, họ đã sản xuất 14 bộ phim

I was recently at Pixar, and I'm here to tell you

Tôi đã nói ở Pixar và tôi cũng muốn nói với các bạn rằng

that number 15 is sure to be a winner.

bộ phim thứ 15 chắc chắn sẽ thành công.

When many of us think about innovation, though,

Khi nghĩ về sự đổi mới,

we think about an Einstein having an 'Aha!' moment.

chúng ta thường chỉ nghĩ đến Anh-xtanh và khoảnh khắc "Aha!" của ông.

But we all know that's a myth.

Nhưng chỉ là thần thoại thôi.

Innovation is not about solo genius,

Đổi mới không phải là cuộc chơi của một thiên tài

it's about collective genius.

mà là của một tập hợp các thiên tài.

Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie:

Chúng ta hãy thử suy nghĩ một chút về những gì làm nên một bộ phim Pixar.

No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies.

Không một thiên tài hay tia sáng bất ngờ nào tạo nên chúng.

On the contrary, it takes about 250 people four to five years,

Ngược lại, 250 con người đã phải làm việc trong suốt 4 đến 5 năm,

to make one of those movies.

để hoàn thành một trong số đó.

To help us understand the process,

Để giúp chúng ta hiểu về quá trình sản xuất phim,

an individual in the studio drew a version of this picture.

một nhân viên trong đoàn làm phim đã vẽ một sơ đồ như các bạn thấy

He did so reluctantly,

Anh ấy miễn cưỡng vẽ

because it suggested that the process was a neat series of steps

bởi vì đó là một quy trình nghiêm ngặt bao gồm nhiều chuỗi các bước

done by discrete groups.

được thực hiện bởi các nhóm kín.

Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you

Dù đã vẽ rất nhiều mũi tên, anh vẫn nghĩ sơ đồ này chưa thực sự làm bạn hiểu.

just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.

nó tương tác, bổ sung cho nhau và rối rắm như thế nào.

Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves.

Qua việc làm phim ở Pixar, câu chuyện dần hé mở.

So think about it.

Vậy hãy suy nghĩ về nó.

Some shots go through quickly.

Một số cảnh thường trôi qua rất nhanh.

They don't all go through in order.

Và không phải tất cả chúng đều theo thứ tự.

It depends on how vexing the challenges are

Điều đó phụ thuộc vào độ hóc búa của thử thách

that they come up with when they are working on a particular scene.

mà họ phải đối mặt trong từng cảnh quay cụ thể.

So if you think about that scene in "Up"

Vậy nếu bạn nghĩ đến cảnh đó trong "Up"

where the boy hands the piece of chocolate to the bird,

khi cậu bé đưa miếng sô-cô-la cho chú chim

that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.

10 giây đó khiến một nhà làm phim mất gần 6 tháng để hoàn thành

The other thing about a Pixar movie

Một điều nữa về phim của Pixar

is that no part of the movie is considered finished

đó là không một phần nào được xem là hoàn chỉnh

until the entire movie wraps.

cho đến khi sản phẩm cuối cùng ra mắt.

Partway through one production, an animator drew a character

Trong lúc sản xuất bộ phim, một họa sĩ đã vẽ một nhân vật

with an arched eyebrow that suggested a mischievous side.

có lông mày cong để thể hiện tính cách tinh nghịch.

When the director saw that drawing, he thought it was great.

Khi đạo diễn thấy bức vẽ này, ông nghĩ rằng nó thật tuyệt.

It was beautiful, but he said,

Nó thật đẹp, nhưng ông lại nói

"You've got to lose it; it doesn't fit the character."

"Anh phải bỏ nó đi, nó không phù hợp với nhân vật."

Two weeks later, the director came back and said,

Hai tuần sau, đạo diễn trở lại và nói,

"Let's put in those few seconds of film."

"Anh có thể cho chúng vào vài giây."

Because that animator was allowed to share

Bởi vì người họa sĩ đã được phép chia sẻ

what we referred to as his slice of genius,

sự thiên tài của anh ta,

he was able to help that director reconceive the character

anh đã có thể giúp cho người đạo diễn cảm nhận lại nhân vật

in a subtle but important way that really improved the story.

theo một cách tinh tế và quan trọng, điều này đã giúp phát triển câu chuyện.

What we know is, at the heart of innovation is a paradox.

Chúng ta biết rằng, cốt lõi của sự đổi mới là một nghịch lý.

You have to unleash the talents and passions of many people

Bạn sẽ phải khám phá khả năng và niềm đam mê của nhiều người

and you have to harness them into a work that is actually useful.

và bạn cần phải tận dụng chúng vào một công việc thực sự có ích.

Innovation is a journey.

Đổi mới là một hành trình.

It's a type of collaborative problem solving,

Đó là một loại hình giải quyết vấn đề theo cách tập thể

usually among people who have different expertise

thường xuất hiện giữa những người có chuyên môn

and different points of view.

và quan điểm khác nhau

Innovations rarely get created full-blown.

Những sự đổi mới thường hiếm khi bộc phát

As many of you know,

Như chúng ta thường biết

they're the result, usually, of trial and error.

chúng thường là kết quả của thử nghiệm và thất bại.

Lots of false starts, missteps and mistakes.

Vô vàn những khởi đầu gian nan, những lần bước hụt và cả những lỗi lầm.

Innovative work can be very exhilarating,

Công việc mới mẻ có thể rất hấp dẫn

but it also can be really downright scary.

nhưng cũng có thể trở nên vô cùng đáng sợ.

So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does,

Cho nên khi chúng ta phân tích tại sao Pixar lại có thể làm được như vậy.

we have to ask ourselves, what's going on here?

chúng ta cũng phải tự hỏi mình rằng: "Điều gì đang xảy ra ở đây?"

For sure, history and certainly Hollywood,

Hẳn là trong lịch sử thế giới nói chung và Hollywood nói riêng

is full of star-studded teams that have failed.

có đầy rẫy những đoàn làm phim toàn ngôi sao nhưng vẫn thất bại.

Most of those failures are attributed

Phần lớn những thất bại đó

to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen.

là do có quá nhiều ngôi sao như một căn bếp có thừa đầu bếp vậy.

So why is it that Pixar, with all of its cooks,

Vậy tại sao Pixar, với tất cả những đầu bếp của họ,

is able to be so successful time and time again?

có thể gặt hái thành công liên tiếp như vậy?

When we studied an Islamic Bank in Dubai,

Khi chúng tôi nghiên cứu về một Ngân hàng Hồi giáo ở Dubai

or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa,

hay một nhãn hàng cao cấp ở Hàn Quốc, một doanh nghiệp xã hội ở châu Phi

we found that innovative organizations

chúng tôi nhận thấy những tổ chức sáng tạo

are communities that have three capabilities:

là những tập thể hội tụ ba yếu tố sau

creative abrasion, creative agility and creative resolution.

cọ xát để sáng tạo, sáng tạo nhanh nhẹn và kiên quyết sáng tạo

Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas

Cọ xát để sáng tạo là có thể tạo ra một thị trường dồi dào các ý tưởng

through debate and discourse.

thông qua tranh luận và đối thoại.

In innovative organizations, they amplify differences,

Trong các tổ chức sáng tạo, họ nhấn mạnh những sự khác biệt

they don't minimize them.

chứ không phớt lờ chúng.

Creative abrasion is not about brainstorming,

Cọ xát để sáng tạo không có nghĩa là tập động não,

where people suspend their judgment.

khi mà người ta trì hoãn việc đánh giá.

No, they know how to have very heated but constructive arguments

Không, họ biết tạo ra các cuộc tranh luận nhưng mang tính xây dựng cao

to create a portfolio of alternatives.

để đề xuất một loạt các phương án khác nhau.

Individuals in innovative organizations

Các cá nhân trong những tổ chức sáng tạo

learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what?

học được cách đặt câu hỏi, chủ động lắng nghe, và còn gì nữa không?

They also learn how to advocate for their point of view.

Họ còn học cách bênh vực quan điểm của mình.

They understand that innovation rarely happens

Họ hiểu rằng đổi mới sẽ gần như không thể thực hiện

unless you have both diversity and conflict.

nếu bạn có nhiều ý kiến và mâu thuẫn.

Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas

Sáng tạo nhanh nhẹn là khả năng kiểm tra và chọn lọc từ ngân hàng ý tưởng đó

through quick pursuit, reflection and adjustment.

bằng việc xem xét và đánh giá nhanh chóng.

It's about discovery-driven learning

Đó là động lực khám phá sẽ giúp bạn

where you act, as opposed to plan, your way to the future.

hành động theo cách của mình chứ không phải chỉ lên kế hoạch.

It's about design thinking where you have that interesting combination

Đó là cách nghĩ mô phỏng sẽ giúp bạn có một sự kết hợp tuyệt vời

of the scientific method and the artistic process.

giữa một phương pháp nghiên cứu khoa học và một quá trình làm nghệ thuật.

It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.

Đó là việc thực hiện một chuỗi thí nghiệm chứ không phải thử nghiệm.

Experiments are usually about learning.

Thí nghiệm liên quan đến học tập.

When you get a negative outcome,

Khi bạn đạt kết quả không tốt,

you're still really learning something that you need to know.

bạn sẽ vẫn học được điều cần học.

Pilots are often about being right.

Thử nghiệm thì liên quan đến tính đúng sai.

When they don't work, someone or something is to blame.

Khi thử nghiệm không có kết quả, người ta sẽ đổ lỗi cho ai hoặc cái gì đó.

The final capability is creative resolution.

Yếu tố cuối cùng là kiên quyết sáng tạo.

This is about doing decision making

Đây là vấn đề đưa ra quyết định

in a way that you can actually combine even opposing ideas

bằng cách kết hợp được những ý kiến, kể cả chúng có trái ngược nhau

to reconfigure them in new combinations

tái tạo chúng trong những tổ hợp mới

to produce a solution that is new and useful.

để đưa ra một giải pháp mới và thực sự giúp ích.

When you look at innovative organizations, they never go along to get along.

Khi nhìn vào các tổ chức sáng tạo, chúng ta thấy rằng họ luôn có mâu thuẫn.

They don't compromise.

Họ không thỏa hiệp.

They don't let one group or one individual dominate,

Họ không để một nhóm hay một cá nhân nào lấn át,

even if it's the boss, even if it's the expert.

kể cả khi người đó là ông chủ hay một chuyên gia

Instead, they have developed

Thay vào đó, họ đã và đang phát huy

a rather patient and more inclusive decision making process

một quy trình đưa ra quyết định kiên nhẫn và tổng quát hơn

that allows for both/and solutions to arise

điều này tạo ra những giải pháp tổng hợp

and not simply either/or solutions.

chứ không chỉ đơn thuần là một trong số các giải pháp.

These three capabilities are why we see

Ba yếu tố này giúp ta hiểu được tại sao

that Pixar is able to do what it does.

Pixar lại có thể đạt được những thành công như vậy.

Let me give you another example,

Để tôi cho các bạn một ví dụ khác,

and that example is the infrastructure group of Google.

đó là đội kỹ thuật của Google

The infrastructure group of Google is the group

Nhóm kỹ thuật của Google là nhóm

that has to keep the website up and running 24/7.

chịu trách nhiệm trong việc giữ trang web hoạt động liên tục 24/7.

So when Google was about to introduce Gmail and YouTube,

Vậy nên khi Google sắp sửa giới thiệu Gmail và YouTube

they knew that their data storage system wasn't adequate.

họ biết rằng cơ sở dữ liệu của mình không đủ lớn.

The head of the engineering group and the infrastructure group at that time

Người đứng đầu nhóm kỹ sư lúc bấy giờ

was a man named Bill Coughran.

tên là Bill Coughran.

Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust,

Bill cùng với ban điều hành, những người được anh xem là trợ thủ đắc lực

had to figure out what to do about this situation.

đã phải tìm ra cách giải quyết tình hình.

They thought about it for a while.

Họ đã suy nghĩ về điều này.

Instead of creating a group to tackle this task,

Thay vì thành lập một nhóm mới để thực hiện nhiệm vụ này

they decided to allow groups to emerge spontaneously

họ đã quyết định để các nhóm tự đưa ra

around different alternatives.

các phương án khác nhau.

Two groups coalesced.

Hai nhóm một gộp vào với nhau.

One became known as Big Table,

Một nhóm tên là Bàn Lớn

the other became known as Build It From Scratch.

và nhóm còn lại tên là Tái Thiết Từ Đống Đổ Nát

Big Table proposed that they build on the current system.

Bàn Lớn đề nghị tiếp tục phát triển hệ thống hiện tại.

Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system.

Tái Thiết đề nghị đã đến lúc nên có một hệ thống mới.

Separately, these two teams were allowed to work full-time

Hai nhóm được cho phép làm việc độc lập

on their particular approach.

theo phương pháp của mình.

In engineering reviews, Bill described his role as,

Trong bản bản cáo kỹ thuật, Bill mô tả vai trò của mình

"Injecting honesty into the process by driving debate."

là "đem sự thẳng thắn vào quá trình làm việc bằng tranh luận"

Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could

Ngay sau đó, cả hai đội được khuyến khích xây dựng các mô hình mẫu

"bump them up against reality and discover for themselves

đưa chúng vào thực tế sử dụng và tự mình khám phá

the strengths and weaknesses of their particular approach."

những điểm mạnh và điểm yếu trong phương pháp của mình.

When Build It From Scratch shared their prototype with the group

Khi nhóm Tái Thiết trình bày về mô hình của mình

whose beepers would have to go off in the middle of the night

chuông báo thức có thể đổ vào lúc nửa đêm

if something went wrong with the website,

nếu có bất cứ vấn đề gì với trang web

they heard loud and clear about the limitations of their particular design.

họ đã biết tường tận những hạn chế của mô hình mình tạo ra.

As the need for a solution became more urgent

Và yêu cầu cấp thiết đặt ra là cần một giải pháp

and as the data, or the evidence, began to come in,

cũng như bởi vì lúc này dữ liệu, hay bằng chứng, đã bắt đầu xuất hiện

it became pretty clear that the Big Table solution

mọi người dần nhận ra rằng giải pháp của nhóm Bàn Lớn

was the right one for the moment.

mới là phương án tối ưu lúc này.

So they selected that one.

Vậy nên họ đã chọn giải pháp đó.

But to make sure that they did not lose the learning

Nhưng để đảm bảo rằng họ không bỏ qua

of the Build it From Scratch team,

cống hiến của đội Tái Thiết

Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging

Bill đã mời hai thành viên của nhóm này gia nhập một đội khác

to work on the next-generation system.

chuẩn bị làm việc với một hệ thống mới.

This whole process took nearly two years,

Toàn bộ quá trình này kéo dài gần hai năm,

but I was told that they were all working at breakneck speed.

nhưng tôi được biết rằng họ đều đã làm việc không ngừng nghỉ

Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said,

Khi bắt đầu dự án này, một trong các kĩ sư đến gặp Bill và nói,

"We're all too busy for this inefficient system

"Chúng tôi đều quá bận rộn

of running parallel experiments."

để mà thực hiện song song các thử nghiệm"

But as the process unfolded, he began to understand

Nhưng khi quá trình kết thúc, anh ta dần hiểu ra rằng

the wisdom of allowing talented people to play out their passions.

cần phải để những con người tài năng bộc lộ niềm đam mê của họ.

He admitted, "If you had forced us to all be on one team,

Anh ta thừa nhận: "Nếu anh bắt chúng tôi làm việc trong cùng một đội,

we might have focused on proving who was right, and winning,

có lẽ chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào việc chứng minh ai đúng, ai sai

and not on learning and discovering what was the best answer for Google."

chứ không phải là việc tìm hiểu và tìm ra điều gì là tốt nhất cho Google"

Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again?

Vậy tại sao Pixar và Google lại có thể đổi mới liên tục như vậy?

It's because they've mastered the capabilities required for that.

Đó là bởi vì họ kiểm soát được những yếu tố cần thiết cho điều đó.

They know how to do collaborative problem solving,

Họ biết cách hợp tác giải quyết vấn đề

they know how to do discovery-driven learning

Họ biết cách học hỏi từ đam mê khám phá

and they know how to do integrated decision making.

và họ biết cách tổng hợp trong việc đưa ra quyết định.

Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now,

Một vài người trong số các bạn ngồi đây có thể sẽ nghĩ thầm rằng,

"We don't know how to do those things in my organization.

"Chúng tôi không biết cách làm như thế với tổ chức của mình.

So why do they know how to do those things at Pixar,

Vậy thì tại sao họ lại làm được ở Pixar,

and why do they know how to do those things at Google?"

hay Google?

When many of the people that worked for Bill told us,

Rất nhiều người từng làm việc cho Bill nói rằng

in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley,

trong suy nghĩ của họ, Bill là một trong những đầu tàu giỏi nhất ở Silicon,

we completely agreed; the man is a genius.

chúng tôi hoàn toàn đồng ý với điều này, Bill quả thực là một thiên tài.

Leadership is the secret sauce.

Phong cách lãnh đạo là một món nước sốt bí mật

But it's a different kind of leadership,

Nhưng đó là một cách lãnh đạo khác,

not the kind many of us think about when we think about great leadership.

không phải là điều mà ta thường nghĩ đến khi nhắc về tài lãnh đạo.

One of the leaders I met with early on said to me,

Một trong những nhà lãnh đạo mà tôi từng được gặp

"Linda, I don't read books on leadership.

"Linda, tôi không đọc sách về lãnh đạo.

All they do is make me feel bad." (Laughter)

Chúng chỉ làm tôi cảm thấy mình thật tệ. (Tiếng cười)

"In the first chapter they say I'm supposed to create a vision.

"Chương đầu tiên viết rằng tôi cần phải vạch ra một tầm nhìn

But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers.

Nhưng nếu cố gắng làm điều gì đó mới mẻ, tôi sẽ không nhận được câu trả lời.

I don't know what direction we're going in

Tôi không biết về hướng đi của chúng tôi

and I'm not even sure I know how to figure out how to get there."

và tôi thậm chí còn không biết làm thế nào để đến được đó."

For sure, there are times when visionary leadership

Hẳn trong một số trường hợp các lãnh đạo có tầm nhìn

is exactly what is needed.

là điều vô cùng cần thiết.

But if we want to build organizations that can innovate time and again,

Nhưng nếu chúng ta muốn xây dựng những tổ chức có thể thay đổi liên tục

we must recast our understanding of what leadership is about.

chúng ta cần phải thay đổi quan niệm thông thường về cách lãnh đạo.

Leading innovation is about creating the space

Đổi mới trong phong cách lãnh đạo là tạo ra không gian

where people are willing and able to do the hard work

nơi mọi người sẵn lòng và có thể làm việc vất vả

of innovative problem solving.

để giải quyết vấn đề theo hướng mới.

At this point, some of you may be wondering,

Về điểm này, có thể một vài người sẽ phân vân tự hỏi,

"What does that leadership really look like?"

"Vậy thật ra lãnh đạo là như thế nào?

At Pixar, they understand that innovation takes a village.

Ở Pixar, mọi người đều hiểu rằng đỏi mới giống như một ngôi làng.

The leaders focus on building a sense of community

Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng cộng đồng

and building those three capabilities.

và xây dựng 3 yếu tố cần thiết.

How do they define leadership?

Họ định nghĩa lãnh đạo như thế nào?

They say leadership is about creating a world

Họ cho rằng lãnh đạo là tạo ra một thế giới

to which people want to belong.

mà ở đó mọi người muốn mình thuộc về nó.

What kind of world do people want to belong in at Pixar?

Vậy kiểu thế giới nào mà mọi người sẽ muốn ở Pixar?

A world where you're living at the frontier.

Đó là nơi bạn sống trong những giới hạn.

What do they focus their time on?

Vậy họ tập trung thời gian vào những thứ gì?

Not on creating a vision.

Không phải để vẽ ra tầm nhìn.

Instead they spend their time thinking about,

Thay vào đó họ dành thời gian nghĩ về việc

"How do we design a studio that has the sensibility of a public square

"Làm thế nào để thiết kế một trường quay mang cảm giác như một quảng trường

so that people will interact?

để mọi người có thể tương tác với nhau?"

Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role,

Hãy tạo ra một chính sách cho phép bất cả mọi người, bất kể họ là ai

is allowed to give notes to the director

đều được gửi thư cho giám đốc

about how they feel about a particular film.

nói về cảm nhận của họ về một bộ phim nào đó.

What can we do to make sure

Vậy chúng ta có thể làm gì để đảm bảo rằng

that all the disruptors, all the minority voices in this organization,

tất cả những tiếng nói dù là nhỏ bé nhất trong tổ chức của mình

speak up and are heard?

vang lên và được lắng nghe?

And, finally, let's bestow credit in a very generous way."

Và, cuối cùng là hãy ghi nhận công trạng của người khác thật thoải mái.

I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie,

Không biết bạn có bao giờ chú ý đến dòng credit cuối phim Pixar chưa

but the babies born during a production are listed there.

nhưng những đứa bé chào đời trong lúc sản xuất cũng có tên ở đó.

(Laughter)

(Tiếng cười)

How did Bill think about what his role was?

Vậy Bill nghĩ thế nào về vai trò của ông?

Bill said, "I lead a volunteer organization.

Bill nói rằng "Tôi lãnh đạo một tổ chức tình nguyện"

Talented people don't want to follow me anywhere.

Những con người tài năng không muốn đi theo tôi dù là bất cứ đâu.

They want to cocreate with me the future.

Họ muốn cùng tôi tạo nên tương lai.

My job is to nurture the bottom-up

Công việc của tôi là nuôi dưỡng rễ cây

and not let it degenerate into chaos."

và không để nó thoái hóa trong hỗn loạn.

How did he see his role?

Ông thấy như thế nào về nó?

"I'm a role model, I'm a human glue,

"Tôi là một hình mẫu, Tôi là chất keo kết dính.

I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints.

Tôi là người kết nối, là người tập hợp các quan điểm.

I'm never a dictator of viewpoints."

Nhưng tôi không bao giờ điều khiển chúng."

Advice about how you exercise the role?

Vậy lời khuyên nào cho bạn?

Hire people who argue with you.

Hãy tuyển dụng những người tranh luận với bạn.

And, guess what?

Và, đoán xem điều gì nữa?

Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.

Đôi khi điều tốt nhất là bạn nên cố tình mờ nhạt hơn người khác.

Some of you may be wondering now,

Một vài người ở đây có thể sẽ tự hỏi

what are these people thinking?

những người này đang nghĩ gì vậy?

They're thinking,

Họ đang nghĩ rằng,

"I'm not the visionary, I'm the social architect.

"Tôi không phải người có tầm nhìn, hay kẻ kiến thiết xã hội.

I'm creating the space where people are willing and able

Tôi chỉ đang tạo ra một không gian cho mọi người có thể và sẵn sàng

to share and combine their talents and passions."

chia sẻ cũng như kết hợp tài năng và đam mê.

If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar,

Nếu bất cứ ai ở đây lo lắng rằng bạn không làm ở Pixar,

or you don't work at a Google,

hay Google,

I want to tell you there's still hope.

tôi muốn nói rằng bạn vẫn có thể làm điều tương tự.

We've studied many organizations

Chúng tôi đã nghiên cứu rất nhiều tổ chức

that were really not organizations you'd think of

những công ty không giống những gì bạn hay nghĩ

as ones where a lot of innovation happens.

nơi có rất nhiều đổi mới diễn ra.

We studied a general counsel in a pharmaceutical company

Chúng tôi đã nghiên cứu một vị cố vấn ở một công ty dược phẩm

who had to figure out how to get the outside lawyers,

người phải quyết định xem cách khiến các luật sư

19 competitors, to collaborate and innovate.

và 19 đối thủ của họ cùng hợp tác và đổi mới.

We studied the head of marketing at a German automaker

Chúng tôi đã nghiên cứu một giám đốc marketing một công ty sản xuất ô tô ở Đức

where, fundamentally, they believed that it was the design engineers,

nơi mà mọi người thường nghĩ rằng những kỹ sư thiết kế mạch

not the marketeers, who were allowed to be innovative.

chứ không phải là nhà marketing là những người được phép sáng tạo.

We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies,

Chúng tôi cũng nghiên cứu Vineet Nayar thuộc Tập đoàn Công nghệ HCL

an Indian outsourcing company.

một công ty Ấn Độ thuê lao động nước ngoài.

When we met Vineet,

Khi chúng tôi gặp Vineet,

his company was about, in his words, to become irrelevant.

công ty của ông đang trở nên không phù hợp nữa, theo như lời ông nói.

We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation.

Chúng tôi quan sát cách ông đưa nó trở thành một ông lớn trong ngành.

At HCL technologies, like at many companies,

Cũng như nhiều công ty khác, ở HCL,

the leaders had learned to see their role as setting direction

các lãnh đạo đã coi vai trò của mình là việc vạch ra phương hướng

and making sure that no one deviated from it.

và đảm bảo rằng không ai đi chệch khỏi hướng đi đó.

What he did is tell them it was time for them

Điều ông làm được đã nói cho họ biết rằng đã đến thời điểm

to think about rethinking what they were supposed to do.

họ cần nghĩ về việc xem xét lại những gì mình cần làm

Because what was happening is that everybody was looking up

Bởi vì mọi người đều đang nhìn vào bạn

and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation

và bạn lại không tìm thấy sự đổi mới từ gốc rễ

we saw at Pixar or Google.

như ở Pixar hay Google.

So they began to work on that.

Và họ đã bắt đầu từ điều đó.

They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions.

Họ ngừng việc đưa ra những câu trả lời, hay cố gắng đưa ra giải pháp.

Instead, what they did is they began to see

Thay vào đó, họ bắt đầu nhìn nhận mọi người

the people at the bottom of the pyramid, the young sparks,

từ đáy kim tự tháp, những người trẻ

the people who were closest to the customers,

những người gần gũi nhất với khách hàng

as the source of innovation.

là nguồn gốc của sự đổi mới.

They began to transfer the organization's growth

Họ bắt đầu chuyển giao sự lớn mạnh

to that level.

của tổ chức đến mức đó.

In Vineet's language, this was about inverting the pyramid

Trong ngôn ngữ của Vineet, đây là việc đảo lộn kim tự tháp

so that you could unleash the power of the many

để bạn có thể giải phóng nguồn năng lượng của mọi người

by loosening the stranglehold of the few,

bằng cách nới lỏng sự quản lý đối với một số ít

and increase the quality and the speed of innovation

và nâng cao chất lượng và tốc độ đổi mới.

that was happening every day.

đang diễn ra ngày từng ngày.

For sure, Vineet and all the other leaders that we studied

Chắc chắn, Vineet và tất cả những người mà chúng tôi nghiên cứu

were in fact visionaries.

thực chất đều là những người có tầm nhìn.

For sure, they understood that that was not their role.

Họ chắc chắn hiểu rằng đó không phải là vai trò của họ.

So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed.

Vậy nên tôi nghĩ rằng việc các bạn không nhận ra Ed cũng dễ hiểu

Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders

Bởi vì Ed, cũng giống như Vineet, đều hiểu rằng vai trò của nhà lãnh đạo

is to set the stage, not perform on it.

là đặt ra hướng đi, chứ không phải là hoàn thành chúng.

If we want to invent a better future,

Nếu chúng ta muốn có một tương lai tốt đẹp hơn,

and I suspect that's why many of us are here,

và tôi ngờ rằng đó là lý do nhiều người trong số các bạn ngồi đây

then we need to reimagine our task.

thì chúng ta hãy nhìn nhận lại nhiệm vụ của mình.

Our task is to create the space

Nhiệm vụ của chúng ta là tạo ra một không gian

where everybody's slices of genius

Nơi mà mảnh ghép thiên tài của mọi người

can be unleashed and harnessed,

có thể được giải phóng và tận dụng

and turned into works of collective genius.

để biến thành các tác phẩm của thiên tài tập thể.

Thank you.

Cảm ơn các bạn đã lắng nghe!

(Applause)

(Tiếng vỗ tay)