Linda Hill: How to manage for collective creativity

번역: YERI OH 검토: Jihyeon J. Kim

I have a confession to make.

고백할 게 있습니다.

I'm a business professor

저는 경영학 교수고,

whose ambition has been to help people learn to lead.

좋은 리더가 되는 법을 가르쳐왔습니다.

But recently, I've discovered

하지만 최근에 깨달은 게 있습니다.

that what many of us think of as great leadership

좋은 리더십이라고 생각했던 것들이

does not work when it comes to leading innovation.

혁신이 필요할 때는 적절하지 않다는 것이었죠.

I'm an ethnographer.

기술민족학자입니다.

I use the methods of anthropology

그래서 인류학의 방법론을 빌려

to understand the questions in which I'm interested.

제가 관심있는 분야의 문제를 이해하곤 했습니다.

So along with three co-conspirators,

세 명의 동료들과 함께

I spent nearly a decade observing up close and personal

혁신을 이끈 뛰어난 리더들을

exceptional leaders of innovation.

거의 10년동안 밀착 관찰해왔습니다.

We studied 16 men and women,

이 16명의 남성과 여성들은

located in seven countries across the globe,

전 세계적으로 7개 국가에 살고 있고

working in 12 different industries.

각기 다른 12개 분야에서 근무중입니다.

In total, we spent hundreds of hours on the ground,

우리는 현지에서 수백 시간을 보내며

on-site, watching these leaders in action.

현장에서 이 리더들이 일하는 것을 지켜봤습니다.

We ended up with pages and pages and pages of field notes

아주, 아주, 아주 많은 관찰결과들을

that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did.

분석해서 리더의 행동 패턴을 정리했죠.

The bottom line?

핵심은 뭘까요?

If we want to build organizations that can innovate time and again,

계속해서 혁신할 수 있는 집단을 구성하고 싶다면

we must unlearn our conventional notions of leadership.

과거의 리더십 개념을 잊어야 합니다.

Leading innovation is not about creating a vision,

혁신을 주도한다는 것은 비전을 제시한다거나

and inspiring others to execute it.

남들이 할 수 있도록 영감을 주는 것이 아닙니다.

But what do we mean by innovation?

그런데 혁신이라는 건 뭘까요?

An innovation is anything that is both new and useful.

혁신이란 새롭고 유용한 모든 것입니다.

It can be a product or service.

제품일수도 서비스일수도 있죠.

It can be a process or a way of organizing.

절차일 수도 있고 구성하는 방법일 수도 있습니다.

It can be incremental, or it can be breakthrough.

증가하는 것일 수도 있고 돌파구를 찾는 것일 수도 있죠.

We have a pretty inclusive definition.

아주 포괄적으로 정의하고 있죠.

How many of you recognize this man?

다들 이 남자가 누군지 아시겠어요?

Put your hands up.

손 한 번 들어볼게요.

Keep your hands up, if you know who this is.

이 사람도 아시면 계속 들고 있으세요.

How about these familiar faces?

이 친숙한 얼굴들은요?

(Laughter)

(웃음)

From your show of hands,

손드신 분들의 수로 보아

it looks like many of you have seen a Pixar movie,

많은 분들이 픽사의 영화를 보셨지만

but very few of you recognized Ed Catmull,

에드 캐트멀은 잘 모르시네요.

the founder and CEO of Pixar --

그는 픽사의 창립자이자 CEO이고

one of the companies I had the privilege of studying.

픽사는 영광스럽게도 제가 연구했던 기업들 중 하나입니다.

My first visit to Pixar was in 2005,

2005년에 처음 픽사를 가봤는데

when they were working on "Ratatouille,"

"라따뚜이"를 작업중이더군요.

that provocative movie about a rat becoming a master chef.

쥐가 일류요리사가 된다는 흥미로운 소재의 영화였죠.

Computer-generated movies are really mainstream today,

컴퓨터로 만드는 영화는 최근 정말 많이 만들어지고 있지만

but it took Ed and his colleagues nearly 20 years

Ed와 동료들은 거의 20년 전에

to create the first full-length C.G. movie.

컴퓨터 그래픽으로 된 장편영화를 처음 만들었고

In the 20 years hence, they've produced 14 movies.

그 뒤로 20년 동안, 14편의 영화를 제작했습니다.

I was recently at Pixar, and I'm here to tell you

최근에도 픽사에 다녀왔는데 제가 장담컨데

that number 15 is sure to be a winner.

15번째 영화도 크게 흥행할겁니다.

When many of us think about innovation, though,

보통 혁신이라고 하면

we think about an Einstein having an 'Aha!' moment.

아인슈타인같은 천재가 통찰하는 순간을 떠올립니다.

But we all know that's a myth.

그건 그냥 이야기일 뿐입니다.

Innovation is not about solo genius,

혁신을 만드는 건 한 사람의 천재가 아닙니다.

it's about collective genius.

집단 지성이죠.

Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie:

잠깐 픽사에서 영화를 만드는 방법에 대해 알아볼까요?:

No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies.

한 명의 천재나 번뜩이는 영감으로 이런 영화가 제작되는 게 아닙니다.

On the contrary, it takes about 250 people four to five years,

250명의 사람들이 4-5년 동안

이 한 편의 영화를 만들어 내는 거죠.

to make one of those movies.

To help us understand the process,

이 과정에 대한 이해를 돕기 위해

an individual in the studio drew a version of this picture.

스튜디오의 한 직원이 이 그림을 그려줬습니다.

He did so reluctantly,

굉장히 마지못해 해줬는데,

because it suggested that the process was a neat series of steps

그 이유는 이 과정이 신중한 집단들이 거치는 수차례 정돈된 과정을

done by discrete groups.

보여주기 때문입니다.

Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you

이렇게 화살표를 그려놔도 서로 얼마나 긴밀하게 상호작용하는지

just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.

사실 과정이 아주 엉망진창인데 그걸 설명할 수 없다고 하더군요.

Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves.

픽사에서는 영화를 제작하는 과정에서 이야기가 발전해 나갑니다.

So think about it.

자, 생각해 봅시다.

Some shots go through quickly.

어떤 장면은 금방 끝나지만

They don't all go through in order.

전부 순서대로 작업하는 건 아닙니다.

It depends on how vexing the challenges are

특정한 장면을 작업할 때

that they come up with when they are working on a particular scene.

작업의 난이도가 얼마나 까다로운지에 따라 달라집니다.

So if you think about that scene in "Up"

영화 '업'의 한 장면을 보면,

where the boy hands the piece of chocolate to the bird,

남자아이가 새에게 초콜릿을 건네주는 장면은

that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.

10초이지만 애니메이터는 완성하는데 6개월이 걸렸습니다.

The other thing about a Pixar movie

픽사 영화의 또 다른 특징은

is that no part of the movie is considered finished

어느 장면도 완전히 끝났다고 생각하지 않는다는 겁니다.

until the entire movie wraps.

최종 편집이 끝날때 까진요.

Partway through one production, an animator drew a character

한 과정의 중간에서, 애니메이터는 캐릭터를 그릴때

with an arched eyebrow that suggested a mischievous side.

장난꾸러기 같은 면을 살려서 눈썹을 휘어지게 그립니다.

When the director saw that drawing, he thought it was great.

그런데 감독이 그 그림을 보고, 아주 잘 그렸다고 생각합니다.

It was beautiful, but he said,

아주 예쁘지만 이렇게 말하죠,

"You've got to lose it; it doesn't fit the character."

"그 그림은 못쓰겠어; 캐릭터에 안 맞는 거 같아."

Two weeks later, the director came back and said,

2주 뒤에, 감독이 다시 와서 말하죠,

"Let's put in those few seconds of film."

"영화에 몇 초 쯤 넣어보자."

Because that animator was allowed to share

우리가 말하는 천재성의 일부를

what we referred to as his slice of genius,

공유할 수 있었기 때문에

he was able to help that director reconceive the character

감독이 캐릭터를 다시금 구상할 수 있도록 도울 수 있었죠.

in a subtle but important way that really improved the story.

아주 미묘하지만, 중요한 방법으로 이야기는 정말로 발전하는 것입니다.

What we know is, at the heart of innovation is a paradox.

다들 아시다시피, 혁신의 핵심은 역설입니다.

You have to unleash the talents and passions of many people

많은 사람들의 재능과 열정을 불러일으킬 줄 알아야 하고

and you have to harness them into a work that is actually useful.

그것들을 실질적으로 유용한 일에 적용시켜야 합니다.

Innovation is a journey.

혁신은 여행입니다.

It's a type of collaborative problem solving,

집단적 문제해결의 일종인데

usually among people who have different expertise

대체적으로 각기 다른 전문지식과 관점을 가진

and different points of view.

사람들의 집단이죠.

Innovations rarely get created full-blown.

혁신은 대부분의 경우, 완전히 갖춰진 채 생성되지 않습니다.

As many of you know,

여러분 대부분이 아시듯이,

they're the result, usually, of trial and error.

혁신은 결과입니다. 보통 시행착오의 결과죠.

Lots of false starts, missteps and mistakes.

수많은 잘못된 시작, 과정과 실수들입니다.

Innovative work can be very exhilarating,

혁신적인 일은 아주 즐거운 일이기도 하지만

but it also can be really downright scary.

정말 완전히 끔찍할 수도 있죠.

So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does,

그래서 픽사는 어떻게 이런 일을 해낼 수 있었나 생각해보면

we have to ask ourselves, what's going on here?

스스로에게 물어봐야 합니다, 무슨 일이 일어나고 있는 걸까요?

For sure, history and certainly Hollywood,

물론, 역사적으로 헐리우드는 확실히

is full of star-studded teams that have failed.

실력자들이 많았지만 실패한 팀들이 많이 있습니다.

Most of those failures are attributed

이런 실패사례 대부분의 원인은

to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen.

실력자들이 너무 많아서, 즉, 사공이 너무 많다는 거죠.

So why is it that Pixar, with all of its cooks,

그렇다면, 픽사는 왜 이 모든 사공들을 태우고도

is able to be so successful time and time again?

번번이 성공할 수 있는 걸까요?

When we studied an Islamic Bank in Dubai,

두바이의 이슬람 은행이나,

or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa,

혹은 한국의 명품 브랜드, 아프리카의 사회적 기업을 연구했을 때,

we found that innovative organizations

혁신적인 집단들은

are communities that have three capabilities:

다음의 세 가지가 가능한 집단이라는 걸 발견했습니다:

creative abrasion, creative agility and creative resolution.

창의적인 갈등, 창의적인 민첩성, 그리고 창의적인 해결법입니다.

Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas

창의적인 갈등이란 토론과 담론을 통해

through debate and discourse.

아이디어 장터를 여는 것입니다.

In innovative organizations, they amplify differences,

혁신적인 집단들은 차이점을 증폭시킵니다.

they don't minimize them.

최소화하지 않습니다.

Creative abrasion is not about brainstorming,

창의적인 갈등은 판단을 유예하는

where people suspend their judgment.

브레인 스토밍이 아닙니다.

No, they know how to have very heated but constructive arguments

이들은 대체방안 목록을 만들기 위한,

to create a portfolio of alternatives.

과열됐지만 건설적인 논쟁법을 압니다.

Individuals in innovative organizations

혁신적인 집단에 소속된 개인들은

learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what?

질문하는 법과 능동적으로 듣는 법을 배우는데, 그거 아세요?

They also learn how to advocate for their point of view.

자신의 의견을 피력하는 법도 배웁니다.

They understand that innovation rarely happens

이들은 다양성과 논쟁, 이 둘을 다 갖추지 못하면

unless you have both diversity and conflict.

혁신이 어렵다는 것을 잘 알고 있습니다.

Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas

창의적인 민첩성은 아이디어의 목록을 실행해보고 개선하는 것입니다.

through quick pursuit, reflection and adjustment.

신속한 추진력, 반영, 그리고 평가를 통해서 말이죠.

발견 주도형 배움이라고 할까요.

It's about discovery-driven learning

where you act, as opposed to plan, your way to the future.

계획의 반대개념인 행동을 할 때, 미래로 나아가는 것입니다.

It's about design thinking where you have that interesting combination

과학적 방법과 예술적인 과정의 흥미로운 조합을 통해서

of the scientific method and the artistic process.

사고방식을 설계하는 것입니다.

It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.

일련의 시도가 아니라 일련의 실험을 진행하는 겁니다.

Experiments are usually about learning.

실험은 일반적으로 배우는 과정입니다.

When you get a negative outcome,

부정적인 결과가 나왔을 때도

you're still really learning something that you need to know.

여전히 뭔가에 대해서 실질적으로 배우고 있는 거죠.

Pilots are often about being right.

예비시험은 종종 맞는지를 확인하는 겁니다.

When they don't work, someone or something is to blame.

시도가 실패하면 사람이나 뭔가을 탓하게 됩니다.

The final capability is creative resolution.

마지막 능력은 창의적인 해결법입니다.

This is about doing decision making

이는 의사결정을 할 때

in a way that you can actually combine even opposing ideas

서로 대립되는 아이디어들을 실질적으로 결합해서

to reconfigure them in new combinations

새로운 조합으로 변경하고

to produce a solution that is new and useful.

새롭고 유용한 해결책을 찾는 것입니다.

When you look at innovative organizations, they never go along to get along.

혁신적인 집단들을 보면, 이들을 절대 어울리려고하지 않습니다.

They don't compromise.

절대 타협하지 않습니다.

They don't let one group or one individual dominate,

한 그룹이나 개인이 주도하지 않습니다.

even if it's the boss, even if it's the expert.

상사이건, 전문가이건 말이죠.

Instead, they have developed

그 대신 더 인내하고 포괄적인 의사결정과정을 개발했습니다.

a rather patient and more inclusive decision making process

that allows for both/and solutions to arise

'둘 다'라는 해결책을 찾을 수 있죠.

and not simply either/or solutions.

'둘 중 하나'라는 해결책 말구요.

These three capabilities are why we see

이 세 가지 능력 덕분에 픽사가

that Pixar is able to do what it does.

지금의 픽사가 될 수 있었던 겁니다.

Let me give you another example,

다른 예시를 들자면,

and that example is the infrastructure group of Google.

구글의 인프라 그룹이 있는데요.

The infrastructure group of Google is the group

구글의 인프라 그룹은

that has to keep the website up and running 24/7.

구글 웹사이트를 24시간 운영합니다.

So when Google was about to introduce Gmail and YouTube,

지메일과 유투브를 도입하려고 할 때,

they knew that their data storage system wasn't adequate.

데이터 저장 시스템이 부족한 것을 알고

The head of the engineering group and the infrastructure group at that time

당시 인프라 그룹과 기술 부서장은

was a man named Bill Coughran.

빌 커랜이었는데,

Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust,

빌과 그의 리더십 팀은, 그가 전문 고문단이라고 부르는 팀인데,

had to figure out what to do about this situation.

이 상황을 타개할 방법을 찾아야 했죠.

They thought about it for a while.

이들은 한동안 고민을 했습니다.

Instead of creating a group to tackle this task,

이 문제해결을 위한 팀을 만드는 대신

they decided to allow groups to emerge spontaneously

각 팀들이 지속적으로 다양한 대안을

around different alternatives.

떠올릴 수 있게 유도했습니다.

Two groups coalesced.

두 팀이 연합을 이뤘는데요,

One became known as Big Table,

한 그룹은 빅 테이블(BT)이었고

the other became known as Build It From Scratch.

다른 그룹은 '처음부터 다시하기'(BFS)란 팀이었죠.

Big Table proposed that they build on the current system.

BT는 기존 시스템을 개발하려고 했고

Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system.

BFS는 새로운 시스템을 제안했습니다.

Separately, these two teams were allowed to work full-time

이 두 팀은 따로 각자의 해결책에

on their particular approach.

전념해서 연구하게 되었습니다.

In engineering reviews, Bill described his role as,

기술개발후기에, 빌은 자기 역할을 이렇게 묘사했습니다,

"Injecting honesty into the process by driving debate."

"토론을 유도해서 개발과정에 솔직함을 더하는 것."

Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could

초반에 기본 모델을 제작해서

"bump them up against reality and discover for themselves

"실제 상황을 대입해보고

the strengths and weaknesses of their particular approach."

각각의 방식에서 장단점을 찾게" 했는데

When Build It From Scratch shared their prototype with the group

BSF의 프로토타입을 공유했는데,

whose beepers would have to go off in the middle of the night

웹사이트에 뭔가가 잘못되면

if something went wrong with the website,

한밤중에도 경고음이 울리는 바람에,

they heard loud and clear about the limitations of their particular design.

그들의 설계가 가진 한계를 명확하고 분명하게 들을 수 있었습니다.

As the need for a solution became more urgent

개발의 마감 시기가 다가오고

and as the data, or the evidence, began to come in,

데이터 혹은 증거들이 수집되면서,

it became pretty clear that the Big Table solution

BT의 방식이 현재 더 적합하다는 것이 분명해졌습니다.

was the right one for the moment.

So they selected that one.

그래서 BT의 방식을 채택했죠.

But to make sure that they did not lose the learning

하지만 BFS가 알아낸 점들도 잊지 않게 하기 위해서

of the Build it From Scratch team,

Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging

빌은 BFS 팀원 둘을 새 팀에 넣어서

to work on the next-generation system.

차기세대 시스템 개발에 참여시켰습니다.

This whole process took nearly two years,

이 모든 과정은 2년 가까이 걸렸지만

but I was told that they were all working at breakneck speed.

다들 정신없이 일한 결과라고 하더군요.

Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said,

개발 초기에 엔지니어 한 명이 빌에게

"We're all too busy for this inefficient system

"팀이 두 개로 나뉘어져 있어서 인력과 시간이 너무 부족해요."

of running parallel experiments."

But as the process unfolded, he began to understand

하지만 개발이 진행되면서 깨달았죠.

the wisdom of allowing talented people to play out their passions.

재능을 가진 사람들의 열정을 끌어내는 지혜라는 걸요.

He admitted, "If you had forced us to all be on one team,

나중에 그가 말하길, "만약에 우리가 한 팀으로 일하게 했다면,

we might have focused on proving who was right, and winning,

누구 말이 맞는지 밝히는데 집중해서

and not on learning and discovering what was the best answer for Google."

구글에게 더 나은 방법이 무엇인지 배우고 알아가지 못했을 겁니다."

Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again?

픽사와 구글이 계속해서 혁신할 수 있었던 이유가 뭘까요?

It's because they've mastered the capabilities required for that.

혁신에 필요한 능력을 갖췄기 때문이죠.

They know how to do collaborative problem solving,

이들은 집합적인 문제해결 방법,

they know how to do discovery-driven learning

발견주도적 배움의 방법,

and they know how to do integrated decision making.

그리고 통합적으로 의사결정하는 방법을 알고 있었던 거죠.

Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now,

지금쯤 여러분 중 누군가는 아마 이런 생각을 하겠죠,

"We don't know how to do those things in my organization.

"우리 집단에서는 그런 걸 어떻게 해야 하는지 모르겠는데

So why do they know how to do those things at Pixar,

왜 픽사의 방식을 듣고 있어야 하지,

and why do they know how to do those things at Google?"

왜 구글의 방법을 알아야 하는걸까?"

When many of the people that worked for Bill told us,

빌과 일했던 사람들이 우리에게,

in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley,

그들이 생각하기에 빌은 실리콘벨리의 최고로 멋진 리더라고 말하더군요.

we completely agreed; the man is a genius.

저도 완전히 공감합니다; 이 남자는 천재에요.

Leadership is the secret sauce.

리더십은 신비의 비법같은 겁니다.

But it's a different kind of leadership,

하지만 이는 우리가 일반적으로 위대한 리더십이라고 생각하는 것과는

not the kind many of us think about when we think about great leadership.

다른 종류의 리더십입니다.

One of the leaders I met with early on said to me,

제가 예전에 만났던 리더들 중 한 사람은 이렇게 말하더군요,

"Linda, I don't read books on leadership.

"린다, 전 경영학 책은 안 읽어요.

All they do is make me feel bad." (Laughter)

읽으면 기분만 나빠지거든요." (웃음)

"In the first chapter they say I'm supposed to create a vision.

"1장에서부터 비전을 제시하라고 하는데

But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers.

완전히 새로운 걸 시도해야 한다면, 난 어떻게 하는지 모르거든요.

I don't know what direction we're going in

우리가 어디로 가고 있는지,

and I'm not even sure I know how to figure out how to get there."

심지어 어떻게 거기로 갈 수 있는지도 저는 모르고 있는걸요."

For sure, there are times when visionary leadership

물론 방향을 제시하는 리더십이

is exactly what is needed.

필요하던 시기도 있었죠

But if we want to build organizations that can innovate time and again,

하지만 계속해서 혁신할 수 있는 집단을 만들고 싶다면,

we must recast our understanding of what leadership is about.

리더십에 대한 개념을 재구성해야합니다.

Leading innovation is about creating the space

혁신을 주도한다는 것은 혁신적인 문제 해결을 위해

where people are willing and able to do the hard work

사람들이 힘든 작업을 할 수 있고 기꺼이 하려고 하는

of innovative problem solving.

그런 환경을 조성하는 것입니다.

At this point, some of you may be wondering,

이 쯤에서 궁금하실 겁니다.

"What does that leadership really look like?"

"리더십이란 게 도대체 뭐야?"

At Pixar, they understand that innovation takes a village.

픽사의 경우, 혁신에는 모두의 노력이 필요하다는 것을 알고 있었습니다.

The leaders focus on building a sense of community

리더들은 공동체 정신과 함께 이 세 가지 능력 기르기에 집중했죠.

and building those three capabilities.

How do they define leadership?

이들은 리더십을 어떻게 정의할까요?

They say leadership is about creating a world

그들에게 리더십이란 사람들이 있고 싶어하는 세상을 만드는 겁니다.

to which people want to belong.

What kind of world do people want to belong in at Pixar?

픽사의 경우, 사람들이 속하고 세상은 어떤 세상일까요?

A world where you're living at the frontier.

자신이 선구자가 되는 세상입니다.

What do they focus their time on?

자기 시간을 어디에 쏟는지 아시나요?

Not on creating a vision.

비전을 만드는 일이 아닙니다.

Instead they spend their time thinking about,

대신에 생각하는데 시간을 쓰죠.

"How do we design a studio that has the sensibility of a public square

"사람들이 상호작용할 수 있도록 광장같은 성격을 띄는 스튜디오를

so that people will interact?

어떻게 하면 만들 수 있을까?

Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role,

규정으로 모든 사람들이, 직급이나 역할에 상관없이,

is allowed to give notes to the director

감독에게 의견을 말할 수 있게 하자.

about how they feel about a particular film.

어떤 영화에 대해서 어떻게 생각하는지.

What can we do to make sure

이 집단 내의 지적하는 사람들,

that all the disruptors, all the minority voices in this organization,

그 모든 사소한 의견들을 말할 수 있고 들리게 하려면

speak up and are heard?

어떻게 해야 할까?

And, finally, let's bestow credit in a very generous way."

그리고 마지막으로 모두가 엔딩 크레딧에 오르게 해주자."

I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie,

여러분이 픽사 영화의 엔딩 크래딧을 보셨는지 모르겠지만,

but the babies born during a production are listed there.

영화 제작중에 태어난 아기 이름도 올라와 있을 정도에요.

(Laughter)

(웃음)

How did Bill think about what his role was?

빌은 자기 역할이 뭐라고 생각했을까요?

Bill said, "I lead a volunteer organization.

빌은, "나는 자발적인 집단을 이끈다.

Talented people don't want to follow me anywhere.

인재들은 더 이상 날 따르려고 하지 않고

They want to cocreate with me the future.

나와 함께 미래를 만들어가려고 한다.

My job is to nurture the bottom-up

내 임무는 기반을 닦아 놓고

and not let it degenerate into chaos."

집단이 혼란스럽지 않게 하는 것이다."

How did he see his role?

그는 자기 역할을 어떻게 봤을까요?

"I'm a role model, I'm a human glue,

"전 롤모델이고, 인간 접착제고,

I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints.

연결고리고, 의견을 수집하죠.

I'm never a dictator of viewpoints."

저는 의견을 절대 독재하지 않습니다."

Advice about how you exercise the role?

그런 역할을 어떻게 해내냐구요?

Hire people who argue with you.

당신과 맞설 수 있는 사람을 뽑으세요.

And, guess what?

그럼, 어떻게 될까요?

Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.

가끔은 고의적으로 애매하고 모호한 것이 좋습니다.

Some of you may be wondering now,

그럼 이런 의문이 드시겠죠.

what are these people thinking?

이 사람들은 무슨 생각을 하는 걸까?

They're thinking,

이런 생각을 합니다,

"I'm not the visionary, I'm the social architect.

"난 선지자가 아니라 사회적 건축가다.

I'm creating the space where people are willing and able

나는 사람들이 자신의 재능과 열정을

to share and combine their talents and passions."

기꺼이 공유하고 융합할 수 있는 공간을 제공하는 것이다."

If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar,

내가 일하는 곳이 픽사가 아니라고,

혹은 구글이 아니라고 해서 걱정하시는 분들이 있으시다면,

or you don't work at a Google,

I want to tell you there's still hope.

아직 희망이 있다고 말씀드리고 싶군요.

We've studied many organizations

우리가 연구했던 기업 중에는

that were really not organizations you'd think of

혁신이 일어나는 종류의 집단이 아닌 곳들이 많았습니다.

as ones where a lot of innovation happens.

We studied a general counsel in a pharmaceutical company

한 제약회사의 사무처의 경우, 이들은 외부 변호사를

who had to figure out how to get the outside lawyers,

영입할 방법을 찾아야 했습니다.

19 competitors, to collaborate and innovate.

19명의 경쟁자들 사이에서 협력하고 혁신할 수 있게 말이죠.

We studied the head of marketing at a German automaker

한 독일 자동차회사의 마케팅 임원들은

where, fundamentally, they believed that it was the design engineers,

근본적으로, 혁신을 해야 하는 건 마케터들이 아니라

not the marketeers, who were allowed to be innovative.

디자인 엔지니어들이라고 믿더군요.

We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies,

그리고 HCL 테크놀로지스라는 인도의 아웃소싱회사의 회장인

an Indian outsourcing company.

비니트 나야르도 연구했는데,

When we met Vineet,

비니트를 만났을 때,

his company was about, in his words, to become irrelevant.

그의 회사는, 그의 말에 따르면, 막 시대에 뒤떨어지던 참이었습니다.

We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation.

우린 그가 회사를 IT 혁신의 세계적인 발전기로 바꾸는 것을 보았죠.

At HCL technologies, like at many companies,

HCL 테크놀로지스에서는, 다른 많은 회사들처럼,

the leaders had learned to see their role as setting direction

리더는 방향을 설정하고

누구도 벗어나지 않게 이끄는 것이 역할이라고 배워왔습니다.

and making sure that no one deviated from it.

그가 한 일은 리더들에게 이제는 리더의 역할에 대해

What he did is tell them it was time for them

to think about rethinking what they were supposed to do.

다시 생각해볼 때가 왔다고 말한거였죠.

Because what was happening is that everybody was looking up

왜냐하면 다들 올려다만 보고 있고

and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation

아래로부터의 혁신같은 것은 기대할 수 없었기 때문이죠.

we saw at Pixar or Google.

픽사나 구글과는 다르게요.

So they began to work on that.

그래서 그들은 변화하기 시작했습니다.

They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions.

그들은 대답하기를 멈추고, 해결책을 제시하려는 노력을 멈췄습니다.

Instead, what they did is they began to see

그 대신, 사람들을 보기 시작했습니다.

the people at the bottom of the pyramid, the young sparks,

피라미드의 하단에 있는 사람들, 재기발랄한 젊은이들이죠.

the people who were closest to the customers,

고객들과 가장 가까이 있고,

as the source of innovation.

혁신의 원천에도 가까운 사람들이죠.

They began to transfer the organization's growth

리더들은 집단의 성장을 옮겼습니다.

to that level.

그 수준으로요.

In Vineet's language, this was about inverting the pyramid

비니트의 표현을 빌리자면, 이는 피라미드를 뒤집어서

so that you could unleash the power of the many

소수를 쥐어짜는 것을 하지 않고

by loosening the stranglehold of the few,

많은 사람들의 능력을 촉진시키고

and increase the quality and the speed of innovation

혁신의 질과 속도를 높이는 거였죠.

that was happening every day.

매일 그런 일들이 일어났습니다.

For sure, Vineet and all the other leaders that we studied

물론, 우리가 조사했던 비니트와 그의 지도자들은

were in fact visionaries.

사실 선구자들입니다.

For sure, they understood that that was not their role.

물론, 그들의 역할이 선구자가 되는 게 아니라는 걸 알고 있었지만요.

So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed.

그래서 전 여러분 대다수가 에드를 모른게 우연이 아니라고 봅니다.

Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders

왜냐하면 비니트처럼 에드는 리더의 역할은 환경을 조성해주는 것이지

is to set the stage, not perform on it.

현장을 지도하는 게 아니란 걸 알고 있었기 때문이죠.

If we want to invent a better future,

더 나은 미래를 건설하고 싶다면,

and I suspect that's why many of us are here,

그래서 여기들 와 계신 거잖아요.

then we need to reimagine our task.

그럼 직무를 다시 생각해봐야 합니다.

Our task is to create the space

우리가 할 일은 공간을 만드는 겁니다.

where everybody's slices of genius

많은 사람들의 지성의 조각들이 발현되고 이용될 수 있는 공간,

can be unleashed and harnessed,

and turned into works of collective genius.

그래서 집단적 지성의 결과물로 변화하는 공간이죠.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)