The human skills we need in an unpredictable world | Margaret Heffernan

번역: Dae Gil Hwang 검토: Yunjung Nam

Recently, the leadership team of an American supermarket chain

최근 미국 어느 슈퍼마켓의 리더십 팀은

decided that their business needed to get a lot more efficient.

그들의 사업에 더 효율성을 도입 하기로 결정하고

So they embraced their digital transformation with zeal.

기꺼이 디지털화를 수용합니다.

Out went the teams supervising meat, veg, bakery,

고기, 야채, 빵집을 감독하는 팀들이 나갔고

and in came an algorithmic task allocator.

알고리즘 기반의 작업 분배기를 도입하였죠.

Now, instead of people working together,

이제는 사람들이 같이 일하는 대신

each employee went, clocked in, got assigned a task, did it,

직원들은 출근카드를 찍고 작업을 할당받고 일을 하고나서

came back for more.

다른 일을 위해 다시 들르죠.

This was scientific management on steroids,

이건 강력한 과학적인 관리이며

standardizing and allocating work.

통일적이고 효율적인 분배였었죠.

It was super efficient.

매우 효과적일 줄 알았는데,

Well, not quite,

별로 그렇지 않았죠.

because the task allocator didn't know

왜냐하면, 작업 분배기는 모릅니다.

when a customer was going to drop a box of eggs,

언제 고객이 계란 박스들을 쓰러뜨릴지

couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display,

아이들이 화면을 쳐서 쓰러뜨릴지 알 수 없으며

or when the local high school decided

혹은 근처 학교들이 모든 학생이

that everybody needed to bring in coconuts the next day.

다음날 코코넛을 가져오도록 할지도 몰랐죠.

(Laughter)

(웃음)

Efficiency works really well

효율성은 여러분이 무엇이 필요할지

when you can predict exactly what you're going to need.

정확하게 예측할 수 있을 때 매우 효과적입니다.

But when the anomalous or unexpected comes along --

하지만, 변칙적이고 예상치 못한 일이 생길때가 있죠.

kids, customers, coconuts --

아이들, 고객들, 코코넛 등 말이에요.

well, then efficiency is no longer your friend.

효율성은 더 이상 여러분의 친구가 아닙니다.

정말 중요한 문제가 되는 것은

This has become a really crucial issue,

this ability to deal with the unexpected,

예상치 못한 문제를 해결할 수 있는 능력입니다.

because the unexpected is becoming the norm.

예상치 못한 일들은 이제 일반적이기 때문입니다.

It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything

전문가들과 예보자들도

400일 이상의 일들을 예측하는것을 주저하는 이유기도 하죠

more than 400 days out.

Why?

왜냐고요?

Because over the last 20 or 30 years,

왜냐하면 지난 20~30 년간,

much of the world has gone from being complicated

대부분의 세상은 복잡함에서 벗어나

to being complex --

복합적이 되었다는 것이죠.

which means that yes, there are patterns,

즉, 물론 세상에 패턴이 존재하지만

but they don't repeat themselves regularly.

규칙적으로 반복되지는 않는다는 뜻입니다.

It means that very small changes can make a disproportionate impact.

매우 작은 변화도 불균형적인 영향을 끼치며

And it means that expertise won't always suffice,

전문지식만으로 항상 충분하지 않다는 것을 의미하는데

because the system just keeps changing too fast.

시스템이 너무 빠르게 변화하기 때문이죠.

So what that means

그것이 의미하는 것은 바로

is that there's a huge amount in the world

세상에는 예측이 빗나가는 것들이

that kind of defies forecasting now.

너무 많다는 겁니다.

It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash,

잉글랜드 은행은 또 다른 붕괴가 있을 것이라고 말하지만

but we don't know why or when.

왜, 그리고 언제 인지는 모르죠.

We know that climate change is real,

우리는 기후변화가 사실인 것을 알지만

but we can't predict where forest fires will break out,

언제 산불이 발생할지 예측할 수 없고

and we don't know which factories are going to flood.

어느 공장이 홍수에 잠길지 알 수 없습니다.

It's why companies are blindsided

회사들은 갑자기 기습을 당하기도 하는데

플라스틱 빨대와 가방 그리고 물병이

when plastic straws and bags and bottled water

go from staples to rejects overnight,

주요 상품이었다가 하룻밤 사이에 불량품이 되기도 하죠.

and baffled when a change in social mores

그리고 몹시 당황스러운 것은

사회적으로 스타가 추락할 때나 동료들이 따돌림을 당할 때 그렇죠.

turns stars into pariahs and colleagues into outcasts:

근절할 수 없는 불확실성 입니다.

ineradicable uncertainty.

In an environment that defies so much forecasting,

예측에 도전하는 환경에서는

efficiency won't just not help us,

효율성은 도움이 그다지 되지 않습니다.

it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.

그건 확실히 우리를 취약하게 하고 서서히 무너뜨리는데

변화를 수용하고 대응할 수 있는 능력을 말이죠.

So if efficiency is no longer our guiding principle,

만약 효율성이 더 이상 우리의 원칙이 아니라면

how should we address the future?

우리는 어떻게 해야 할까요?

What kind of thinking is really going to help us?

어떤 아이디어가 정말 도움이 될까요?

What sort of talents must we be sure to defend?

우리는 어떤 재능을 반드시 지켜야 할까요?

I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management,

과거에는 그때 그때 처리했었지만

now we have to start thinking about just in case,

이제는 만약의 경우에 대해 생각하기 시작해야 합니다.

preparing for events that are generally certain

전반적으로 확실하지만, 구체적으로는 여전히 모호한 일을 준비해야 하죠.

but specifically remain ambiguous.

One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI.

한 가지 예로는 CEPI(전염병 예방 협회)가 있는데

We know there will be more epidemics in future,

우리는 미래에 더 많은 전염병이 생길 것 이란걸 알고 있죠.

but we don't know where or when or what.

하지만, 어디서, 언제, 혹은 어떤 병일지는 모르죠.

So we can't plan.

그래서 우리는 계획할 수 없습니다.

But we can prepare.

하지만, 대비할 수는 있죠.

So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases,

그래서 CEPI는 다양한 질병에 대한 다양한 백신을 개발하고 있지만

knowing that they can't predict which vaccines are going to work

어떤 백신이 효과가 있을지 어떤 전염병이 생겨날지

or which diseases will break out.

예측할 수 없다는 것을 알고 있습니다.

So some of those vaccines will never be used.

그래서 그중 일부는 아예 사용조차 되질 않아요.

That's inefficient.

이건 분명 비효율적입니다.

But it's robust,

하지만, 확실한 것입니다.

because it provides more options,

왜냐하면, 더 많은 선택권을 제공하며

and it means that we don't depend on a single technological solution.

우리가 한 가지 기술적 해결책에 의지하지 않아도 된다는 의미이죠.

Epidemic responsiveness also depends hugely

전염병 반응 또한 서로 믿고 의지하는

on people who know and trust each other.

사람들에 의해 크게 달라지는데

But those relationships take time to develop,

하지만, 이런 관계 시간이 많이 걸리며

time that is always in short supply when an epidemic breaks out.

전염병일 발병했을 때 시간은 항상 촉박하죠.

So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now

CEPI는 현재 친밀한 연합 관계를 발전시키고 있는데

knowing that some of those may never be used.

일부는 쓸모가 없다는 것을 알면서도 말이죠.

That's inefficient, a waste of time, perhaps,

이건 비능률 적이고, 시간 낭비일 것입니다.

but it's robust.

하지만, 확실하죠.

You can see robust thinking in financial services, too.

금융 서비스에도 확실한 생각을 볼 수 있는데

In the past, banks used to hold much less capital

과거에는 은행들은 더 적은 자산을 가지고 있었는데

than they're required to today,

지금 필요한 자산보다 말이죠.

because holding so little capital, being too efficient with it,

왜냐하면 적은 자본을 효율적으로 운용하는 것은

is what made the banks so fragile in the first place.

은행들을 초반에 취약하게 만들죠.

Now, holding more capital looks and is inefficient.

요즘은 더 많은 자본을 쥐고 있는 것은 비효율적으로 보지만,

But it's robust, because it protects the financial system against surprises.

금융 시스템을 불확실성으로부터 지킬 수 있기 때문에 좋은 선택입니다.

Countries that are really serious about climate change

기후 변화에 대해 진지하게 생각하는 국가들은 알고 있습니다.

know that they have to adopt multiple solutions,

다양한 해결방안과 재사용이 가능한 에너지를

multiple forms of renewable energy,

받아들이고 사용해야 한다는 것을요.

not just one.

단 하나가 아닙니다.

The countries that are most advanced have been working for years now,

대부분 선진국들은 몇 년간 수도와 식량 공급,

changing their water and food supply and healthcare systems,

의료 보험 시스템을 바꾸고자 노력하고 있습니다.

because they recognize that by the time they have certain prediction,

왜냐하면 그들이 어떤 예측을 할 때 쯤이면

that information may very well come too late.

이미 너무 늦을지도 모른다는 것을 알고 있기 때문입니다.

You can take the same approach to trade wars, and many countries do.

많은 국가들 간 무역전쟁에서도 똑같은 것을 확인할 수 있습니다.

Instead of depending on a single huge trading partner,

큰 하나의 파트너의 의지하는 대신

they try to be everybody's friends,

모든 나라와 친구가 되려고 노력하죠.

because they know they can't predict

왜냐하면, 어떤 시장이 갑자기 불안정해질지

which markets might suddenly become unstable.

예측할 수가 없기 때문입니다.

It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals,

그 모든 거래를 협상하는 건 시간과 비용의 소모가 큽니다.

but it's robust

하지만, 확실하긴 하죠.

because it makes their whole economy better defended against shocks.

경제 붕괴에 대비할 수 있도록 만들어 주기 때문입니다.

It's particularly a strategy adopted by small countries

특히, 작은 국가들이 이런 전략을 도입하는데

that know they'll never have the market muscle to call the shots,

그들은 절대 시장 지배력을 갖지 못할 것을 알고 있죠.

so it's just better to have too many friends.

그래서 많은 친구를 두는 게 훨씬 더 나은 거죠.

But if you're stuck in one of these organizations

만약 여러분이 그런 단체 중 하나에 소속되어 있고

that's still kind of captured by the efficiency myth,

그런 효율성의 신화에 갇혀 있다면

how do you start to change it?

어떻게 바꿀수 있을까요?

Try some experiments.

몇 가지 실험을 해보세요.

In the Netherlands,

네덜란드에서는

home care nursing used to be run pretty much like the supermarket:

가정 요양이 슈퍼마켓처럼 운영돼곤 했습니다.

standardized and prescribed work

표준화되고 규정된 분당 작업 시간은

to the minute:

nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday,

월요일 9분, 수요일 7분

eight minutes on Friday.

금요일 8분입니다.

The nurses hated it.

간호사들은 정말 싫어했었죠.

So one of them, Jos de Blok,

그중 한명인 요스 드 블록은

proposed an experiment.

실험을 하나를 제안했습니다.

Since every patient is different,

모든 환자는 다르고

and we don't quite know exactly what they'll need,

그들이 무엇을 필요로 할지 모르기 때문에

why don't we just leave it to the nurses to decide?

그냥 간호사가 결정하게 놔두면 어떨까요?

Sound reckless?

무모하게 들리나요?

(Laughter)

(웃음)

(박수)

(Applause)

In his experiment, Jos found the patients got better

요스는 이 실험을 통해 기존에 걸리던 시간의

in half the time,

절반의 시간 안에 환자들이 더 나아지는 것을 알았고

and costs fell by 30 percent.

30%의 비용 절감을 하였습니다.

When I asked Jos what had surprised him about his experiment,

저는 요스에게 무엇이 그를 놀라게 했는지 물었죠.

he just kind of laughed and he said,

그는 그냥 웃으며 말했죠.

"Well, I had no idea it could be so easy

"글쎄요, 그렇게 큰 개선책을 이렇게 쉽게 발견할 지 몰랐어요.

to find such a huge improvement,

because this isn't the kind of thing you can know or predict

그건 책상 앉아서나, 컴퓨터 스크린을 본다고

sitting at a desk or staring at a computer screen."

알거나 예측할 수 있는 게 아니었거든요."

So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands

그래서 이런 형태의 간호는 네덜란드와

and around the world.

전 세계적으로 확산되었습니다.

But in every new country it still starts with experiments,

하지만 새롭게 도입된 각국에서는 여전히 실험단계입니다.

because each place is slightly and unpredictably different.

각 장소는 조금씩 다르기 때문입니다.

Of course, not all experiments work.

물론, 모든 실험이 효과가 있는 것은 아닙니다.

Jos tried a similar approach to the fire service

요스는 비슷한 실험을 소방대에게 실행해 봤지만

and found it didn't work because the service is just too centralized.

너무 중앙 집권적이었기 때문에 효과가 없다는 것을 알게 됐죠.

Failed experiments look inefficient,

실패한 실험은 비효율적으로 보이죠.

but they're often the only way you can figure out

하지만, 그건 진짜 세상이 어떻게 돌아가는지

how the real world works.

여러분이 알아낼 수 있는 유일한 방법이죠.

So now he's trying teachers.

그래서, 그는 지금 선생님들 위해 노력하고 있죠.

Experiments like that require creativity

그런 실험들은 창의성을 요구하며

and not a little bravery.

작은 용기가 필요 합니다.

In England --

잉글랜드에서는

I was about to say in the UK, but in England --

영국을 말하려고 했는데, 어쨌든 잉글랜드에서는

(Laughter)

(웃음)

(Applause)

(박수)

In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams,

잉글랜드에서 선두에 있는 럭비팀 중 하나는

is Saracens.

사라센즈인데

The manager and the coach there realized that all the physical training they do

그 팀의 코치와 매니저가 깨달은 것은

그들이 하는 모든 트레이닝들과

and the data-driven conditioning that they do

데이터 기반 훈련은 일반적이라는 겁니다.

has become generic;

really, all the teams do exactly the same thing.

정말로 모든 팀들이 정확히 똑같이 했습니다.

So they risked an experiment.

그래서 그들은 모험 삼아 실험을 했는데

They took the whole team away, even in match season,

경기가 한창인 시즌 중 임에도

모든 선수들을 스키여행을 보냈습니다.

on ski trips

and to look at social projects in Chicago.

그리고 시카고에서 열리는 사교 모임 프로젝트를 알아봤는데

This was expensive,

엄청 비싸고 시간낭비였습니다.

it was time-consuming,

and it could be a little risky

럭비 선수들을 스키장에 보내는 건 꽤나 무모한 것 같죠, 그렇죠?

putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?

(Laughter)

(웃음)

하지만, 그들이 알게 된 건 선수들이 돌아왔을 때

But what they found was that the players came back

with renewed bonds of loyalty and solidarity.

한층 새로워진 충성심, 단결심과 결속력을 보여주었죠.

And now when they're on the pitch under incredible pressure,

이제는 경기가 고조되어 그들이 중압감을 느낄 때

they manifest what the manager calls "poise" --

그들은 매니저가 말하는 "침착성"을 보입니다.

an unflinching, unwavering dedication

주눅 들지 않고, 확고한 서로에 대한 믿음과 헌신을 말하죠.

to each other.

Their opponents are in awe of this,

상대팀은 이것을 두려워하고

but still too in thrall to efficiency to try it.

여전히 효율성에 사로잡혀 시도하긴 힘든 것 이었죠.

At a London tech company, Verve,

런던의 기술 회사인 Verve의 CEO는

the CEO measures just about everything that moves,

진행 중인 모든 것을 측정하였지만

but she couldn't find anything that made any difference

그녀는 회사 생산성에 영향을 끼치는 걸 아무것도 찾지 못하였습니다.

to the company's productivity.

So she devised an experiment that she calls "Love Week":

그래서, 그녀는 "Love week" 라고 불리는 걸 생각해냈는데

a whole week where each employee has to look for really clever,

일주일 내내 각 직원들은 찾아보도록 하는 겁니다.

똑똑하고, 도움이 되며, 창의적인 것 들을요.

helpful, imaginative things

that a counterpart does,

다른 누군가가 이미 하는 것을요.

call it out and celebrate it.

그리고 크게 축하 해줍니다.

It takes a huge amount of time and effort;

엄청난 시간과 노력이 필요하기에

lots of people would call it distracting.

많은 직원들은 쓸데없는 짓이라고 말하였습니다.

But it really energizes the business

하지만, 그건 비즈니스에 대한 열정을 돋우며

and makes the whole company more productive.

회사 전체를 생산적이게 만들었죠.

Preparedness, coalition-building,

준비성, 연합성

imagination, experiments,

상상력, 실험정신,

bravery --

용감함.

in an unpredictable age,

예측할 수 없는 시대에는

these are tremendous sources of resilience and strength.

이것들은 굉장히 중요한 회복력과 힘의 원천입니다.

They aren't efficient,

그것들은 효율적이지 않지만

but they give us limitless capacity

하지만 우리에게 무한한 능력을 줍니다.

for adaptation, variation and invention.

수용과 적응 그리고 창의력을 말이죠.

And the less we know about the future,

우리가 미래에 대해 모를수록

the more we're going to need these tremendous sources

우리는 더욱 이러한 굉장한 요소들이 필요합니다.

of human, messy, unpredictable skills.

인간적이고, 복잡하며, 예측할 수 없는 능력들 말이죠.

But in our growing dependence on technology,

하지만 기술에 대한 의존도가 증가하면서

we're asset-stripping those skills.

우리는 이 능력을 팔아 치우고 있습니다.

Every time we use technology

매 순간 우리가 기술을 사용하여

to nudge us through a decision or a choice

우리를 어떤 결정이나 선택을 하게 하거나

or to interpret how somebody's feeling

혹은, 다른 사람의 감정을 이해하려거나

or to guide us through a conversation,

대화를 이끌어 가고자 할 때

we outsource to a machine what we could, can do ourselves,

우리는 우리 스스로 할 수 있는 것을 기계에게 맡기는데

and it's an expensive trade-off.

엄청나게 비싼 거래입니다.

The more we let machines think for us,

더욱더 기계가 우리를 대신해 생각할 때

the less we can think for ourselves.

우리는 스스로 생각할 수 없게 됩니다.

The more --

(Applause)

(박수)

의사들이 더더욱 디지털 의료 기록을 쳐다볼수록

The more time doctors spend staring at digital medical records,

the less time they spend looking at their patients.

그들은 더욱 적은 시간을 환자를 돌보는데 쓰죠

The more we use parenting apps,

우리가 육아 애플리케이션을 더 사용할수록

the less we know our kids.

자기 자녀에 대해선 더욱 모르게 되죠.

The more time we spend with people that we're predicted and programmed to like,

더 많은 시간을 우리가 좋아하는 사람들과 보낼수록

the less we can connect with people who are different from ourselves.

우리와 다른 사람들과는 더 적은 시간을 보내게 되죠.

And the less compassion we need, the less compassion we have.

더 적은 동정심이 필요할수록 더 적은 연민을 느끼게 됩니다.

What all of these technologies attempt to do

이 모든 기술이 시도하려는 것은

is to force-fit a standardized model of a predictable reality

예측 가능한 현실의 표준화된 모델을

onto a world that is infinitely surprising.

무한히 놀라운 세계에 강제 적용하려는 것입니다.

What gets left out?

무엇이 빠졌을까요?

Anything that can't be measured --

우리가 측정할 수 없는 모든 것들

which is just about everything that counts.

그건, 모든 중요한 가치들입니다.

(Applause)

(박수)

Our growing dependence on technology

우리의 기술 발전에 대한 의존이 높아지면

risks us becoming less skilled,

우리의 능력은 부족해져 자신을 위태롭게 하며

more vulnerable

점점 더 복잡해지는 현실 세계에 더 취약하게 됩니다.

to the deep and growing complexity

of the real world.

Now, as I was thinking about the extremes of stress and turbulence

제가 생각을 해 봤는데요.

우리가 마주해야 할 극심한 스트레스와 격동에 대해서 생각해봤습니다.

that we know we will have to confront,

I went and I talked to a number of chief executives

저는 생과 사를 오가는 경험을 겪어냈던

whose own businesses had gone through existential crises,

다수의 CEO들과 얘기를 나눠봤습니다.

when they teetered on the brink of collapse.

그들이 붕괴 직전의 상황에 처했을 때에 대해서 말이죠.

These were frank, gut-wrenching conversations.

속이 뒤집힐 정도의 솔직한 대화였습니다.

Many men wept just remembering.

그저 회상하는 것만으로 눈물을 흘렸죠.

So I asked them:

전 그들에게 물었습니다.

"What kept you going through this?"

"무엇이 당신을 계속 나아가게 만들었나요?"

And they all had exactly the same answer.

그들은 하나같이 똑같은 대답을 하였습니다.

"It wasn't data or technology," they said.

"그건 데이터나 기술 같은 것들이 아닙니다.

"It was my friends and my colleagues

저를 지탱해준 건 제 친구와 동료들이었습니다.

who kept me going."

One added, "It was pretty much the opposite of the gig economy."

긱 이코노미 같은 것과는 완전히 다른 것이죠"

But then I went and I talked to a group of young, rising executives,

그러고 성장 중인 젊은 CEO 그룹과 얘기를 나누었습니다.

and I asked them,

그들에게 물었죠.

"Who are your friends at work?"

"직장에서 누가와 친구예요?"

And they just looked blank.

그들은 그저 눈만 깜박거렸고

"There's no time."

"시간이 없어요."

"They're too busy."

"너무 바빠요."

"It's not efficient."

"그건 효율적이지 않아요."

Who, I wondered, is going to give them

저는 누군지 궁금했습니다.

폭풍이 올 때 누가 그들에게 상상력과 체력 그리고 용기를 줄까요?

imagination and stamina and bravery

when the storms come?

Anyone who tries to tell you that they know the future

미래를 안다고 말하려는 사람은

is just trying to own it,

누구나 소유하려고 할 뿐입니다.

a spurious kind of manifest destiny.

그럴싸한 잘못된 미래를 말이죠.

The harder, deeper truth is

더 분명한 깊은 진실은

that the future is uncharted,

미래는 그려지지 않은 지도입니다.

that we can't map it till we get there.

그곳에 도착하기 전까지는요.

But that's OK,

하지만 괜찮아요.

because we have so much imagination --

우리는 너무나 많은 상상력이 있거든요.

if we use it.

만약 그걸 사용한다면

We have deep talents of inventiveness and exploration --

깊고 독창적인 상상력과 탐사하는 재능을 갖게 되고

if we apply them.

만약 그걸 적용한다면

We are brave enough to invent things we've never seen before.

우리가 여태껏 보지 못한 것을 만들 만큼 충분히 용감하게 되죠.

Lose those skills,

기술에 그만 집착 하세요.

and we are adrift.

그리고 우리는 방황하겠지만

But hone and develop them,

그것들을 발전시키고 갈고 닦으세요.

we can make any future we choose.

우리가 선택한 어떤 미래라도 만들 수 있습니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)