The human skills we need in an unpredictable world | Margaret Heffernan

المترجم: Ola Mokhles المدقّق: Ayman Mahmoud

Recently, the leadership team of an American supermarket chain

في الآونة الأخيرة، فريق القيادة في سلسلة سوبر ماركت الأمريكية

decided that their business needed to get a lot more efficient.

قرروا أن أعمالهم بحاجة للحصول على أكثر فعالية.

So they embraced their digital transformation with zeal.

لذلك تبنوا تحولهم الرقمي بحماس.

Out went the teams supervising meat, veg, bakery,

خرجت الفرق المشرفة على اللحوم و الخضار و المخبز

and in came an algorithmic task allocator.

وجاء في خوارزمية تخصيص المهام.

Now, instead of people working together,

حاليا، بدل من أن يعمل الناس معا،

each employee went, clocked in, got assigned a task, did it,

يذهب كل موظف، يقطع مسافة السباق في أمرا ما ، يحصل على مهمة، ينفذها،

came back for more.

يرجع لأكثر من ذلك.

This was scientific management on steroids,

كان هذا إدارة علمية على المنشطات،

standardizing and allocating work.

توحيد وتخصيص العمل.

It was super efficient.

كانت فائقة الكفاءة.

Well, not quite,

حسنا، ليس إلى حدا كبير

because the task allocator didn't know

لأن القائم بمهمة المخصص لم يكن يعلم

when a customer was going to drop a box of eggs,

عندما يقوم العميل بإسقاط علبة من البيض،

couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display,

لا يمكن التكهن متى كان بعض الأطفال الأشقياء يضربون الشاشة ،

or when the local high school decided

أو متى قررت المدرسة الثانوية المحلية

that everybody needed to bring in coconuts the next day.

أن الجميع بحاجة لجلب جوز الهند في اليوم التالي.

(Laughter)

(ضحك...)

Efficiency works really well

تعمل الكفاءة بشكل جيد حقا

when you can predict exactly what you're going to need.

متى يمكنك التنبؤبما ستحتاج إليه بالظبط.

But when the anomalous or unexpected comes along --

ولكن عندما يأتي الشاذ أو غير متوقع

kids, customers, coconuts --

الأطفال والعملاء وجوز الهند

well, then efficiency is no longer your friend.

حسنًا، لم تعد الكفاءة صديقك.

This has become a really crucial issue,

لقد أصبحت هذه قضية حاسمة حقا،

this ability to deal with the unexpected,

هذه القدرة على التعامل مع ما هو غير متوقع،

because the unexpected is becoming the norm.

لأن ما هو غير متوقع أصبح هو القاعدة.

It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything

لهذا السبب يحجم الخبراء والمتنبئون عن توقع أي شيء

more than 400 days out.

أكثر من 400 يوم.

Why?

لماذا؟

Because over the last 20 or 30 years,

لأنه على مدى 20 أو 30 سنة الماضية،

much of the world has gone from being complicated

لم يعد العالم معقدا كما كان عليه

to being complex --

لكونها معقدة

which means that yes, there are patterns,

مما يعني أنه نعم، هناك أنماط،

but they don't repeat themselves regularly.

لكنها لا تكرر نفسها بانتظام.

It means that very small changes can make a disproportionate impact.

وهذا يعني أن التغييرات الصغيرة جدًا يمكن أن تحدث تأثيرًا غير متناسب.

And it means that expertise won't always suffice,

وهذا يعني أن الخبرة لن تكفي دائمًا،

because the system just keeps changing too fast.

لأن النظام لا يزال يتغير بسرعة كبيرة.

So what that means

ماذا يعني ذلك

is that there's a huge amount in the world

هو أن هناك كمية كبيرة في العالم

that kind of defies forecasting now.

هذا النوع من تحدي التنبؤ الآن.

It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash,

لهذا السبب سيقول بنك إنجلترا نعم، سيكون هناك انهيار آخر،

but we don't know why or when.

لكننا لا نعرف لماذا أو متى.

We know that climate change is real,

نحن نعلم أن تغير المناخ حقيقي،

but we can't predict where forest fires will break out,

لكن لا يمكننا التنبؤ بالمكان الذي ستندلع فيه حرائق الغابات،

and we don't know which factories are going to flood.

ونحن لا نعرف أي المصانع سوف تغمر.

It's why companies are blindsided

هذا هو السبب في أن الشركات مظللة

when plastic straws and bags and bottled water

عندما القش البلاستيك والحقائب والمياه المعبأة في زجاجات

go from staples to rejects overnight,

تنتقل من المواد الغذائية للرفض بين عشية وضحاها

and baffled when a change in social mores

وتحدث ارتباك عند التغير في الأعراف الاجتماعية

turns stars into pariahs and colleagues into outcasts:

يحول النجوم إلى منبوذين والزملاء إلى منبوذين:

ineradicable uncertainty.

عدم اليقين لا ينضب.

In an environment that defies so much forecasting,

في بيئة تتحدى الكثير من التنبؤات،

efficiency won't just not help us,

الكفاءة لن تساعدنا فقط ,

it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.

بشكل خاص إنها تقوض وتقلص قدرتنا على التكيف والاستجابة.

So if efficiency is no longer our guiding principle,

لذلك إذا لم تعد الكفاءة هي مبدأنا التوجيهي،

how should we address the future?

كيف يجب أن نتعامل مع المستقبل؟

What kind of thinking is really going to help us?

ما نوع التفكير الذي سيساعدنا حقًا؟

What sort of talents must we be sure to defend?

أي نوع من المواهب يجب أن نكون متأكدين من الدفاع عنها؟

I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management,

أعتقد ذلك ، حيث كنا في الماضي نفكر كثيرًا في إدارة الوقت فقط،

now we have to start thinking about just in case,

الآن علينا أن نبدأ في التفكير فقط في حالة،

preparing for events that are generally certain

التحضير للأحداث المؤكدة بشكل عام

but specifically remain ambiguous.

ولكن على وجه التحديد تبقى غامضة.

One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI.

مثال على ذلك هو التحالف من أجل التأهب الوبائي، CEPI

We know there will be more epidemics in future,

نحن نعلم أنه سيكون هناك المزيد من الأوبئة في المستقبل،

but we don't know where or when or what.

لكننا لا نعرف أين أو متى أو ماذا.

So we can't plan.

لذلك لا يمكننا التخطيط

But we can prepare.

لكن يمكننا الاستعداد.

So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases,

لذلك تطوير CEPI اللقاحات المتعددة لأمراض متعددة،

knowing that they can't predict which vaccines are going to work

مع العلم أنهم لا يستطيعون التنبؤ باللقاحات التي ستعمل

or which diseases will break out.

أو الأمراض التي سوف تندلع.

So some of those vaccines will never be used.

لذلك لن يتم استخدام بعض هذه اللقاحات.

That's inefficient.

ذلك غير فعال

But it's robust,

لكنها قوية،

because it provides more options,

لأنه يوفر المزيد من الخيارات ،

and it means that we don't depend on a single technological solution.

وهذا يعني أننا لا نعتمد على حل تكنولوجي واحد.

Epidemic responsiveness also depends hugely

يعتمد استجابة الوباء أيضا بشكل كبير

on people who know and trust each other.

على الناس الذين يعرفون ويثقون في بعضهم البعض.

But those relationships take time to develop,

لكن تلك العلاقات تحتاج إلى وقت لتطويرها،

time that is always in short supply when an epidemic breaks out.

الوقت الذي نكون فيه دائما في نقص من الامدادات عندما يتفشى الوباء.

So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now

لذا CEPI تطور العلاقات، والصداقات، والتحالفات الآن

knowing that some of those may never be used.

مع العلم أن بعض من هؤلاء قد لا يستخدم أبدا.

That's inefficient, a waste of time, perhaps,

ربما هذا غير فعال، مضيعة للوقت،

but it's robust.

لكنها قوية،

You can see robust thinking in financial services, too.

يمكنك أن ترى تفكيرًا قويًا في الخدمات المالية أيضًا.

In the past, banks used to hold much less capital

في الماضي، كانت البنوك تحتفظ برأس مال أقل بكثير

than they're required to today,

مما هو مطلوب منهم اليوم،

because holding so little capital, being too efficient with it,

لأن الاحتفاظ برأس مال قليل للغاية، له فعالية كثيرة،

is what made the banks so fragile in the first place.

هو ما جعل البنوك هشة للغاية في المقام الأول.

Now, holding more capital looks and is inefficient.

الآن، يبدو و يكون عقد المزيد من رأس المال أمرا غير فعال.

But it's robust, because it protects the financial system against surprises.

لكنه قوي، لأنه يحمي النظام المالي من المفاجآت.

Countries that are really serious about climate change

البلدان التي هي جادة حقا بشأن تغير المناخ

know that they have to adopt multiple solutions,

أعلم أن عليهم تبني حلول متعددة،

multiple forms of renewable energy,

أشكال متعددة من الطاقة المتجددة،

not just one.

ليس فقط واحد.

The countries that are most advanced have been working for years now,

البلدان الأكثر تقدماً تعمل منذ سنوات،

changing their water and food supply and healthcare systems,

تغيير إمدادات المياه والغذاء وأنظمة الرعاية الصحية،

because they recognize that by the time they have certain prediction,

لأنهم يدركون أنه بحلول الوقت عندما يكون لديهم بعض التنبؤ،

that information may very well come too late.

قد تأتي هذه المعلومات بعد فوات الأوان.

You can take the same approach to trade wars, and many countries do.

يمكنك اتباع نفس النهج تجاه الحروب التجارية، والعديد من البلدان تفعل ذلك

Instead of depending on a single huge trading partner,

بدلاً من الاعتماد على شريك تجاري ضخم واحد،

they try to be everybody's friends,

يحاولون أن يكونوا أصدقاء الجميع،

because they know they can't predict

لأنهم يعرفون أنهم لا يستطيعون التنبؤ

which markets might suddenly become unstable.

الأسواق التي قد تصبح فجأة غير مستقرة.

It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals,

التفاوض على كل هذه الصفقات يستغرق وقتا طويلا و مكلف،

but it's robust

لكنها قوية،

because it makes their whole economy better defended against shocks.

لأنه يجعل اقتصادها كله دافع بشكل أفضل ضد الصدمات.

It's particularly a strategy adopted by small countries

إنها بشكل خاص استراتيجية تتبناها الدول الصغيرة

that know they'll never have the market muscle to call the shots,

الذين يعرفون أنهم لن يكون لديهم مطلقًا قوة السوق لاستدعاء الطلقات،

so it's just better to have too many friends.

لذلك من الأفضل أن يكون لديك الكثير من الأصدقاء.

But if you're stuck in one of these organizations

ولكن إذا كنت عالقًا في إحدى هذه المنظمات

that's still kind of captured by the efficiency myth,

هذا لا يزال نوع من القبض على أسطورة الكفاءة،

how do you start to change it?

كيف تبدأ في تغييره؟

Try some experiments.

جرب بعض التجارب.

In the Netherlands,

home care nursing used to be run pretty much like the supermarket:

تمريض الرعاية المنزلية الذي يتم تشغيله يشبه إلى حد كبير السوبر ماركت:

standardized and prescribed work

عمل موحد وموصف

to the minute:

للحظة، تماما،

nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday,

تسع دقائق يوم الاثنين، سبع دقائق يوم الأربعاء،

eight minutes on Friday.

ثماني دقائق يوم الجمعة.

The nurses hated it.

يكرهون الممرضات ذلك.

So one of them, Jos de Blok,

لذلك واحد منهم ، خوسيه دي بلوك،

proposed an experiment.

اقترح تجربة.

Since every patient is different,

حيث أن كل مريض مختلف،

and we don't quite know exactly what they'll need,

ونحن لا نعرف بالضبط ما سوف يحتاجون إليه،

why don't we just leave it to the nurses to decide?

لماذا لا نترك الأمر للممرضات فقط؟

Sound reckless?

الصوت المتهور؟

(Laughter)

(ضحك...)

(Applause)

(تصفيق)

In his experiment, Jos found the patients got better

وجد جوس في تجربته أن المرضى أصبحوا أفضل

in half the time,

في نصف الوقت،

and costs fell by 30 percent.

وانخفضت التكاليف بنسبة 30 في المئة.

When I asked Jos what had surprised him about his experiment,

عندما سألت جوس ما الذي فاجأه بتجربته،

he just kind of laughed and he said,

فقط ضحك وقال،

"Well, I had no idea it could be so easy

"حسنا، لم يكن لدي أي فكرة أنه يمكن أن يكون سهلا

to find such a huge improvement,

لإيجاد مثل هذا التحسن الكبير،

because this isn't the kind of thing you can know or predict

لأن هذا ليس من النوع الذي يمكنك معرفته أو التنبؤ به

sitting at a desk or staring at a computer screen."

الجلوس على مكتب أو التحديق على شاشة الكمبيوتر."

So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands

حتى الآن انتشر هذا النوع من التمريض في جميع أنحاء هولندا

and around the world.

وحول العالم.

But in every new country it still starts with experiments,

ولكن في كل بلد جديد لا يزال يبدأ هذا النوع من التمريض بالتجارب،

because each place is slightly and unpredictably different.

لأن كل مكان مختلف قليلاً و لا يمكن توقعه.

Of course, not all experiments work.

بالطبع، لا تنجح كل التجارب.

Jos tried a similar approach to the fire service

حاول جوس اتباع نهج مماثل لخدمة الإطفاء

and found it didn't work because the service is just too centralized.

ووجد أنها لا تعمل لأن الخدمة مركزية للغاية.

Failed experiments look inefficient,

التجارب الفاشلة تبدو غير فعالة،

but they're often the only way you can figure out

لكنهم غالبًا الطريقة الوحيدة التي يمكنك من خلالهم معرفة

how the real world works.

كيف يعمل العالم الحقيقي.

So now he's trying teachers.

حتى الآن يحاول المعلمين.

Experiments like that require creativity

مثل هذه التجارب تتطلب الإبداع

and not a little bravery.

وليس القليل من الشجاعة.

In England --

في إنجلترا ..

I was about to say in the UK, but in England --

كنت على وشك أن أقول في المملكة المتحدة، ولكن في انكلترا

(Laughter)

(ضحك...)

(Applause)

تصفيق

In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams,

في إنجلترا، فريق الرجبي الرائد، و أحد فرق الرحبي الرائدة

is Saracens.

هو الساراسين.

The manager and the coach there realized that all the physical training they do

أدرك المدير والمدرب أن كل التدريب البدني الذي يفعلونه

and the data-driven conditioning that they do

والتعامل مع البيانات التي يفعلونها

has become generic;

قد أصبح عام؛

really, all the teams do exactly the same thing.

حقا ، كل الفرق تفعل الشيء نفسه بالضبط.

So they risked an experiment.

لذلك خاطروا بتجربة.

They took the whole team away, even in match season,

أخذوا الفريق بأكمله بعيدا، حتى في موسم المباريات،

on ski trips

في رحلات التزلج

and to look at social projects in Chicago.

ولإلقاء نظرة على المشاريع الاجتماعية في شيكاغو.

This was expensive,

كان هذا باهظ الثمن،

it was time-consuming,

كان مضيعة للوقت،

and it could be a little risky

ويمكن أن يكون محفوف بالمخاطر قليلا

putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?

وضع مجموعة كاملة من لاعبي لعبة الركبي على منحدر تزلج، اليس كذلك؟

(Laughter)

(ضحك...)

But what they found was that the players came back

ولكن ما وجدوه هو أن اللاعبين عادوا

with renewed bonds of loyalty and solidarity.

مع تجدد روابط الولاء والتضامن.

And now when they're on the pitch under incredible pressure,

والآن عندما يكونون على أرض الملعب تحت ضغط لا يصدق،

they manifest what the manager calls "poise" --

يظهرون ما يسميه المدير "اتزان"

an unflinching, unwavering dedication

التفاني الثابت الذي لا يتزعزع

to each other.

لبعضهم البعض،

Their opponents are in awe of this,

خصومهم في رهبة من هذا،

but still too in thrall to efficiency to try it.

ولكن بشكل قليل جدا لا يزال التمسك بالكفاءة لمحاولة ذلك.

At a London tech company, Verve,

في شركة تقنية في لندن، Verve،

the CEO measures just about everything that moves,

يقيس الرئيس التنفيذي كل شيء يتحرك فقط،

but she couldn't find anything that made any difference

لكن هذا لم يحدث أي فرق

to the company's productivity.

في إنتاجية الشركة.

So she devised an experiment that she calls "Love Week":

لذا ابتكرت تجربة أطلقت عليها "أسبوع الحب":

a whole week where each employee has to look for really clever,

أسبوع كامل حيث يتعين على كل موظف أن يبحث عن أشياء تتمتع بالذكاء حقا،

helpful, imaginative things

وخيالية، ومفيدة

that a counterpart does,

التي النظير يتمتع بها،

call it out and celebrate it.

نسميها ونحتفل بها.

It takes a huge amount of time and effort;

يستغرق قدرا كبيرا من الوقت والجهد.

lots of people would call it distracting.

الكثير من الناس سوف يسميها تشتيت الانتباه.

But it really energizes the business

لكنه ينشط حقا الأعمال

and makes the whole company more productive.

ويجعل الشركة بأكملها أكثر إنتاجية.

Preparedness, coalition-building,

الاستعداد، بناء التحالفات،

imagination, experiments,

الخيال، التجارب،

bravery --

شجاعة

in an unpredictable age,

في عصر لا يمكن التنبؤ به،

these are tremendous sources of resilience and strength.

هذه هي مصادر هائلة من المرونة والقوة.

They aren't efficient,

أنها ليست فعالة،

but they give us limitless capacity

لكنها تعطينا قدرة لا حدود لها

for adaptation, variation and invention.

للتكيف والتباين والاختراع،

And the less we know about the future,

وكلما قلت معرفتنا حول المستقبل،

the more we're going to need these tremendous sources

كلما كنا بحاجة إلى هذه المصادر الهائلة

of human, messy, unpredictable skills.

من المهارات البشرية، الفوضوية، لا يمكن التنبؤ بها.

But in our growing dependence on technology,

ولكن في اعتمادنا المتزايد على التكنولوجيا،

we're asset-stripping those skills.

نحن نجرد أصول تلك المهارات.

Every time we use technology

في كل مرة نستخدم التكنولوجيا

to nudge us through a decision or a choice

تدفعنا من خلال قرار أو خيار،

or to interpret how somebody's feeling

أو لتفسير كيف شعور شخص ما

or to guide us through a conversation,

أو لإرشادنا خلال محادثة،

we outsource to a machine what we could, can do ourselves,

نحن نستعين بمصادر خارجية لآلة وما نستطيع فعله هناك، يمكن أن نفعله بانفسنا،

and it's an expensive trade-off.

وإنها مفاضلة مكلفة.

The more we let machines think for us,

كلما تركنا الآلات تفكر فينا،

the less we can think for ourselves.

قلت إمكانيتنا في التفكر في أنفسنا.

The more --

كلما...

(Applause)

(تصفيق)

The more time doctors spend staring at digital medical records,

كلما قضى الأطباء في التحديق في السجلات الطبية الرقمية،

the less time they spend looking at their patients.

قل الوقت الذي يقضونه في النظر إلى مرضاهم.

The more we use parenting apps,

كلما استخدمنا تطبيقات الأبوة والأمومة،

the less we know our kids.

قلت معرفتنا في أطفالنا.

The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like,

كلما قضينا وقتًا أطول مع أشخاص توقعناهم و نبرمجهم من أجل الاعجاب،

the less we can connect with people who are different from ourselves.

كلما قل التواصل مع أشخاص مختلفين عن شخصياتنا.

And the less compassion we need, the less compassion we have.

واقل عاطفة نحتاجها، هي أقل عاطفة نمتلكها.

What all of these technologies attempt to do

ما تحاول كل هذه التقنيات أن تقوم به

is to force-fit a standardized model of a predictable reality

هو إحتواء القوة على نموذج موحد لواقع يمكن التنبؤ به

onto a world that is infinitely surprising.

على عالم مفاجئ بلا حدود.

What gets left out?

ما الذي يتم استبعاده؟

Anything that can't be measured --

أي شيء لا يمكن قياسه

which is just about everything that counts.

وهو تقريبا كل شيء مهم.

(Applause)

(تصفيق)

Our growing dependence on technology

إعتمادنا المتزايد على التكنولوجيا

risks us becoming less skilled,

يخاطرنا بأن نصبح أقل مهارة،

more vulnerable

كلما كنا غير محصن

to the deep and growing complexity

قادنا ذلك إلى التعقيد العميق والمتزايد

of the real world.

في العالم الواقعيّ

Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence

الآن، بينما كنت أفكر في أقصى درجات التوتر و الاضطراب

that we know we will have to confront,

أننا نعلم أنه سوف نضطر إلى المواجهة،

I went and I talked to a number of chief executives

ذهبت وتحدثت مع عدد من الرؤساء التنفيذيين

whose own businesses had gone through existential crises,

الذين مرت أعمالهم التجارية بأزمات وجودية،

when they teetered on the brink of collapse.

عندما تتأرجح على شفا الانهيار.

These were frank, gut-wrenching conversations.

كانت هذه المحادثات صريحة

Many men wept just remembering.

بكى كثير من الرجال بمجرد تذكرذلك.

So I asked them:

لذلك سألتهم:

"What kept you going through this?"

"ما الذي جعلك تمر بهذا؟"

And they all had exactly the same answer.

وكان لديهم جميعا نفس الإجابة بالضبط.

"It wasn't data or technology," they said.

وقالوا "لم تكن البيانات أو التكنولوجيا."

"It was my friends and my colleagues

"لقد كان أصدقائي وزملائي

who kept me going."

الذين جعلوني أبقى و أستمر ".

One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."

وأضاف أحدهم: "لقد كان إلى حد كبير عكس من اضطراب الاقتصاد."

But then I went and I talked to a group of young, rising executives,

ولكن بعد ذلك ذهبت وتحدثت مع مجموعة من المديرين التنفيذيين الشباب ،

and I asked them,

وسألتهم.

"Who are your friends at work?"

"من هم أصدقاؤك في العمل؟"

And they just looked blank.

و فقط نظروا الي بصمت.

"There's no time."

"لا يوجد وقت."

"They're too busy."

"أنهم مُنهمكين جداً."

"It's not efficient."

"إنه أمر غير فعّال."

Who, I wondered, is going to give them

تساءلت، من الذي سيمنحهم

imagination and stamina and bravery

الخيال والقدرة على التحمل والشجاعة

when the storms come?

عندما تأتي العواصف؟

Anyone who tries to tell you that they know the future

أي شخص يحاول أن يخبرك أنه يعرف المستقبل

is just trying to own it,

تحاول فقط امتلاكه،

a spurious kind of manifest destiny.

نوع زائف من مصير واضح.

The harder, deeper truth is

الحقيقة الأصعب والأعمق هي

that the future is uncharted,

أن المستقبل مجهول،

that we can't map it till we get there.

أننا لا نستطيع تعيينه حتى نصل إلى هناك.

But that's OK,

لكن لا مشكلة في ذلك،

because we have so much imagination --

if we use it.

إذا قمنا باستخدامه.

We have deep talents of inventiveness and exploration --

لدينا مواهب عميقة من الإبداع والاستكشاف..

if we apply them.

إذا طبقناها

We are brave enough to invent things we've never seen before.

نحن شجعان بدرجة كافية لاختراع أشياء لم نرها من قبل.

Lose those skills,

فقدان هذه المهارات،

and we are adrift.

ونحن بلا هدف.

But hone and develop them,

ولكن شحذها وتطويرها،

we can make any future we choose.

يمكننا من صناعة أي مستقبل نختاره.

Thank you.

شكراً جزيلاً.

(Applause)

(تصفيق)