Charles Leadbeater: The era of open innovation

Çeviri: Isil Malatyali Gözden geçirme: Sancak Gülgen

What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity,

Ortaklaşa yaratıcılık ruhuyla yapacağım şey,

is simply repeat many of the points

aslında benden önce konuşan üç kişinin

that the three people before me have already made,

söylediklerinin birçoğunun tekrarı olacak,

but do them --

ancak bunlar

this is called "creative collaboration;"

aslında ortaklaşa yaratıcılık denen

it's actually called "borrowing" --

gerçekte ödünç almaktır--

but do it through a particular perspective,

ama bunu özel bir bakış açısıyla yapıp

and that is to ask about the role of users and consumers

Jimmy ve diğerlerinin hakkında konuştuğu,

in this emerging world of

bu yeni ortaya çıkan

collaborative creativity

ortak yaratıcılık dünyasında

that Jimmy and others have talked about.

kullanıcı ve tüketicilerin rolünü sormaktır.

Let me just ask you, to start with,

İzninizle, şu basit soruyla

this simple question:

başlayayım:

who invented the mountain bike?

dağ bisikletini kim icat etti?

Because traditional economic theory would say,

Çünkü geleneksel ekonomik teori muhtemelen derdi ki

well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation

dağ bisikletini muhtemelen sürekli yeni projelerin çıktığı

that had a big R&D lab

büyük bir ARGE laboratuvarı bulunan

where they were thinking up new projects,

büyük bir bisiklet şirketi bulmuştur,

and it came out of there. It didn't come from there.

ancak öyle olmadı.

Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius

Diğer bir yanıt, garajında yalnız başına çalışan

working in his garage, who,

değişik bisikletlerle çalıştıktan sonra

working away on different kinds of bikes, comes up

hafif bir bisiklet

with a bike out of thin air.

ile ortaya çıktı.

It didn't come from there. The mountain bike

Buradan gelmedi. Dağ bisikleti

came from users, came from young users,

kullanıcılardan geldi, Kuzey Carolina'dan

particularly a group in Northern California,

geleneksel bisikletler hani Eddy Merckx

who were frustrated with traditional racing bikes,

ya da büyük ağabeyinizin kullandığı

which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode,

görkemli bisikletler tarafından hayal kırıklığına

or your big brother, and they're very glamorous.

uğratılan gençler tarafından bulundu.

But also frustrated with the bikes that your dad rode,

Ancak ayrıca babanızın bindiği büyük gidonları olana bisikletler

which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy.

tarafından da hayal kırıklığına uğramışlardı.

So, they got the frames from these big bikes,

Böylece gövdesini bu büyük bisikletlerden

put them together with the gears from the racing bikes,

alarak yarış bisikleti vitesleri koydular,

got the brakes from motorcycles,

frenlerini motosikletlerden aldılar ve

and sort of mixed and matched various ingredients.

başka bir çok malzemeyi karıştırdılar.

And for the first, I don't know, three to five years of their life,

İlk başlarda ilk 3-5 yılda

mountain bikes were known as "clunkers."

dağ biskletlerine külüstürler deniliyordu.

And they were just made in a community of bikers,

Bunlar sadece çoğunlukla Kuzey Kaliforniya

mainly in Northern California.

bisikletçilerinden bir grupta yapıldı.

And then one of these companies that was importing parts

Sonra külüstürler için parça ithal eden

for the clunkers decided to set up in business,

firmalardan biri

start selling them to other people,

başka kişilere satmaya başladı ve

and gradually another company emerged out of that, Marin,

sonra başka bir firma çıktı, Marin,

and it probably was, I don't know,

bu emin değilim ama sanırım

10, maybe even 15, years,

büyük bisiklet firmalarının

before the big bike companies

bir pazar olduğunun farkına varmalarından

realized there was a market.

10-15 sene önceydi.

Thirty years later,

30 sene sonra, dağ bisikleti ve

mountain bike sales

dağ bisikleti ekipmanları satışı,

and mountain bike equipment

tüm bisiklet satışlarının

account for 65 percent of bike sales in America.

yüzde 65'ini oluşturuyordu.

That's 58 billion dollars.

Bu da 58 milyar dolar demekti.

This is a category entirely created by consumers

Bu kategori tamamıyla tüketiciler

that would not have been created by the mainstream bike market

tarafından yaratıldı çünkü ana bisiklet üreticileri

because they couldn't see the need,

bu ihtiyacı

the opportunity;

fırsatı göremediler;

they didn't have the incentive to innovate.

yaratmak için öncü olamadılar.

The one thing I think I disagree with

Yochai'nin sunumu ile ilgili olarak

about Yochai's presentation

sanırım katılmadığım bir şey

is when he said the Internet causes

internetin, yaratıcılığın

this distributive capacity for innovation to come alive.

dağıtımcı kapasitesini ortaya çıkardığını söylediği zamandı.

It's when the Internet combines

Bu, internetin bu tarz tutkulu

with these kinds of passionate pro-am consumers --

bilgili, yarı-profesyonellerle birleştirdiğindeydi

who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate;

icat etmeye teşvik edilmişlerdi;

they've got the tools; they want to --

araçları vardı; istekliydiler--

that you get this kind of explosion

ki bu şekilde yaratıcı birliğin

of creative collaboration.

patlamasını elde edersiniz.

And out of that, you get the need for the kind of things

Bunun sonunda Jimmy'nin bahsettiği

that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization,

türden şeylerin ihtiyacını alırsınız, yeni çeşit düzenlerimizin

or a better way to put it:

ya da daha iyi bir ifadeyle:

how do we organize ourselves without organizations?

Organizasyonlar olmadan kendimizi nasıl organize ederiz?

That's now possible; you don't need an organization to be organized,

Bu artık mümkün; organize olmak için organizasyonlara ihtiyacınız yok,

to achieve large and complex tasks,

yeni yazılımlar geliştirmek gibi

like innovating new software programs.

büyük ve karmaşık görevler için.

So this is a huge challenge

Bu yaratıcılığın geldiğini düşündüğümüz

to the way we think creativity comes about.

yol için büyük bir meydan okumadır.

The traditional view, still enshrined

Geleneksel görüş halen yücelterek

in much of the way that we think about creativity

bizim yaratıcılığı düşündüğümüz şekildeydi

-- in organizations, in government --

--organizasyonlarda, hükümette--

is that creativity is about special people:

yaratıcılık özel insanlara özgüdür:

wear baseball caps the wrong way round,

beyzbol şapkasını ters tak,

come to conferences like this, in special places,

konferanslara bu şekilde gel, özel yerlerde,

elite universities, R&D labs in the forests, water,

seçkin üniversitelerde, ormanlarda, suda, ARGE laboratuvarlarında,

maybe special rooms in companies painted funny colors,

belki şirketlerin komik boyalı odalarında

you know, bean bags, maybe the odd table-football table.

hani fasulye çuvalları ya da langırt masası şeklinde masalarda.

Special people, special places, think up special ideas,

Özel insanlar, özel yerlerde özel fikirler düşünüyor,

then you have a pipeline that takes the ideas

sonra fikirleri pasif bir şekilde

down to the waiting consumers, who are passive.

bekleyen müşterilere taşıyan bir hattınız oluyor.

They can say "yes" or "no" to the invention.

Buluşa ''evet'' ya da ''hayır'' diyebilen.

That's the idea of creativity.

Bu yaratıcılık düşüncesidir.

What's the policy recommendation out of that

Buna göre, hükümette iseniz ya da

if you're in government, or you're running a large company?

büyük bir şirket yönetiyorsanız kural ne olmalıdır?

More special people, more special places.

Daha özel insanlar, daha özel yerler.

Build creative clusters in cities;

Şehirlerde yaratıcı gruplar inşa et;

create more R&D parks, so on and so forth.

daha çok ARGE parkları yarat, vesaire.

Expand the pipeline down to the consumers.

Hattı müşterilere doğru genişlet.

Well this view, I think, is increasingly wrong.

Bu görüş, bana göre, fazlaca yanlış.

I think it's always been wrong,

Bence hep yanlıştı

because I think always creativity has been highly collaborative,

çünkü bence yaratıcılık oldukça işbirliği demekti ve

and it's probably been largely interactive.

muhtemelen de geniş bir şekilde interaktifti.

But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong

Ancak artarak yanlış olmaktaydı ve nedeni de fikirlerin yine

is that the ideas are flowing back up the pipeline.

geldiği noktaya geri dönmesiydi.

The ideas are coming back from the consumers,

Bu fikirler müşterilerden geri gelir ve

and they're often ahead of the producers.

genellikle de üreticilerin ilerisindedirler.

Why is that?

Neden?

Well, one issue

Bir nedeni

is that radical innovation,

radikal buluşlar

when you've got ideas that

büyük miktarda teknoloji ya da insanları

affect a large number of technologies or people,

etkileyen fikirleriniz olduğunda

have a great deal of uncertainty attached to them.

fazlaca belirsizlik de içermeleridir.

The payoffs to innovation are greatest

Belirsizliğin en fazla olduğu zamanlarda

where the uncertainty is highest.

buluşların ödülleri en büyüktür.

And when you get a radical innovation,

Radikal bir buluşunuz olduğunda,

it's often very uncertain how it can be applied.

nasıl kullanılacağı pek belirgin değildir.

The whole history of telephony

Telefonun tüm geçmişi

is a story of dealing with that uncertainty.

belirsizliklerle mücadelenin hikayesidir.

The very first landline telephones,

Mucitleri,

the inventors thought

sabit telefonların ilk başlarda

that they would be used for people to listen in

insaların West End tiyatrolarındaki

to live performances

canlı performansları dinlemeleri

from West End theaters.

için kullanılacağını düşünmüşlerdi.

When the mobile telephone companies invented SMS,

Cep telefonu firmaları SMS'i bulduğunda

they had no idea what it was for;

gençler tarafından

it was only when that technology got into the hands

kullanılmaya başlayana dek

of teenage users

ne işe yaracağına dair

that they invented the use.

hiçbir fikirleri yoktu.

So the more radical the innovation,

Yani buluş ne kadar radikal olursa

the more the uncertainty,

belirsizlik o kadar fazla olur

the more you need innovation in use

buluşu daha fazla kullanarak

to work out what a technology is for.

teknolojinin ne işe yaradığını anlamanız gerekir.

All of our patents, our entire approach

Tüm patentlerimiz, patentlere ve buluşlara

to patents and invention, is based on the idea

karşı tüm yaklaşımımız

that the inventor knows what the invention is for;

mucitlerin icat ettiklerinin ne olduğunu, ne için olduğunu

we can say what it's for.

bildikleri fikrine dayanıyordu.

More and more, the inventors of things

Gitgide, bir şeyler icat edenler

will not be able to say that in advance.

bunu önceden söyleyemeyecektir.

It will be worked out in use,

Kullanıcılarla ile birlikte

in collaboration with users.

kullanıldıkça ortaya çıkacaktır.

We like to think that invention is

İcadın bir tür yaradış anı

a sort of moment of creation:

olduğuna inanmak isteriz:

there is a moment of birth when someone comes up with an idea.

Biri fikirle geldiğinde bir doğum gerçekleşir.

The truth is that most creativity

Gerçek şudur ki, yaratıcılığın çoğu

is cumulative and collaborative;

kümülatif ve ortaklaşadır;

like Wikipedia, it develops over a long period of time.

aynı uzun bir zaman zarfında gelişen Wikipedia gibi.

The second reason why users are more and more important

Kullanıcıların gittikçe daha çok önem kazanmasının ikinci nedeni

is that they are the source of big, disruptive innovations.

büyük ve yıkıcı buluşların kaynağı olmalarıdır.

If you want to find the big new ideas,

Yeni, büyük fikirler bulmak istiyorsanız

it's often difficult to find them in mainstream markets,

ana pazarlarda, büyük organizasyonlarda

in big organizations.

bulmak genellikle zordur.

And just look inside large organizations

Sadece büyük organizasyonların içine bakın,

and you'll see why that is so.

neden böyle olduğunu anlayacaksınız.

So, you're in a big corporation.

Yani büyük bir organizasyondasınız.

You're obviously keen to go up the corporate ladder.

Doğal olarak şirket basamaklarını çıkmaya heveslisiniz.

Do you go into your board and say,

Yönetim Kurulu'na gidip

"Look, I've got a fantastic idea

''Bakın harika bir fikrim var

for an embryonic product

marjinal bir market için

in a marginal market,

sıradışı bir ürün,

with consumers we've never dealt with before,

daha önce hiç hitap etmediğimiz müşteriler için

and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?"

sonucunu hemen alamayabiliriz ama gelecekte çok büyük olabilir?

No, what you do, is you go in and you say,

Hayır, yapacağınız gidip

"I've got a fantastic idea for an incremental innovation

''Sıradışı bir buluş için halihazırdaki kanallar aracılığıyla

to an existing product we sell through existing channels

mevcut müşterilere yönelik satışa sunacağımız

to existing users, and I can guarantee

harika bir sıradışı ürün teklifim var ve

you get this much return out of it over the next three years."

üç yıl içinde geridönüşünü garanti edebilirim.''

Big corporations have an in-built tendency

Büyük şirketlerin geçmiş başarıları

to reinforce past success.

takviye etme eğilimi vardır.

They've got so much sunk in it

O kadar buna gömülmüşlerdir ki

that it's very difficult for them to spot

yeni gelişen pazarları farketmeleri çok zordur.

emerging new markets. Emerging new markets, then,

Yeni pazarlarda bu durumda

are the breeding grounds for passionate users.

tutkulu kullanıcıları besleyen alanlardır.

Best example:

En iyi örnek:

who in the music industry,

Müzik endüstrisinden

30 years ago, would have said,

30 yıl önce densin ki,

"Yes, let's invent a musical form

''Hadi öyle bir müzik yapalım ki

which is all about dispossessed black men

yolsuk mahallelerde yaşayan dışlanmış

in ghettos expressing their frustration

siyahlerin hayal kırıklığını

with the world through a form of music

dünyaya bir çok insanın dinlemede

that many people find initially quite difficult to listen to.

zorlanacağı bir müzikle anlatsın.

That sounds like a winner; we'll go with it."

Harika bir fikir hemen yapalım''

(Laughter).

(Gülüşmeler)

So what happens? Rap music is created by the users.

Sonuçta ne oldu? Rap müzik kullanıcıları tarafından bulundu.

They do it on their own tapes, with their own recording equipment;

Kendi bantları ve kayıt cihazları ile yaptılar,

they distribute it themselves.

kendileri dağıttılar.

30 years later,

30 yıl sonra,

rap music is the dominant musical form of popular culture --

rap popüler kültürün baskın bir müzik türü

would never have come from the big companies.

asla büyük firmalardan ortaya çıkmazdı.

Had to start -- this is the third point --

Bu yarı profesyoneller ile

with these pro-ams.

başlamak zorundaydı-- bu üçüncü noktadır--

This is the phrase that I've used in

Bu Londra'da Demos olarak adlandırılan

some stuff which I've done

düşünce havuzunda yaptığım bazı şeylerde

with a think tank in London called Demos,

kullandığım ifade idi,

where we've been looking at these people who are amateurs --

bu amatör olarak adlandırdığımız kişilere

i.e., they do it for the love of it --

yani sadece sevdikleri için yapan

but they want to do it to very high standards.

ama çok yüksek standartta yapan kişilere

And across a whole range of fields --

Tüm farkli alanlarda

from software, astronomy,

yazılımdan astronomiye,

natural sciences,

doğal bilimlere,

vast areas of leisure and culture

uçurtma sörfü vs. gibi

like kite-surfing, so on and so forth --

eğlence ve kültürün farklı alanlarında

you find people who want to do things because they love it,

sadece sevdikleri için yapan insanlar ama

but they want to do these things to very high standards.

gerçekten yüksek standartta yapmak isteyenlere rastlarsınız.

They work at their leisure, if you like.

İsterseniz boş zamanlarında çalışırlar.

They take their leisure very seriously:

Boş zamanları çok ciddiye alırlar:

they acquire skills; they invest time;

yeni beceriler edinirler, zaman ayırırlar,

they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet:

giderek ucuzlayan teknolojiyi kullanırlar,

cameras, design technology,

sadece internet değil: kameralar, dizayn teknolojisi

leisure technology, surfboards, so on and so forth.

dinlence teknolojisi, sörf tahtaları vs.

Largely through globalization,

Globalleşme sayesinde

a lot of this equipment has got a lot cheaper.

bu ekipmanlar ucuzlaşıyor.

More knowledgeable consumers, more educated,

Daha bilgili, daha eğitimli tüketiciler,

more able to connect with one another,

birbirleriyle daha fazla bağlanabilen

more able to do things together.

beraber daha çok şeyler yapabilen.

Consumption, in that sense, is an expression

Tüketim, bu anlamda üretici

of their productive potential.

potansiyellerinin ifadesidir.

Why, we found, people were interested in this,

İnsanların bununla ilgilenme nedeni

is that at work they don't feel very expressed.

işte kendilerini ifade ettiklerini düşünmeyişleridir.

They don't feel as if they're doing something that really matters to them,

Yaptıklarının kendileri için önemli görmedikleriden

so they pick up these kinds of activities.

bu tip aktiviteleri seçmektediler.

This has huge organizational implications

Bu hayatın bir çok alanında

for very large areas of life.

önemli organizasyonel etkilere sahiptir.

Take astronomy as an example,

Örnek olarak Yochai'nin bahsettiği

which Yochai has already mentioned.

astronomiyi düşünün.

Twenty years ago, 30 years ago,

20 yıl , 30 yıl önce

only big professional astronomers

sadece büyük astronomlar

with very big telescopes could see far into space.

çok büyük teleskoplarla uzayın derinliklerini görebilirlerdi.

And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank,

Ben çocukken Kuzey İngiltere'de Jodrell bank denilen

and when I was a kid, it was amazing,

büyük bir teleskop vardı.

because the moon shots would take off, and this thing would move on rails.

Raylar üzerinde hareket edebilir ay çekimleri yapabilirdi.

Çok büyüktü, kesinlikle muazzamdı.

Now, six

Şimdilerde bir nevi açık kaynak olan

amateur astronomers, working with the Internet,

Dobsonian dijital teleskoplarıyla

with Dobsonian digital telescopes --

bazı ışık kaynaklarıyla

which are pretty much open source --

internette çalışan

with some light sensors

6 amatör astronom

developed over the last 10 years, the Internet --

30 yıl önce sadece Jodrell Bank'ın

they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago.

yapabildiğini 10 yılda geliştirdiler.

So here in astronomy, you have this vast explosion

Böylece, burada astronomide, yeni üretken kaynakların

of new productive resources.

büyük patlamasını yaşarsınız.

The users can be producers.

Kullanıcılar üreticiler olabilir.

What does this mean, then, for our

Bunun organizasyonel manzaramız için

organizational landscape?

anlamı nedir?

Well, just imagine a world,

Bir an için iki kampa bölünmüş

for the moment, divided into two camps.

bir dünya düşünün.

Over here, you've got the old, traditional corporate model:

Burada eski, geleneksel şirket modeliniz:

special people, special places;

özel insanlar, özel mekanlar;

patent it, push it down the pipeline

patenti al, piyasaya

to largely waiting, passive consumers.

genellikle bekleyen pasif müşteriler sun.

Over here, let's imagine we've got

Burada da farz edelim ki

Wikipedia, Linux, and beyond -- open source.

Wikipedia, Linux ve ötesi--açık kaynak.

This is open; this is closed.

Bu açık; bu kapalı.

This is new; this is traditional.

Bu yeni; bu geleneksel.

Well, the first thing you can say, I think with certainty,

Evet ilk söyleyebileceğiniz sanırım, kesin

is what Yochai has said already --

Yochai'nin söylediğidir--

is there is a great big struggle

bu iki organizasyonel form arasında

between those two organizational forms.

büyük muhteşem bir mücadele olduğudur.

These people over there will do everything they can

Buradaki insanlar bu tarz organizasyonel başarıları

to stop these kinds of organizations succeeding,

durdurmak için ellerinden geleni yaparlar

because they're threatened by them.

çünkü onlar tarafından tehdit edilirler.

And so the debates about

Yani bütün telif, dijital hak vb.

copyright, digital rights, so on and so forth --

hakkındaki tartışmalar

these are all about trying to stifle, in my view,

bana göre tamamıyla

these kinds of organizations.

bu tür organizasyonları bastırmak içindir.

What we're seeing is a complete corruption

Gördüğümüz telif hakları ve

of the idea of patents and copyright.

patent fikrinin yozlaşmasıdır.

Meant to be a way to incentivize invention,

Buluşu teşvik yolu olarak

meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge,

bilginin yayılmasını yöneterek

they are increasingly being used by large companies

büyük şirketler tarafından

to create thickets of patents

buluşları önlemek için

to prevent innovation taking place.

patent kalabalığı yaratmaktır.

Let me just give you two examples.

İki örnek vereyim.

The first is: imagine yourself going to a venture capitalist

İlki: Bir yatırımcıya gidip diyin ki

and saying, "I've got a fantastic idea.

''Muhteşem bir fikrim'var.

I've invented this brilliant new program

Microsoft Outlook'dan çok çok daha iyi

that is much, much better than Microsoft Outlook."

bu harika programı buldum.''

Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture

Hangi girişimci yatırımcı size para verip

competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one.

Microsoft ile rekabete girer? Hiçbiri.

That is why the competition with Microsoft is bound to come --

Bu nedenledir ki Microsoft ile rekabet

will only come --

ancak

from an open-source kind of project.

açık kaynaklı bir projeden gelecektir.

So, there is a huge competitive argument

Açık kaynak ve tüketici kaynaklı icatlar

about sustaining the capacity

için büyük bir rekabetçi tartışma vardır

for open-source and consumer-driven innovation,

çünkü bu tekele karşı

because it's one of the greatest

en büyük

competitive levers against monopoly.

rekabetçi araçlardan biridir.

There'll be huge professional arguments as well.

Büyük profesyonel tartışmalar da olacaktır.

Because the professionals, over here

Çünkü bu kapalı organizasyonlardaki

in these closed organizations --

profesyoneller

they might be academics; they might be programmers;

belki akademisyenler; belki programcılar;

they might be doctors; they might be journalists --

belki doktorlar; belki gazeteciler

my former profession --

--benim eski mesleğim--derler ki

say, "No, no -- you can't trust these people over here."

''Hayır, hayır--bu insanlara güvenebilirsiniz.''

When I started in journalism --

Gazeteciliğe başladığımda

Financial Times, 20 years ago --

--20 yıl önce Finacial Times'da--

it was very, very exciting

birini gazeteyi okurken görmek

to see someone reading the newspaper.

çok heyecan vericiydi.

And you'd kind of look over their shoulder on the Tube

Metro'da giderken birinin omzundan

to see if they were reading your article.

sizin makalenizi mi okuyorlar diye bakmak isterdinız.

Usually they were reading the share prices,

Genellikle hisse fiyatlarını okurlardı

and the bit of the paper with your article on

sizin makalenizin olduğu parça

was on the floor, or something like that,

yerdedir ya da onun gibi birşey

and you know, "For heaven's sake, what are they doing!

siz de ''Allah aşkına ne yapıyor bunlar'!

They're not reading my brilliant article!"

Benim harika makalemi okumuyorlar!''

And we allowed users, readers,

Kullanıcılara, okurlara gazetede

two places where they could contribute to the paper:

iki yerde katkıda bulunma imkanı sağladık:

the letters page, where they could write a letter in,

mektup yazabilecekleri sayfada

and we would condescend to them, cut it in half,

kısaltıp, yarıya düşürüp

and print it three days later.

üç gün sonra basardık.

Or the op-ed page, where if they knew the editor --

Ya da eğer editörü tanıyorlarsa --

had been to school with him, slept with his wife --

aynı okula gitmişlerse, eşiyle yatmışlarsa--

they could write an article for the op-ed page.

serbest kürsü sayfasında yazabilirlerdi.

Those were the two places.

Bunlar iki yerdi.

Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers.

Şok, dehşet: artık okurlar yazar ve yayıncı olmak istiyor.

That's not their role; they're supposed to read what we write.

Onların görevi bu değil; onların görevi yazdıklarımızı okumak.

But they don't want to be journalists. The journalists think

Blogerların gazeteci

that the bloggers want to be journalists;

olmak istediğini düşünseler de

they don't want to be journalists; they just want to have a voice.

onların tek istediği seslerini duyurmak.

They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation.

Jimmy'nin de dediği gibi diyalog istiyorlar, konuşma istiyorlar.

They want to be part of that flow of information.

Bilgi akışının bir parçası olmak istiyorlar.

What's happening there is that the whole domain

Orada olan tüm yaratıcılık

of creativity is expanding.

alanının genişlemesiydi.

So, there's going to be a tremendous struggle.

Muazzam bir mücadele olacak.

But, also, there's going to be tremendous movement

Ancak aynı zamanda açıktan kapalıya

from the open to the closed.

muazzam bir hareket de olacak.

What you'll see, I think, is two things that are critical,

Sanırım göreceğiniz kritik olan iki şey,

and these, I think, are two challenges

ve bunlar, sanırım, açık hareketin

for the open movement.

iki ana engelidir.

The first is:

İlki:

can we really survive on volunteers?

gönüllülerle hayatta kalabilecek miyiz?

If this is so critical,

Bu çok kritikse,

do we not need it funded, organized, supported

bunu daha iyi bir şekilde fonlamamız, organize etmemiz

in much more structured ways?

desteklememiz gerekmez mi?

I think the idea of creating the Red Cross

Kızıl Haç'ın bilgi için yaratılma

for information and knowledge is a fantastic idea,

düşüncesi harika bir fikirdir,

but can we really organize that, just on volunteers?

ancak bunu sadece gönüllülerle organize edebilir miyiz?

What kind of changes do we need in public policy

Bunun için sosyal politika ve fonlarda

and funding to make that possible?

neleri değiştirmemiz gerekir?

What's the role of the BBC,

Mesela bu dünyada

for instance, in that world?

BBC'nin görevi nedir?

What should be the role of public policy?

Kamu politikalarının rolü ne olmalıdır?

And finally, what I think you will see

Sonuçta sanırım göreceksiniz ki

is the intelligent, closed organizations

zeki, kapalı organizasyonlar

moving increasingly in the open direction.

hızla kapalı yönünde ilerliyorlar.

So it's not going to be a contest between two camps,

Yani bu iki kamp arasında bir yarış olmayacak,

but, in between them, you'll find all sorts of interesting places

ancak ikisinin arasında insanların işgal edeceği

that people will occupy.

her türden ilginç yerler bulacaksınız.

New organizational models coming about,

Yeni organizasyon modeller açık ve

mixing closed and open in tricky ways.

kapalıyı kurnazca karıştıracaklar.

It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux --

Çok belirgin olmayacak; Microsoft Linux'a karşı gibi olmayacak--

there'll be all sorts of things in between.

Her türlü şey arada olacak.

And those organizational models, it turns out,

Anlaşıldı ki bu organizasyonlar

are incredibly powerful,

inanılmaz güçlü ve

and the people who can understand them

onları anlayabilenler

will be very, very successful.

çok çok güçlü olacaklar.

Let me just give you one final example

Bunun ne anlama geldiği

of what that means.

ile ilgili bir örnek vereyim.

I was in Shanghai,

Şanghay'daydım,

in an office block

beş yıl önce bir pirinç tarlası olan--

built on what was a rice paddy five years ago --

Son 10 yılda Şanghay'da inşa edilen

one of the 2,500 skyscrapers

2500 gökdelenden birinde

they've built in Shanghai in the last 10 years.

bir ofis binasındaydım.

And I was having dinner with this guy called Timothy Chan.

Timothy Chan isimli bey ile akşam yemeğindeydim.

Timothy Chan set up an Internet business

Timothy Chan 2000 yılında

in 2000.

Internet şirketi kurmuştu.

Didn't go into the Internet, kept his money,

Internete girmeden parasını saklayarak

decided to go into computer games.

bilgisayar oyunlarına girmeye karar verdi.

He runs a company called Shanda,

Çin'de en büyük bilgisayar oyunları

which is the largest computer games company in China.

şirketi olan Shanda'yı yönetiyordu.

Nine thousand servers all over China,

Tüm Çin'de dokuzbin sunucu,

has 250 million subscribers.

250 milyon üye.

At any one time, there are four million people playing one of his games.

Her an oyunlarından birini oynayan dört milyon kişi var.

How many people does he employ

Bu kadar nüfüsa hizmet etmek için

to service that population?

kaç personel çalışıyor?

500 people.

500 kişi.

Well, how can he service

Pekiyi 250 milyon kişiye

250 million people from 500 employees?

500 personelle nasıl hizmet verebilir?

Because basically, he doesn't service them.

Çünkü aslında onlara hizmet vermiyor.

He gives them a platform;

Onlara bir platform veriyor;

he gives them some rules; he gives them the tools

bazı kurallar koyuyor; araçlar veriyor ve

and then he kind of orchestrates the conversation;

sonra konuşmaları orkestra şefi gibi yönetiyor;

he orchestrates the action.

hareketleri orkestra şefi gibi yönetiyor.

But actually, a lot of the content

Ancak aslında içeriğin çoğu

is created by the users themselves.

kullanıcılar tarafından yaratılıyor.

And it creates a kind of stickiness

Bu da şirket ve toplum arasında

between the community and the company

çok çok kuvvetli

which is really, really powerful.

bir bağ kuruyor

The best measure of that: so you go into one of his games,

Bunun en iyi göstergesi: oyunlarından birine giriyor,

you create a character

oyun içerisinde gelişirdiğiniz

that you develop in the course of the game.

bir karakter yaratıyorsunuz.

If, for some reason, your credit card bounces,

Eğer bir nedenden kredi kartınızda bir sorun olursa

or there's some other problem,

ya da başka bir problem olursa

you lose your character.

karakteri kaybediyorsunuz.

You've got two options.

İki seçeneğiniz var.

One option: you can create a new character,

Birinci seçenek: sıfırdan yenibir karakter yaratabilirsiniz

right from scratch, but with none of the history of your player.

ancak oyuncunuzun hiçbir geçmişi olmaz.

That costs about 100 dollars.

Bu yaklaşık 100 dolara malolur.

Or you can get on a plane, fly to Shanghai,

Ya da uçağa binip Şanghay'a gider,

queue up outside Shanda's offices --

--yaklaşık 600-700 dolara malolur,

cost probably 600, 700 dollars --

Shanda'nın ofisinin önündeki kuyruğa girer ve

and reclaim your character, get your history back.

karakterinizi geri ister ve geçmişini geri alırsınız.

Every morning, there are 600 people queuing

Her sabah ofislerinin önünde

outside their offices

600 kişi kuyruğa girip

to reclaim these characters. (Laughter)

karakterlerini geri istiyorlar. (Gülüşmeler)

So this is about companies built on communities,

Bu topluluklar üzerine kurulmuş şirketlerle ilgilidir.

that provide communities with tools,

topluluklara paylaşabilecekleri

resources, platforms in which they can share.

araçlar, platformlar, kaynaklar sağlarlar.

He's not open source,

Açık kaynak değildir,

but it's very, very powerful.

ancak çok çok güçlüdür.

So here is one of the challenges, I think,

Sanırım bu benim gibi

for people like me, who

devlet ile çok iş yapanların

do a lot of work with government.

en büyük engellerinden biri.

If you're a games company,

Eğer bir oyun şirketiyseniz ve

and you've got a million players in your game,

oyununuzda milyonlarca oyuncu varsa

you only need one percent of them

yardımcı-yaratıcı, fikirlere katkı sağlamaları

to be co-developers, contributing ideas,

için sadece yüzde birine ihtiyacınız var ve

and you've got a development workforce

geliştirme işgücü olarak

of 10,000 people.

10.000 kişiniz var.

Imagine you could take all the children

Düşünün İngiltere'de okullardaki

in education in Britain, and one percent of them

tüm öğrencileri alıyorsunuz ve yüzde biri

were co-developers of education.

yardımcı geliştiriciler oluyorlar.

What would that do to the resources available

Bunun eğitim sistemindeki

to the education system?

kaynaklara etkisi ne olurdu?

Or if you got one percent of the patients in the NHS

Ya da NHS'deki hastaların

to, in some sense, be co-producers of health.

yüzde biri bir çeşit yardımcı sağlık sağlayıcısı olsaydı.

The reason why --

Tüm engellemelere,

despite all the efforts to cut it down,

kısıtlamalara, geri çekmelere rağmen

to constrain it, to hold it back --

neden hala bu açık modellerin

why these open models will still start emerging

hala büyük bir güçle

with tremendous force,

ortaya çıkmalarının nedeni

is that they multiply our productive resources.

üretken kaynaklarımızı çoğaltmalarıdır.

And one of the reasons they do that

Bu yapmalarının bir nedeni de

is that they turn users into producers,

kullanıcıları üretcilere,

consumers into designers.

tüketicileri tasarımcıya dönüştürmeleridir.

Thank you very much.

Çok teşekkür ederim.