The human skills we need in an unpredictable world | Margaret Heffernan

Translator: Bita Yekta Reviewer: Masoud Motamedifar

Recently, the leadership team of an American supermarket chain

اخیرا، تیم مدیریت سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای امریکا

decided that their business needed to get a lot more efficient.

تصمیم گرفت که تجارت آنها نیاز به بیشتر کارآمدی بیشتر دارد.

So they embraced their digital transformation with zeal.

بنابراین آنها تغییرات دیجیتالی را با آغوش باز پذیرفتند.

Out went the teams supervising meat, veg, bakery,

تیم‌های نظارت بر گوشت، سبزیجات، نان کنار گذاشته شد،

and in came an algorithmic task allocator.

و یک تخصیص دهنده‌ی وظایف الگورتیمی جای آن را گرفت.

Now, instead of people working together,

اکنون، به جای اینکه مردم با هم کار کنند،

each employee went, clocked in, got assigned a task, did it,

هر کارگری می‌رفت، ساعت می‌زد وظیفه‌ای را به‌عهده می‌گرفت، انجام می‌داد،

came back for more.

برمی‌گشت برای کار بیشتر.

This was scientific management on steroids,

این یک مدیریت علمی برای استروئیدهاست،

standardizing and allocating work.

استانداردسازی و واگذاری کار.

It was super efficient.

این خیلی کارآمد بود.

Well, not quite,

خوب، نه کاملا،

because the task allocator didn't know

زیرا تخصیص‌دهنده کار نمی‌دانست

when a customer was going to drop a box of eggs,

چه موقع قرار بود یک جعبه‌ی تخم‌مرغ از دست یک مشتری بیفتند،

couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display,

نمی‌توانست پیش‌بینی کند چه موقع کودک‌های بازیگوش نمایشگر را زمین می‌اندازند،

or when the local high school decided

یا چه موقع دبیرستان منطقه تصمیم می‌گیرد

that everybody needed to bring in coconuts the next day.

که همگی روز بعد یک نارگیل همراه خود بیاورند.

(Laughter)

(خنده حضار)

Efficiency works really well

کارآمدی خیلی خوب کار می‌کند.

when you can predict exactly what you're going to need.

وقتی بتوانید پیش بینی کنید دقیقا چه چیزی را لازم دارید.

But when the anomalous or unexpected comes along --

اما وقتی چیز‌های غیرقابل انتظار پیش می‌آید --

kids, customers, coconuts --

بچه‌ها، مشتری‌ها، نارگیل‌ها...

well, then efficiency is no longer your friend.

خوب، پس کارآمدی دیگر دوست شما نیست.

This has become a really crucial issue,

مساله واقعا حیاتی می‌شود،

this ability to deal with the unexpected,

توانایی درافتادن با غیرمنتظره‌ها،

because the unexpected is becoming the norm.

برای اینکه غیرمنتظره‌ها به هنجار تبدیل می‌شوند.

It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything

برای همین است که حرفه‌ای‌ها و پیشگویان اکراه دارند هر چیزی را برای مدت

more than 400 days out.

بیش از ۴۰۰ روز پیش‌بینی کنند.

Why?

چرا؟

Because over the last 20 or 30 years,

به این دلیل که بیش از ۲۰ یا ۳۰ سال،

much of the world has gone from being complicated

بیشتر جهان به سمت بیشتر بغرنج شدن رفته است،

to being complex --

پیچیده شدن--

which means that yes, there are patterns,

به این معنا که بله، الگوهایی هست،

but they don't repeat themselves regularly.

اما به طور منظم تکرار نمی‌شوند.

It means that very small changes can make a disproportionate impact.

به این معنا که تغییرات کوچک می‌توانند تاثیر نامناسب برجا بگذارند.

And it means that expertise won't always suffice,

و به این معناست که تخصص همیشه کارآمد نخواهد بود.

because the system just keeps changing too fast.

به این دلیل که سیستم به سرعت تغییر می‌کند.

So what that means

پس به این معناست

is that there's a huge amount in the world

که میزان گسترده‌ای در جهان

that kind of defies forecasting now.

آن نوع مخالفت‌ها پیش‌بینی می‌شود.

It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash,

به این دلیل است که بانک انگلستان خواهد گفت بله یک رکود دیگر رخ خواهد داد،

but we don't know why or when.

اما ما نمی‌دانیم چه وقت و چرا.

We know that climate change is real,

ما می‌دانیم که تغییرات آب وهوایی واقعی است.

but we can't predict where forest fires will break out,

اما نمی‌توانیم پیش بینی کنیم آتش‌های جنگلی از کجا شروع می‌شوند.

and we don't know which factories are going to flood.

و نمی‌دانیم کدام کارخانه‌ها قراراست گرفتارسیل شوند.

It's why companies are blindsided

برای همین است که شرکت‌ها چشم بسته هستند

when plastic straws and bags and bottled water

وقتی نی‌ها و کیسه‌ها و بطری‌‌های آب پلاستیکی

go from staples to rejects overnight,

یک‌ شبه طرد می‌شوند،

and baffled when a change in social mores

و سردرگم می‌شوند وقتی که تغییر روحیه جمعی

turns stars into pariahs and colleagues into outcasts:

ستارگان را منفور و همکاران را مطرود می‌کند:

ineradicable uncertainty.

یک تردید غیرقابل انکار.

In an environment that defies so much forecasting,

در محیطی که با این همه پیش‌بینی ناسازگار است

efficiency won't just not help us,

کارآمدی به ما کمک نخواهد کرد،

it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.

و ظرفیت ما برای سازگاری و پاسخگویی را تضعیف می‌کند.

So if efficiency is no longer our guiding principle,

پس اگر کارآمدی دیگر اصل راهنمای ما نیست،

how should we address the future?

چگونه به آینده بپردازیم؟

What kind of thinking is really going to help us?

چه نوع تفکری واقعا به ما کمک خواهد کرد؟

What sort of talents must we be sure to defend?

از چه نوع استعدادهایی باید دفاع کنیم؟

I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management,

فکر می‌کنم، جایی در گذشته ما عادت داشتیم به مدیریت زمان فکر کنیم،

now we have to start thinking about just in case,

الان باید شروع کنیم به فکر کردن در این باره،

preparing for events that are generally certain

آماده باشیم برای رویدادهایی که معمولا قطعی هستند

but specifically remain ambiguous.

اما به طور خاص مبهم باقی می‌مانند.

One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI.

.یک نمونه از آن ائتلاف برای آمادگی در مقابل بیماری‌های همه‌گیر است، یا CEPI.

We know there will be more epidemics in future,

ما می‌دانیم که در آینده بیماری‌های همه‌گیر بیشتری خواهد بود.

but we don't know where or when or what.

اما نمی‌دانیم کجا، چه‌وقت یا چگونه.

So we can't plan.

پس نمی‌توانیم برنامه ریزی کنیم.

But we can prepare.

اما می‌توانیم آماده باشیم.

So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases,

پس CEPI در حال تولید واکسن‌های گوناگون برای بیماری‌‌‌های گوناگون است،

knowing that they can't predict which vaccines are going to work

این‌که آنها نمی‌توانند پیش بینی کنند که کدام واکسن کار خواهد کرد.

or which diseases will break out.

یا کدام بیماری‌ها شروع خواهند شد.

So some of those vaccines will never be used.

بعضی از این واکسن‌ها هرگز استفاده نخواهند شد.

That's inefficient.

این ناکارآمدی است.

But it's robust,

اما توانمندی هم هست،

because it provides more options,

چون گزینه‌های بیشتری را فراهم می‌کند.

and it means that we don't depend on a single technological solution.

یعنی اینکه که ما به یک راه حل واحد وابسته نمی‌شویم.

Epidemic responsiveness also depends hugely

واکنش‌ها در مقابل بیماری‌های همه‌گیر هم به طور گسترده‌ای

on people who know and trust each other.

به مردمی که می‌دانند و به همدیگر اعتماد می‌کنند بستگی دارد.

But those relationships take time to develop,

اما این روابط برای گسترش به زمان نیاز دارد،

time that is always in short supply when an epidemic breaks out.

البته همیشه زمان کم می‌آید وقتی که یک بیماری همه‌گیر شروع می‌شود.

So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now

بنابراین CEPI روابط، دوستی‌ها و اتحاد‌ها را توسعه می‌دهد.

knowing that some of those may never be used.

با علم به اینکه شاید برخی از آنها هرگز استفاده نشود.

That's inefficient, a waste of time, perhaps,

این ناکارآمد است، شاید هدردادن وقت باشد،

but it's robust.

اما این توانمندی است.

You can see robust thinking in financial services, too.

شما می‌توانید این تفکر توانمندی را در خدمات مالی هم ببینید.

In the past, banks used to hold much less capital

درگذشته، بانک‌ها سرمایه کمتری نگه می‌داشتند

than they're required to today,

نسبت به آنچه اینک لازم دارند،

because holding so little capital, being too efficient with it,

به این دلیل که نگه داشتن سرمایه اندک، خیلی کارآمد بود،

is what made the banks so fragile in the first place.

همین باعث شد که بانک‌ها در ابتدا خیلی شکننده باشند.

Now, holding more capital looks and is inefficient.

اکنون، نگه‌داشتن سرمایه بیشتر به نظر ناکارآمد می‌آید.

But it's robust, because it protects the financial system against surprises.

اما توانمندی هم هست، زیرا سیستم مالی را در برابر غافلگیری‌ها محافظت می‌کند.

Countries that are really serious about climate change

کشور‌هایی که خیلی درمورد تغییرات آب و هوایی جدی هستند

know that they have to adopt multiple solutions,

می‌دانند که باید راه‌حل‌های چندگانه‌ای را اتخاذ کنند،

multiple forms of renewable energy,

شکل‌های چندگانه‌ای از انرژی قابل برگشت،

not just one.

نه فقط یکی،

The countries that are most advanced have been working for years now,

کشور‌های خیلی پیشرفته سال‌هاست روی این موضوع کار می‌کنند،

changing their water and food supply and healthcare systems,

عرضه آب و غذا و سیستم بهداشت خود را تغییر می‌دهند،

because they recognize that by the time they have certain prediction,

زیرا تشخیص داده‌اند که پیش‌بینی مشخصی دارند،

that information may very well come too late.

که این اطلاعات شاید خیلی دیر باشد.

You can take the same approach to trade wars, and many countries do.

می‌توانید همین شیوه را در جنگ‌های تجاری ببینید که خیلی از کشورها انجام می‌دهند.

Instead of depending on a single huge trading partner,

به‌جای وابستگی به یک شریک تجاری بزرگ،

they try to be everybody's friends,

تلاش می‌کنند با هر کسی دوست باشند،

because they know they can't predict

زیرا می‌دانند که نمی‌توانند پیش‌بینی کنند

which markets might suddenly become unstable.

که بازارها ممکن است سریع بی‌ثبات شود.‌

It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals,

مذاکره درمورد همه راه‌ها زمان می‌گیرد و پرهزینه است،

but it's robust

اما توانمندی است

because it makes their whole economy better defended against shocks.

چون کمک می‌کند که اقتصاد در برابر شوکها مقاومت بهتری داشته باشد.

It's particularly a strategy adopted by small countries

مخصوصا این راهی است که کشورهای کوچک به‌کار گرفته‌اند

that know they'll never have the market muscle to call the shots,

چون می‌دانند که توانایی مقابله در بازار را ندارند،

so it's just better to have too many friends.

پس بهتر است که فقط دوستان بیشتری داشته باشند

But if you're stuck in one of these organizations

و اگر در یکی از این مذاکرات گیر کردید

that's still kind of captured by the efficiency myth,

این هنوز هم نوعی دستاورد است با افسانه‌ی کارآمدی،

how do you start to change it?

چگونه تغییر را آغاز کنیم؟

Try some experiments.

چند تا تجربه را آزمایش کنیم.

In the Netherlands,

در هلند،

home care nursing used to be run pretty much like the supermarket:

پرستاری خانگی تقریبا مثل سوپرمارکت اجرا می‌شد؛

standardized and prescribed work

کار استاندارد و نوشته شده

to the minute:

بر اساس دقیقه:

nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday,

نه دقیقه روز دوشنبه، هفته دقیقه روز چهارشنبه،

eight minutes on Friday.

هشت دقیقه روز جمعه.

The nurses hated it.

پرستاران از این تنفر داشتند.

So one of them, Jos de Blok,

یکی از آنان، جوس دی بلاک

proposed an experiment.

یک آزمایش را پیشنهاد کرد.

Since every patient is different,

از آنجا که هر بیماری متفاوت است،

and we don't quite know exactly what they'll need,

و ما دقیقا نمی‌دانیم که نیاز آنها چیست،

why don't we just leave it to the nurses to decide?

چرا این تصمیم را به پرستاران واگذار نکنیم؟

Sound reckless?

به نظر جسورانه می‌آید؟

(Laughter)

(خنده)

(Applause)

(تشویق)

In his experiment, Jos found the patients got better

در این آزمایش، جوس دریافت که بیماران رسیدگی بیشتری دریافت می‌کنند

in half the time,

در نصف زمان،

and costs fell by 30 percent.

و کاهش ۳۰ درصدی هزینه‌ها.

When I asked Jos what had surprised him about his experiment,

وقتی از جوس پرسیدم که چه چیزی در این آزمایش او را شگفت‌زده کرد،

he just kind of laughed and he said,

یک جوری خندید و گفت،

"Well, I had no idea it could be so easy

«اصلا ایده‌ای نداشتم که می‌تواند اینقدر ساده باشد

to find such a huge improvement,

پیدا کردن چنین پیشرفت بزرگی،

because this isn't the kind of thing you can know or predict

زیرا این به گونه‌ای نیست که شما بدانید یا پیش‌بینی کنید

sitting at a desk or staring at a computer screen."

نشستن کنار میز یا نگاه کردن به صفحه کامپیوتر.»

So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands

حالا این شیوه از پرستاری در همه هلند اجرا می‌شود

and around the world.

و در سراسر جهان.

But in every new country it still starts with experiments,

اما درهر کشور جدیدی هنوز آزمایش می‌شود.

because each place is slightly and unpredictably different.

برای اینکه هرمکان تا حدودی متفاوت است و قابل پیش بینی نیست.

Of course, not all experiments work.

البته همه آزمایش‌ها کار نمی‌کنند.

Jos tried a similar approach to the fire service

جوس شیوه مشابه را در سرویس آتش‌نشانی هم آزمایش کرد

and found it didn't work because the service is just too centralized.

اما این روش کار نکرد چون این سرویس خیلی متمرکز است.

Failed experiments look inefficient,

آزمایشهای ناموفق به نظر ناکارآمد می‌آیند،

but they're often the only way you can figure out

اما آنها تنها راههایی هستند که می‌توانید بفهمید

how the real world works.

دنیا واقعی چگونه کار می‌کند.

So now he's trying teachers.

اکنون او روی معلم‌ها کار می‌کند.

Experiments like that require creativity

چنین آزمایش‌هایی نیازمند خلاقیت است

and not a little bravery.

و کمی هم شجاعت.

In England --

در انگلیس..

I was about to say in the UK, but in England --

خواستم بگویم بریتانیا اما در انگلیس--

(Laughter)

(خنده)

(Applause)

( تشویق)

In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams,

در انگلیس، تیم برتر راگبی، یا یکی از تیم‌های برتر،

is Saracens.

سارسنز است.

The manager and the coach there realized that all the physical training they do

مدیرها ومربی‌ها دریافتند تمام تمرین‌های بدنی

و اطلاعات به‌دست آمده

and the data-driven conditioning that they do

همه عمومی شده

has become generic;

really, all the teams do exactly the same thing.

واقعا، همه گروه‌ها، کار مشابه انجام می‌دهند.

So they risked an experiment.

پس آنها خطر یک آزمایش را پذیرفتند.

They took the whole team away, even in match season,

آنها همه تیم رو بیرون بردند، حتی درزمان مسابقه‌های فصلی،

on ski trips

به سفرهای اسکی

and to look at social projects in Chicago.

و دیدن یک پروژه اجتماعی در شیکاگو.

This was expensive,

گران بود،

it was time-consuming,

وقت گیر بود،

and it could be a little risky

و می‌توانست کمی هم خطر داشته باشد

putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?

گذاشتن همه بازیکنهای راگبی روی شیب اسکی، درست است؟

(Laughter)

(خنده)

But what they found was that the players came back

اما آن‌چه آنها دریافتند اینکه بازیکن‌ها برگشتند

with renewed bonds of loyalty and solidarity.

با یک همبستگی و وفاداری جدید.

And now when they're on the pitch under incredible pressure,

و اینک وقتی آنها در زمین بازی زیر فشار زیادی هستند،

they manifest what the manager calls "poise" --

آنها چیزی را به نمایش گذاشتند که مدیر آن را «وقار» می‌نامد...

an unflinching, unwavering dedication

یک فداکاری بی سابقه و ناگسستنی

to each other.

نسبت به یکدیگر.

Their opponents are in awe of this,

رقبای آنها این را تحسین می‌کنند،

but still too in thrall to efficiency to try it.

اما هنوز زیادی تحت سلطه‌ی کارآمدی هستند تا آن را امتحان کنند.

At a London tech company, Verve,

در ورو، یک شرکت تکنولوژیکی در لندن،

the CEO measures just about everything that moves,

مدیرعامل تقریبا هر چیزی که تکان می‌خورد را اندازه می‌گیرد،

but she couldn't find anything that made any difference

اما نتوانست چیزی پیدا کند که تغییری در بهره‌وری

to the company's productivity.

شرکت ایجاد کند.

So she devised an experiment that she calls "Love Week":

بنابراین او «هفته عشق» را آزمایش کرد:

a whole week where each employee has to look for really clever,

تمام هفته هر کارمندی باید دنبال کارهای هوشمندانه،

helpful, imaginative things

کمک‌ کننده، خیالی باشد

که یک همکار انجام می‌دهد،

that a counterpart does,

call it out and celebrate it.

دیگران را خبر کند و جشن بگیرد.

It takes a huge amount of time and effort;

تلاش و زمان زیادی لازم است؛

lots of people would call it distracting.

خیلی‌ها آن را موجب حواس پرتی می‌دانند.

But it really energizes the business

اما این موضوع واقعا به تجارت انرژی می‌دهد

and makes the whole company more productive.

و بهره‌وری کل شرکت را بالا می برد.

Preparedness, coalition-building,

آمادگی، ایجاد ائتلاف،

imagination, experiments,

رویاپردازی، آزمایش‌ها،

bravery --

شجاعت...

in an unpredictable age,

در دوره غیرقابل پیش‌بینی

these are tremendous sources of resilience and strength.

منابع فوق العاده‌ای برای مقاومت و توانمندی هستند.

They aren't efficient,

آنها کارآمد نیستند،

but they give us limitless capacity

اما به ما توانایی نامحدودی می‌دهد

for adaptation, variation and invention.

برای سازگاری، تنوع و اختراع.

And the less we know about the future,

و هرچه کمتر در مورد آینده بدانیم،

the more we're going to need these tremendous sources

بیشتر به این منابع فوق العاده نیاز داریم

of human, messy, unpredictable skills.

مهارت‌های غیرقابل پیش بینی و ریخت و پاش.

But in our growing dependence on technology,

با افزایش وابستگی ما به تکنولوژی،

we're asset-stripping those skills.

ما این مهارت‌ها را از بین می‌بریم.

Every time we use technology

هر زمانی که از تکنولوژی استفاده می‌کنیم

to nudge us through a decision or a choice

تا ما را برای یک انتخاب یا تصمیم کمک کند

or to interpret how somebody's feeling

یا احساس کسی را تفسیر کند

or to guide us through a conversation,

یا در یک مکالمه به ما راهنمایی بدهد،

we outsource to a machine what we could, can do ourselves,

ما کاری را که خودمان می‌توانیم انجام دهیم به ماشین واگذار می‌کنیم،

and it's an expensive trade-off.

و این یک معامله پرهزینه است.

The more we let machines think for us,

هرچه بیشتر به ماشین اجازه دهیم به جای ما فکر کند،

the less we can think for ourselves.

خودمان کمتر می‌توانیم فکر کنیم.

The more --

هرچه بیشتر...

(Applause)

( تشویق)

The more time doctors spend staring at digital medical records,

هرچه دکترها بیشتر به پرونده‌های دیجیتالی نگاه کنند،

the less time they spend looking at their patients.

وقت کمتری با بیمار می‌گذرانند.

The more we use parenting apps,

هرچه بیشتراز اپلیکیشن‌های والدین استفاده کنیم،

the less we know our kids.

کمتر فرزندان خود را می‌شناسیم.

The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like,

هرچه وقت بیشتری با مردمی بگذرانیم که پیش‌بینی و برنامه‌ریزی شده که دوست داریم

the less we can connect with people who are different from ourselves.

کمتر با کسانی که از ما متفاوت هستند مرتبط می‌شویم.

And the less compassion we need, the less compassion we have.

و شفقت کمتری نیاز داریم، و شفقت کمتری داریم.

What all of these technologies attempt to do

همه این تکنولوژی‌ها تلاش می‌کنند

is to force-fit a standardized model of a predictable reality

که یک مدل استاندارد بر اساس واقعیت پیش‌بینی کنند

onto a world that is infinitely surprising.

در جهانی که بی نهایت شگفت انگیز است.

What gets left out?

چه چیزی باقی می‌ماند؟

Anything that can't be measured --

هرچیزی که قابلیت اندازه‌گیری کردن نداشته باشد--

which is just about everything that counts.

تقریبا هرچیزی که قابل شمارش است.

(Applause)

(تشویق)

Our growing dependence on technology

رشد وابستگی ما به تکنولوژی

risks us becoming less skilled,

ما را در خطر قرارداده که مهارت‌های کمتری داشته باشم.

more vulnerable

بیشتر آسیب پذیر باشیم

to the deep and growing complexity

در پیچیدگی عمیق و رو به رشد

of the real world.

دنیای واقعی.

Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence

حالا، همانطورکه در باره شدت استرس و آشفتگی فکر می‌کردم

that we know we will have to confront,

که می‌دانیم با آن روبه رو خواهیم شد،

I went and I talked to a number of chief executives

من رفتم و با تعدادی از مدیران‌عامل صحبت کردم

whose own businesses had gone through existential crises,

کسانی که تجارت‌های آنها در بحران‎‌هایی گرفتار شده بود،

when they teetered on the brink of collapse.

وقتی که آنها در آستانه فروپاشی بودند.

These were frank, gut-wrenching conversations.

آنها مکالمه‌هایی صریح و ناراحت‌کننده بودند.

Many men wept just remembering.

بسیاری از مردها وقتی یادآوری می‌کردند، گریه کردند.

So I asked them:

سپس من از آنها پرسیدم:

"What kept you going through this?"

«چه چیزی باعث این شد؟»

And they all had exactly the same answer.

و همه آنها تقریبا یک جواب داشتند.

"It wasn't data or technology," they said.

آنها گفتند« تکنولوژی یا اطلاعات نبود.»

"It was my friends and my colleagues

«همکاران و دوستان من بودند،

who kept me going."

که مرا به پیش می‌بردند.»

One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."

یکی افزود: «این دقیقا برخلاف اقتصاد خوداشتغالی بود.»

But then I went and I talked to a group of young, rising executives,

اما وقتی من رفتم با گروهی از مدیرهای جوان درحال پیشرفت صحبت کردم،

and I asked them,

و از آنها پرسیدم،

"Who are your friends at work?"

دوستان شما‌ سرکار چه کسانی هستند؟

And they just looked blank.

آنها فقط به من نگاه کردند.

"There's no time."

«وقت نیست.»

"They're too busy."

«آنها سرشان شلوغ است»

"It's not efficient."

«این کارآمد نیست.»

Who, I wondered, is going to give them

متعجب بودم که چه کسی می‌خواهد به آنها

imagination and stamina and bravery

استقامت، شجاعت و خیال پردازی بدهد

when the storms come?

وقتی که طوفان می‌آید؟

Anyone who tries to tell you that they know the future

هرکسی که تلاش می‌کند به شما بگوید آنها در مورد آینده می‌دانند

is just trying to own it,

فقط تلاش می‌کند که آن را داشته باشد،

a spurious kind of manifest destiny.

یک سرنوشت آشکار فریبنده.

The harder, deeper truth is

حقیقت عمیق‌تر و سخت‌تر است،

that the future is uncharted,

که آینده ناشناخته است،

that we can't map it till we get there.

که نمی‌توانیم برای آن نقشه بکشیم مگراینکه به آنجا برسیم

But that's OK,

اما این خوب است.

because we have so much imagination --

زیرا ما همه قوه تخیل زیادی داریم--

if we use it.

اگر از آن استفاده کنیم.

We have deep talents of inventiveness and exploration --

ما در نوآوری و اکتشاف بااستعداد هستیم...

if we apply them.

اگر از آنها استفاده کنیم.

We are brave enough to invent things we've never seen before.

ما به اندازه کافی برای اختراع چیزهایی که ندیده‌ایم شجاع هستیم.

Lose those skills,

این مهارت‌ها را از دست بدهید،

and we are adrift.

و آنگاه سرگردان می‌شویم.

But hone and develop them,

اما اگر آنها را رشد و توسعه دهیم،

we can make any future we choose.

می‌توانیم هر آینده‌ای که می‌خواهیم داشته باشیم.

Thank you.

سپاسگزارم.

(Applause)

(تشویق)