Linda Hill: How to manage for collective creativity

لیندا هیل: خلاقیت جمعی را چگونه مدیریت کنیم؟

Translator: Saeid Saadat Talab Reviewer: Hajar Almasi

I have a confession to make.

می‌خواهم اعترافی کنم.

I'm a business professor

من استاد کسب و کار هستم، (دارای کرسی استادی دردانشگاه هاروارد)

whose ambition has been to help people learn to lead.

کسی که هدفش کمک به دیگران برای یادگیری چگونه رهبری کردن است.

But recently, I've discovered

اما اخیرا متوجه شده‌ام

that what many of us think of as great leadership

که آنچه بسیاری از ما به عنوان رهبریِ عالی می‌شناسیم،

does not work when it comes to leading innovation.

زمانی که برای رهبریِ نوآوری به کار می‌رود، کارآیی ندارد.

I'm an ethnographer.

من یک مردم‌نگارم.

I use the methods of anthropology

متد انسان‌شناسی را

to understand the questions in which I'm interested.

برای فهم سوالاتی که به آنها علاقه‌مندم استفاده می‌کنم.

So along with three co-conspirators,

بنابراین همراه با سه همکار دیگر

I spent nearly a decade observing up close and personal

یک دهه را صرف مشاهده نزدیک و شخصی

exceptional leaders of innovation.

رهبرانِ برجسته‌ی نوآوری کردیم.

We studied 16 men and women,

ما ۱۶ زن و مرد را

located in seven countries across the globe,

در هفت کشور دنیا ازسراسر جهان مطالعه کردیم.

working in 12 different industries.

که در ۱۲ صنعت مختلف کار می‌کردند.

In total, we spent hundreds of hours on the ground,

در مجموع صدها ساعت را

on-site, watching these leaders in action.

در محل کار آنها صرف مشاهده‌ی رفتارهای این رهبران کردیم.

We ended up with pages and pages and pages of field notes

صفحات بسیاری را پیاپی با یادداشت‌هایمان

that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did.

از مشاهده و آنالیز، برای یافتن الگویی درباره آنچه رهبران انجام می‌دادند، پر کردیم.

The bottom line?

نتیجه چه بود؟

If we want to build organizations that can innovate time and again,

اگر می‌خواهیم سازمان‌هایی بنا کنیم که بتوانند نوآوری داشته و آن‌را تکرار کنند،

we must unlearn our conventional notions of leadership.

می‌باید مفاهیم قراردادی رهبری را فراموش کنیم.

Leading innovation is not about creating a vision,

رهبری نوآوری ربطی به ایجاد چشم انداز

and inspiring others to execute it.

و الهام‌بخشی به دیگران جهت اجرای آن ندارد.

But what do we mean by innovation?

اما منظور ما از نوآوری چیست؟

An innovation is anything that is both new and useful.

نوآوری [ایجاد] هرآن‌چیزی است که جدید و مفید باشد.

It can be a product or service.

می‌تواند محصول یا خدمت،

It can be a process or a way of organizing.

فرآیند یا شیوه سازماندهی باشد.

It can be incremental, or it can be breakthrough.

می‌تواند افزایشی(تدریجی) یا ناگهانی باشد.

We have a pretty inclusive definition.

یک تعریف بسیار فراگیر داریم.

How many of you recognize this man?

چند نفر از شما این مرد را می‌شناسد؟

Put your hands up.

دست‌تان را بالا ببرید.

Keep your hands up, if you know who this is.

اگر این مرد را می‌شناسید، دست‌تان را بالا نگهدارید.

How about these familiar faces?

درباره این چهره‌های معروف چطور؟

(Laughter)

(خنده حضار)

From your show of hands,

آن‌طور که دست‌های شما نشان داد،

it looks like many of you have seen a Pixar movie,

بسیاری از شما فیلم‌های کمپانی پیکسار را دیده‌اید

but very few of you recognized Ed Catmull,

اما تعداد بسیار اندکی از شما «اد کاتمال» را می‌شناسید

the founder and CEO of Pixar --

موسس و مدیرعامل پیکسار،

one of the companies I had the privilege of studying.

یکی از شرکت‌هایی که اجازه مطالعه‌شان را داشتم.

My first visit to Pixar was in 2005,

اولین بازدید من از پیکسار در سال ۲۰۰۵ بود

when they were working on "Ratatouille,"

زمانی که آن‌ها روی «موش سرآشپز» کار می‌کردند

that provocative movie about a rat becoming a master chef.

یک فیلم هیجان‌انگیز درباره موشی که تبدیل به یک سرآشپز می‌شود.

Computer-generated movies are really mainstream today,

امروزه جریان اصلی تولیدات، فیلم‌های تولید شده با کامپیوتر هستند

but it took Ed and his colleagues nearly 20 years

اما «اد» و همکارانش را نزدیک به بیست سال مشغول خود کرد،

to create the first full-length C.G. movie.

تا اولین فیلم تماما کامپیوتری را تولید کنند.

In the 20 years hence, they've produced 14 movies.

در بیست سال پس از آن آنها ۱۴ فیلم تولید کردند.

I was recently at Pixar, and I'm here to tell you

من اخیرا در پیکسار بودم و می‌خواهم اینجا به شما بگویم

that number 15 is sure to be a winner.

پانزدهمی حتما برنده خواهد بود.

When many of us think about innovation, though,

وقتی بسیاری از ما به نوآوری فکر می‌کنیم، اگرچه

we think about an Einstein having an 'Aha!' moment.

به یاد لحظه‌ی "آها!" گفتنِ انیشتین می‌افتیم،

But we all know that's a myth.

اما می‌دانیم که یک افسانه است.

Innovation is not about solo genius,

نوآوری محصول کار فردی یک نابغه نیست،

it's about collective genius.

محصول مجموعه‌ای از نوابغ است.

Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie:

بیایید یک دقیقه فکر کنیم، ساخت یک فیلم برای پیکسار چه مراحلی دارد:

No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies.

هیچ نابغه‌ی یک‌ تنه‌ای درکار نیست، هیچ الهام لحظه‌ای هم باعث تولید هیچ یک از این فیلم‌ها نشده.

On the contrary, it takes about 250 people four to five years,

در عوض، این کار، حدود ۲۵۰ نفر را برای ۴ تا ۵ سال درگیر می‌کند

to make one of those movies.

تا یکی از این فیلم‌ها تولید شود.

To help us understand the process,

برای کمک به درک این فرآیند،

an individual in the studio drew a version of this picture.

یک نفر در استدیو نسخه‌ای از این تصاویر را ترسیم می‌کند.

He did so reluctantly,

او این کار را با نهایت بی‌میلی انجام می‌داد.

because it suggested that the process was a neat series of steps

طرح شسته رفته‌ای که فرآیند را به شکل مرحله به مرحله

done by discrete groups.

که توسط گروههای مجزا انجام می‌گیرند، نشان می‌دهد.

Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you

او فکر می‌کرد حتی تمام این پیکان‌ها نمی‌تواند به شما بگوید

just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.

روابط و تکرارها چگونه است و رک و پوست کنده، فرآیند آنها به هم ریخته بود.

Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves.

در پیکسار داستان فیلم در مسیر ساخت تکامل می‌یابد.

So think about it.

درباره‌اش فکر کنید.

Some shots go through quickly.

بعضی تصاویر به سرعت عبور می‌کنند

They don't all go through in order.

همه آنها با نظم و ترتیب نیستند.

It depends on how vexing the challenges are

بستگی به این دارد که چالشی که هنگام کار روی سکانسی خاص

that they come up with when they are working on a particular scene.

با آن مواجه می‌شوند، چقدر آزار دهنده است.

So if you think about that scene in "Up"

اگر به آن سکانس در فیلم "آپ" فکر کنید

where the boy hands the piece of chocolate to the bird,

که پسر به پرنده شکلات تعارف می‌کند

that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.

همان ۱۰ ثانیه، ۶ ماه وقت یک انیماتور را گرفت تا کامل شود.

The other thing about a Pixar movie

نکته دیگری درباره فیلمهای پیکسار

is that no part of the movie is considered finished

این است که هیچ یک از بخش‌های فیلم پایان یافته تلقی نمی‌شود،

until the entire movie wraps.

تا زمانی که کل فیلم ادامه دارد.

Partway through one production, an animator drew a character

در بخشی از تولید، یک انیماتور کاراکتری را ترسیم کرد،

with an arched eyebrow that suggested a mischievous side.

با یک ابروی قوسی که حالت شیطنت‌آمیزش را ارائه می‌داد،

When the director saw that drawing, he thought it was great.

وقتی کارگردان آن طرح را دید. فکر کرد که عالی است.

It was beautiful, but he said,

طرح زیبایی بود، اما او گفت

"You've got to lose it; it doesn't fit the character."

«باید بندازیش بیرون. با کاراکتر جور نیست.»

Two weeks later, the director came back and said,

دو هفته بعد کارگردان بازگشت و گفت

"Let's put in those few seconds of film."

«بیا اون چند ثانیه رو توی فیلم بذاریم»

Because that animator was allowed to share

زیرا آن انیماتور اجازه به اشتراک گذاشتنِ

what we referred to as his slice of genius,

آنچه که ما به آن تکه‌ی نبوغ او می‌گوییم را داشت.

he was able to help that director reconceive the character

او قادر بود به کارگردان کمک کند تا به طریقی نامحسوس اما مهم،

in a subtle but important way that really improved the story.

کاراکتر را دوباره تصور کند و داستان واقعا بهبود یافته است.

What we know is, at the heart of innovation is a paradox.

چیزی که می‌دانیم این است که قلب نوآوری تضاد است.

You have to unleash the talents and passions of many people

باید استعدادها و احساسات بسیاری از افراد را آزاد کنید

and you have to harness them into a work that is actually useful.

و آنها را در جهت کاری واقعا مفید مهار کنید.

Innovation is a journey.

نوآوری یک سفر است.

It's a type of collaborative problem solving,

نوعی حل مسئله اشتراکی است.

usually among people who have different expertise

معمولا در میان افرادی با تجربیات مختلف

and different points of view.

و دیدگاه های متفاوت [رخ میدهد].

Innovations rarely get created full-blown.

نوآوری‌ها به ندرت به صورت کامل و به یکباره ایجاد می‌شوند

As many of you know,

چنانچه بسیار از شما می‌دانید

they're the result, usually, of trial and error.

نوآوری‌ها معمولا نتیجه آزمون و خطا هستند

Lots of false starts, missteps and mistakes.

شروع‌های نادرست، گام‌های خطا و اشتباه‌های بسیار.

Innovative work can be very exhilarating,

کار نوآورانه می‌تواند بسیار هیجان‌انگیز باشد

but it also can be really downright scary.

اما در عین حال می‌تواند واقعا ترسناک هم باشد.

So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does,

پس وقتی نگاه می‌کنیم چرا پیکسار می‌تواند به این شکل عمل کند

we have to ask ourselves, what's going on here?

باید از خودمان بپرسیم آنجا چه می‌کنند؟

For sure, history and certainly Hollywood,

مطمئنا تاریخ و قطعا هالیوود

is full of star-studded teams that have failed.

پر از تیم‌هایی از ستاره های بزرگ است که شکست خورده اند

Most of those failures are attributed

بسیاری از این شکست ها

to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen.

به حضور بیش از حد ستاره‌ها یا دو تا شدن آشپز مربوط می‌شود

So why is it that Pixar, with all of its cooks,

پس چرا پیکسار با آن‌همه آشپز

is able to be so successful time and time again?

می‌تواند هر بار به این میزان موفق باشد؟

When we studied an Islamic Bank in Dubai,

وقتی بانک اسلامی دوبی را مطالعه می‌کردیم

or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa,

یا برند لاکچری کُره و یا جامعه کارآفرینی آفریقا را

we found that innovative organizations

دریافتیم که سازمان‌های نوآور

are communities that have three capabilities:

اجتماع‌هایی هستند که سه قابلیت دارند:

creative abrasion, creative agility and creative resolution.

سایش خلاق، چابکی خلاق و حل خلاق.

Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas

سایش خلاق به معنای قادر بودن به ایجاد یک بازار ایده‌ها

through debate and discourse.

از طریق بحث و گفتگو است.

In innovative organizations, they amplify differences,

در سازمان‌های نوآور تفاوت‌ها را برجسته می‌کنند

they don't minimize them.

و سعی در کاهش آنها ندارند.

Creative abrasion is not about brainstorming,

سایش خلاق به معنای طوفان فکری نیست

where people suspend their judgment.

که در آن افراد قضاوت یکدیگر را معلق نگهدارند.

No, they know how to have very heated but constructive arguments

نه. آنها می‌دانند چگونه بحثهای داغ اما سازنده‌ای

to create a portfolio of alternatives.

برای ایجاد سبد ایده‌های جایگزین داشته باشند.

Individuals in innovative organizations

افراد در سازمان‌های نوآور

learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what?

می‌آموزند که چگونه تحقیق کنند، چگونه فعالانه گوش کنند و اما حدس بزنید!

They also learn how to advocate for their point of view.

همچنین یاد می‌گیرند که چطور از دیدگاه خودشان دفاع کنند.

They understand that innovation rarely happens

آنها می‌فهمند که نوآوری به ندرت رخ می‌دهد

unless you have both diversity and conflict.

مگر آنکه تنوع و تضاد را، هر دو باهم داشته باشید.

Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas

چابکی خلاق به معنی توانایی آزمودن و پالایش مجموعه‌ای از ایده‌ها

through quick pursuit, reflection and adjustment.

از طریق پیگیری سریع، بازخورد و اصلاح است.

It's about discovery-driven learning

به معنی یادگیری با انگیزه اکتشاف است

where you act, as opposed to plan, your way to the future.

که در آن بر خلاف برنامه به سوی آینده حرکت می‌کنید.

It's about design thinking where you have that interesting combination

این به معنای تفکر طراحی است که در آن ترکیبی جذاب

of the scientific method and the artistic process.

از روش علمی و فرآیند هنری را با هم دارید.

It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.

به معنای اجرای مجموعه‌ای از آزمایشات و نه مجموعه‌ای از اجراهای اولیه است.

Experiments are usually about learning.

آزمایشات معمولا به یادگیری مربوط هستند.

When you get a negative outcome,

وقتی که نتیجه منفی بگیری

you're still really learning something that you need to know.

باز هم واقعا در حال یادگیری آنچه نیاز داری بدانی هستی.

Pilots are often about being right.

اجراهای اولیه معمولا به درست بودن ربط دارد.

When they don't work, someone or something is to blame.

وقتی درست از آب درنیایند چیزی یا کسی سرزنش می‌شود.

The final capability is creative resolution.

آخرین قابلیت حل خلاق است.

This is about doing decision making

این به معنی عمل تصمیم‌گیری

in a way that you can actually combine even opposing ideas

به شیوه‌ای است که می‌توانید در واقع حتی [ایده‌هایتان را] با ایده های مقابل هم ترکیب کنید

to reconfigure them in new combinations

برای پیکربندی جدید آنها در ترکیبی جدید

to produce a solution that is new and useful.

برای تولید راه‌حلی که جدید و مفید است.

When you look at innovative organizations, they never go along to get along.

وقتی به سازمان‌های نوآور نگاه می‌کنید، آنها هرگز برای پیشگیری از تعارض با کسی موافقت نمی‌کنند.

They don't compromise.

اهل مصالحه نیستند.

They don't let one group or one individual dominate,

اجازه نمی‌دهند یک گروه یا فرد مسلط شود

even if it's the boss, even if it's the expert.

حتی اگر رئیس باشد حتی اگر خبره باشد

Instead, they have developed

در عوض به توسعه‌ی

a rather patient and more inclusive decision making process

فرآیند تصمیم گیری جامع تر و بردبارانه تر می‌پردازند

that allows for both/and solutions to arise

که اجازه می‌دهد هم راه‌حل‌ها ایجاد شوند

and not simply either/or solutions.

و هیچ راه‌حلی نیز به سادگی رد یا قبول نشود.

These three capabilities are why we see

این سه قابلیت دلیل این است که می‌بینیم

that Pixar is able to do what it does.

پیکسار قادراست چنین کارهایی را انجام دهد.

Let me give you another example,

اجازه بدهید مثال دیگری بزنم

and that example is the infrastructure group of Google.

و آن مثال تیم زیرساخت گوگل است.

The infrastructure group of Google is the group

تیم زیرساخت گوگل گروهی است

that has to keep the website up and running 24/7.

که باید وبسایت را ۷ روز هفته و به طور ۲۴ ساعته فعال نگهدارد.

So when Google was about to introduce Gmail and YouTube,

وقتی گوگل نزدیک به معرفی جی‌میل یا یوتیوب بود

they knew that their data storage system wasn't adequate.

می‌دانستند که سیستم‌های ذخیره‌سازی اطلاعاتشان کافی نیست.

The head of the engineering group and the infrastructure group at that time

سرپرست گروه مهندسی و تیم زیرساخت در آن زمان

was a man named Bill Coughran.

مردی به نام بیل کاران بود

Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust,

بیل و تیم تحت رهبری‌اش که به قدرت تفکرشان اعتماد داشت

had to figure out what to do about this situation.

ناچار به کشف راه حلی برای آن بودند.

They thought about it for a while.

مدتی درباره آن فکر کردند.

Instead of creating a group to tackle this task,

بجای تشکیل یک گروه برای رویارویی با این وظیفه،

they decided to allow groups to emerge spontaneously

تصمیم گرفتند اجازه دهند که گروه‌ها خود به خود

around different alternatives.

حول ایده های مختلف جایگزین ایجاد شوند.

Two groups coalesced.

دو گروه همراه شدند.

One became known as Big Table,

یکی با نام «جدول بزرگ»

the other became known as Build It From Scratch.

و دیگری با عنوان «ایجاد از ابتدا»

Big Table proposed that they build on the current system.

«جدول بزرگ» پیشنهاد کرد که آنها روی سیستم فعلی ساخته شوند.

Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system.

«ایجاد از ابتدا» پیشنهاد کرد که الان زمان یک سیستم کاملا جدید است.

Separately, these two teams were allowed to work full-time

اجازه داده شد این دو تیم به صورت جداگانه و تمام وقت

on their particular approach.

روی دیدگاه مختص به خودشان کار کنند.

In engineering reviews, Bill described his role as,

در بازنگری مهندسی بیل نقش خودش را به این شکل تشریح کرد:

"Injecting honesty into the process by driving debate."

«تزریق صداقت در فرآیند توسط پیشبرد بحث.»

Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could

در ابتدا دو تیم تشویق به ساخت تمونه‌های اولیه شدند که بتواند

"bump them up against reality and discover for themselves

"با واقعیت مواجه شوند و

the strengths and weaknesses of their particular approach."

ضعف‌ها و قوت‌های دیدگاه مختص خودشان را اکتشاف کنند."

When Build It From Scratch shared their prototype with the group

وقتی «ایجاد از ابتدا» مدلش را با گروهی در میان گذاشت،

whose beepers would have to go off in the middle of the night

که مسئول رفع مشکلات سایت

if something went wrong with the website,

به شکل شبانه روزی بودند،

they heard loud and clear about the limitations of their particular design.

صحبت‌هایی بلند و واضح درباره محدودیت‌های طرحشان شنیدند.

As the need for a solution became more urgent

درباره اینکه نیاز به راه حلی فوری‌تر وجود دارد

and as the data, or the evidence, began to come in,

و همانطور که داده‌ها و شواهد وارد شدند

it became pretty clear that the Big Table solution

معلوم شد که راه حل «جدول بزرگ»

was the right one for the moment.

برای آن زمان راه حل درست بود.

So they selected that one.

پس آن‌ها آن‌ راه‌حل را انتخاب کردند.

But to make sure that they did not lose the learning

اما برای اطمینان از اینکه چیزی از یادگیری را

of the Build it From Scratch team,

در خصوص تیم «ایجاد از ابتدا» از دست نمی‌دهند،

Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging

بیل درخواست کرد که دو عضو آن تیم، به تیم جدیدی که

to work on the next-generation system.

برای کار بر روی نسل بعدی سیستم ایجاد می‌شد بپیوندند.

This whole process took nearly two years,

کل این پروسه نزدیک به دو سال طول کشید،

but I was told that they were all working at breakneck speed.

اما به من گفتند که آنها همه با سرعت بسیار وحشتناکی کار می‌کردند.

Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said,

در ابتدای آن فرایند یکی از مهندسین به سراغ بیل رفت و گفت

"We're all too busy for this inefficient system

"همگی ما به خاطرِ این سیستمِ ناکارآمدِ

of running parallel experiments."

اجرای آزمایش‌های همزمان، بسیار درگیر شده‌ایم."

But as the process unfolded, he began to understand

اما با آشکار شدن فرآیند، او دانست که

the wisdom of allowing talented people to play out their passions.

آزاد گذاشتن استعدادهای افراد برای بروز احساساتشان چه حکمتی داشته.

He admitted, "If you had forced us to all be on one team,

او اذعان کرد "اگر ما را مجبور می‌کردید همه در یک تیم باشیم

we might have focused on proving who was right, and winning,

شاید مجبور می‌شدیم تایید نماییم حق با کیست و برنده می‌شدیم

and not on learning and discovering what was the best answer for Google."

اما یادگیری و اکتشافی که بهترین پاسخ برای گوگل بود را از دست می‌دادیم."

Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again?

چرا پیکسار و گوگل می‌توانند هر بار نوآور باشند؟

It's because they've mastered the capabilities required for that.

به این خاطر که آنها بر قابلیت‌های مورد نیاز برای این امر تسلط یافته‌اند.

They know how to do collaborative problem solving,

می‌دانند که چگونه مشترکا مسائل را حل کنند

they know how to do discovery-driven learning

می‌دانند چگونه یادگیری اکتشافی داشته باشند

and they know how to do integrated decision making.

و می‌دانند چطور تصمیمات یکپارچه اخذ کنند.

Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now,

بعضی از شما شاید بنشینید و همین الان با خودتان بگویید

"We don't know how to do those things in my organization.

"من نمی‌دانم این چیزها در سازمان من چطور عمل می‌کند.

So why do they know how to do those things at Pixar,

پس چرا آنها می‌دانند چگونه در پیکسار عمل می‌کند

and why do they know how to do those things at Google?"

و چرا آنها می‌دانند این چیزها در گوگل چطور عمل می‌کند؟"

When many of the people that worked for Bill told us,

وقتی بسیاری از افراد که برای بیل کار می‌کردند به ما گفتند

in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley,

به نظر آنها بیل یکی از بهترین رهبران سیلیکون ولی بود

we completely agreed; the man is a genius.

ما کاملا موافق بودیم، آن مرد یک نابغه بود.

Leadership is the secret sauce.

رهبری کردن مثل یک دستور تهیه سس سری است. (راز موفقیت مثل فوت کوزه گری است که به راحتی نمی‌توان یاد گرفت.)

But it's a different kind of leadership,

اما این گونه متفاوتی از رهبری است.

not the kind many of us think about when we think about great leadership.

مانند چیزی که بسیاری از ما درباره رهبری می‌اندیشیم نیست.

One of the leaders I met with early on said to me,

یکی از رهبرانی که در ابتدا با او ملاقات کردم به من گفت

"Linda, I don't read books on leadership.

"لیندا! من درباره رهبری کتاب نمی‌خوانم.

All they do is make me feel bad." (Laughter)

آنها فقط حال من را خراب می‌کنند." (خنده حضار)

"In the first chapter they say I'm supposed to create a vision.

"در فصل نخست می‌گویند هدف من ایجاد یک چشم انداز است.

But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers.

اما اگر تلاش کنم کاری انجام دهم که واقعا نو باشد هیچ پاسخی ندارم.

I don't know what direction we're going in

نمی‌دانم به کدام جهت می‌رویم

and I'm not even sure I know how to figure out how to get there."

حتی مطمئن نیستم که می‌دانم چگونه به آنجا برسم."

For sure, there are times when visionary leadership

مطمئنا زمان‌هایی هست که رهبران با بصیرت

is exactly what is needed.

دقیقا همان چیزی است که با آن نیازمندیم.

But if we want to build organizations that can innovate time and again,

اما اگر می‌خواهیم سازمانی ایجاد کنیم که بتواند بارها نوآوری انجام دهد

we must recast our understanding of what leadership is about.

می‌باید درک‌مان را از رهبری بازآفرینی کنیم.

Leading innovation is about creating the space

رهبریِ نوآوری به معنی ایجاد فضایی است

where people are willing and able to do the hard work

که در آن افراد مایل و قادر به سخت کار کردن

of innovative problem solving.

روی حل مسائل نوآوری باشند.

At this point, some of you may be wondering,

در این نقطه شاید بعضی از شما تعجب کنید،

"What does that leadership really look like?"

"این نوع رهبری واقعا چگونه است؟"

At Pixar, they understand that innovation takes a village.

در پیکسار فهمیده‌اند که نوآوری یک کار جمعی است.

The leaders focus on building a sense of community

رهبران تمرکز بر ایجاد یک حس جمعی

and building those three capabilities.

و ساخت آن سه قابلیت را دارند.

How do they define leadership?

آنها چطور رهبری را تعریف می‌کنند؟

They say leadership is about creating a world

می‌گویند رهبری به معنای ایجاد دنیایی است

to which people want to belong.

که افراد می‌خواهند به آن تعلق داشته باشند.

What kind of world do people want to belong in at Pixar?

افراد چه نوع جهانی را می‌خواهند تا به پیکسار تعلق داشته باشند؟

A world where you're living at the frontier.

جهانی که در آن شما در خط مقدم زندگی می‌کنید.

What do they focus their time on?

زمان‌هایشان را به تمرکز روی چه چیزی می‌گذرانند؟

Not on creating a vision.

نه برای ایجاد چشم انداز

Instead they spend their time thinking about,

به جای آن زمان‌شان را به تفکر درباره این می‌گذرانند که

"How do we design a studio that has the sensibility of a public square

"چگونه استدیویی را با حساسیت یک میدان عمومی طراحی کنیم

so that people will interact?

به طوری که افراد روابط متقابل داشته باشند؟"

Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role,

بیایید سیاستی بگذاریم که هر کسی صرف نظر از جایگاه و نقشی که دارد

is allowed to give notes to the director

اجازه داشته باشد درباره احساسش

about how they feel about a particular film.

در خصوص یک فیلم به کارگردان تذکر بدهد.

What can we do to make sure

چه باید بکنیم تا مطمئن شویم

that all the disruptors, all the minority voices in this organization,

که تمام مخالفین و صداهای جزئی در سازمان

speak up and are heard?

حرف می‌زنند و شنیده می‌شوند؟

And, finally, let's bestow credit in a very generous way."

و در نهایت به شکلی سخاوتمندانه به آنها قدر بنهید."

I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie,

نمیدانم آیا شما هرگز به سپاسگزاریهای فیلم‌های پیکسار [در تیتراژ] توجه کرده‌اید

but the babies born during a production are listed there.

در مدت نمایش لیست آنها زمان کافی برای تولد چند بچه هم هست.

(Laughter)

(خنده حضار)

How did Bill think about what his role was?

بیل درباره اینکه نقش او چیست چگونه می‌اندیشد؟

Bill said, "I lead a volunteer organization.

بیل می‌گوید: "من یک سازمان داوطلبی را رهبری می‌کنم.

Talented people don't want to follow me anywhere.

افراد با استعداد به هیچ عنوان نمی‌خواهند دنباله رو من باشند.

They want to cocreate with me the future.

آنها می‌خواهند به همراه من آینده را بسازند.

My job is to nurture the bottom-up

کار من پرورش به سوی تعالی است

and not let it degenerate into chaos."

و پیشگیری از انحطاط آن در هرج و مرج."

How did he see his role?

نقشش را چگونه می‌دید؟

"I'm a role model, I'm a human glue,

من یک الگو هستم، یک ملات انسانی،

I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints.

ارتباط دهنده، تجمیع کننده نظرات

I'm never a dictator of viewpoints."

هیچ‌گاه در بیان دیدگاه خودم دیکتاتور نیستم."

Advice about how you exercise the role?

درباره چگونگی اجرای این نقش مشاوره می‌خواهید؟

Hire people who argue with you.

افرادی را استخدام کنید که با شما بحث کنند.

And, guess what?

و حدس بزنید؟

Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.

گاهی بهترین روش، مبهم و نامشخص بودن است

Some of you may be wondering now,

بعضی از شما ممکن است شگفت زده شوید

what are these people thinking?

این ها چه فکری می‌کنند؟

They're thinking,

آنها فکر می‌کنند

"I'm not the visionary, I'm the social architect.

"من خیالباف نیستم، معمار اجتماعی‌ام.

I'm creating the space where people are willing and able

فضایی را ایجاد می‌کنم که افرداد مایل و قادرند

to share and combine their talents and passions."

استعدادها و احساساتشان را در آنجا به اشتراک گذاشته و ترکیب کنند."

If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar,

اگر بعضی شما ناراحتید که حالا در پیکسار یا

or you don't work at a Google,

گوگل کار نمی‌کنید.

I want to tell you there's still hope.

می‌خواهم به شما بگویم هنوز امید هست.

We've studied many organizations

ما شرکت‌های زیادی را مطالعه کردیم

that were really not organizations you'd think of

که واقعا شرکت‌هایی نبودند که فکر کنید،

as ones where a lot of innovation happens.

نوآوری‌های خیلی زیادی در آنها اتفاق می‌افتد.

We studied a general counsel in a pharmaceutical company

ما یک مشاور عمومی در یک شرکت دارویی را مطالعه کردیم

who had to figure out how to get the outside lawyers,

که باید معین می‌کرد چگونه از میان ۱۹ رقیب

19 competitors, to collaborate and innovate.

برای همکاری، وکلای خارجی را انتخاب کند.

We studied the head of marketing at a German automaker

سرپرستی بازاریابی در یک خودروسازی آلمانی را مطالعه کردیم

where, fundamentally, they believed that it was the design engineers,

که اساسا اعتقاد داشتند که این مهندسان طراح بودند

not the marketeers, who were allowed to be innovative.

نه بازاریابان که به نوآوری اجازه ظهور می‌دادند.

We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies,

همچنین وینیت نایر در HCL Technologies

an Indian outsourcing company.

را در شرکت برون سپاری شده‌ای در هند مطالعه کردیم.

When we met Vineet,

وقتی ما وینیت را ملاقات کردیم

his company was about, in his words, to become irrelevant.

شرکت او به تعبیر خودش به شکلی "نامربوط" درآمده بود

We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation.

مشاهده کردیم او شرکت را به صحنه پر تکاپوی بین المللی در عرصه نوآوری‌های فناوری اطلاعات می‌برد.

At HCL technologies, like at many companies,

در HCL technologies مانند بسیاری شرکت‌ها

the leaders had learned to see their role as setting direction

رهبران آموخته بودند که نقش خود را به عنوان هدایت کننده ببینند

and making sure that no one deviated from it.

و مطمئن شوند کسی از این جریان منحرف نشود.

What he did is tell them it was time for them

کاری که آنها می‌کردند این بود که به افراد بگوینداین زمانی است که

to think about rethinking what they were supposed to do.

برای بازاندیشیِ آنچه می‌باید انجام می‌د‌ادند در اختیارشان است.

Because what was happening is that everybody was looking up

زیرا آنچه اتفاق می‌افتاد این بود که همه در حال جستجو بودند

and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation

و خبری از آن نوع نوآوری جزء به کل

we saw at Pixar or Google.

که در پیکسار یا گوگل می‌دیدی در آنجا نبود.

So they began to work on that.

پس آنها شروع به کار روی آن کردند.

They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions.

ارائه پاسخ‌ها و تهیه راه حل‌ها را متوقف کردند.

Instead, what they did is they began to see

به جای این کار، شروع به دیدنِ

the people at the bottom of the pyramid, the young sparks,

کارکنانِ پایینِ رده هرم سازمانی، جرقه‌های جدید

the people who were closest to the customers,

و نردیک ترین کارکنان به مشتریان

as the source of innovation.

به عنوان منابع نوآوری کردند.

They began to transfer the organization's growth

شروع به انتقال رشد سازمانی

to that level.

به آن طبقات کردند.

In Vineet's language, this was about inverting the pyramid

به بیان وینیت این تقریبا برعکس کردن هرم بود

so that you could unleash the power of the many

که می‌توانستی با این کار نیروی بسیاری را

by loosening the stranglehold of the few,

با باز کردن راهِ نفس برای عده ای اندک، آزاد کنی.

and increase the quality and the speed of innovation

و باعث افزایش کیفیت و سرعت بخشیدن به نوآوری

that was happening every day.

به شکل هر روزه شوی.

For sure, Vineet and all the other leaders that we studied

مطمئنا وینیت و همه رهبران دیگری که مطالعه کردیم

were in fact visionaries.

در واقع رویاپرداز بودند.

For sure, they understood that that was not their role.

اما مطمئنا آنها فهمیده بودند که این نقش آنها نیست.

So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed.

من فکر نمی‌کنم این اتفاقی باشد که بسیاری از شما "اِد" را نمی‌شناسید.

Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders

زیرا اِد، مانند وینیت، می‌فهمد که نقش آنها به عنوان رهبر

is to set the stage, not perform on it.

صحنه آرایی است نه بازی روی آن.

If we want to invent a better future,

اگر می‌خواهیم آینده بهتری را ابداع کنیم

and I suspect that's why many of us are here,

و فکر می‌کنم بسیاری از ما به همین علت اینجا هستیم،

then we need to reimagine our task.

پس باید وظایف‌مان را بازاندیشی کنیم.

Our task is to create the space

وظیفه ما ایجاد فضایی است

where everybody's slices of genius

که هر تکه از نبوغ همه افراد

can be unleashed and harnessed,

بتواند آزاد شود و مهار گردد

and turned into works of collective genius.

و تبدیل به آثار نبوغ جمعی گردد.

Thank you.

سپاسگزارم

(Applause)

(تشویق حضار)