Charles Leadbeater: The era of open innovation

מתרגם: Ofer Eyal מבקר: Ido Dekkers

What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity,

מה שאני עומד לעשות, ברוח היצירתיות השיתופית,

is simply repeat many of the points

זה פשוט לחזור על נקודות רבות

that the three people before me have already made,

מדברי שלושת קודמי.

but do them --

אך לעשות זאת --

this is called "creative collaboration;"

זה מה שקרוי יצירתיות שיתופית;

it's actually called "borrowing" --

אך למעשה זה נקרא השאלה.

but do it through a particular perspective,

אך לעשות זאת מתוך נקודת מבט מסויימת,

and that is to ask about the role of users and consumers

נקודת המבט של הדיון בתפקידם של המשתמשים והצרכנים

in this emerging world of

בעולם החדש של

collaborative creativity

יצירתיות שיתופית

that Jimmy and others have talked about.

שג'ימי ואחרים דיברו עליו.

Let me just ask you, to start with,

הרשו לי לשאול אתכם, בתור פתיח,

this simple question:

שאלה פשוטה:

who invented the mountain bike?

מי המציא את אופני ההרים?

Because traditional economic theory would say,

מפני שהתיאוריה הכלכלית המסורתית תטען,

well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation

ובכן, אופני ההרים בוודאי הומצאו על ידי תאגיד אופניים גדול כלשהו,

that had a big R&D lab

המכיל מעבדת מחקר ופיתוח (מו"פ) גדולה

where they were thinking up new projects,

ובה ממציאים פרויקטים חדשים,

and it came out of there. It didn't come from there.

ואופני ההרים הגיעו משם. הם לא הגיעו משם.

Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius

תשובה אחרת עשויה להיות, ובכן, הם הגיעו מאיזשהו גאון

working in his garage, who,

העובד מתוך הגראז' שלו, ואשר,

working away on different kinds of bikes, comes up

תוך כדי עבודה על סוגים שונים של אופניים, המציא

with a bike out of thin air.

אופניים יש מאין.

It didn't come from there. The mountain bike

הם לא הגיעו משם. אופני ההרים

came from users, came from young users,

הגיעו ממשתמשים; הגיעו ממשתמשים צעירים,

particularly a group in Northern California,

בעיקר קבוצה מסויימת מצפון קליפורניה [ארה"ב],

who were frustrated with traditional racing bikes,

אשר נואשו מאופני המירוץ הרגילים,

which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode,

דומים לאלו שאדי מרקס [אגדת רכיבה בלגית משנות ה 70], רכב עליהם,

or your big brother, and they're very glamorous.

או לאלו שאחיך הגדול רכב עליהם, והם כל כך אפופי זוהר.

But also frustrated with the bikes that your dad rode,

אבל הם נואשו גם מהאופניים שאביך רכב עליהם,

which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy.

עם הכידון הגדול, אשר היו כבדים מדי.

So, they got the frames from these big bikes,

אז הם לקחו את המסגרת מהאופניים הגדולים הללו,

put them together with the gears from the racing bikes,

חיברו אותם למערכת ההילוכים של אופני המירוץ,

got the brakes from motorcycles,

ולבלמים שנלקחו מאופנועים,

and sort of mixed and matched various ingredients.

ורקחו מעין סלט של מרכיבים שונים.

And for the first, I don't know, three to five years of their life,

ובמשך, אני לא יודע, שלוש עד חמש השנים הראשונות לחייהם,

mountain bikes were known as "clunkers."

אופניים ההרים נודעו בשם "טרנטות."

And they were just made in a community of bikers,

והם יוצרו על ידי קהילות של רוכבים בלבד,

mainly in Northern California.

בעיקר בצפון קליפורניה.

And then one of these companies that was importing parts

ואז, אחת החברות שייבאו חלפים

for the clunkers decided to set up in business,

לאופני הטרנטה החליטה להשקיע בעסק

start selling them to other people,

ולהתחיל למכור אותם לאנשים אחרים

and gradually another company emerged out of that, Marin,

ובהדרגה חברה נוספת צצה, מרין שמה,

and it probably was, I don't know,

ועברו עוד, אינני יודע,

10, maybe even 15, years,

10, אולי אפילו 15 שנים,

before the big bike companies

לפני שחברות האופניים הגדולות

realized there was a market.

הבינו שיש כאן שוק.

Thirty years later,

30 שנה לאחר מכן,

mountain bike sales

מכירות אופני הרים,

and mountain bike equipment

וציוד לאופני הרים,

account for 65 percent of bike sales in America.

מהוות 65 אחוזים מסך מכירות האופניים באמריקה.

That's 58 billion dollars.

מדובר ב 58 מיליארד דולר.

This is a category entirely created by consumers

זוהי קטגוריה שנוצרה לחלוטין על ידי הצרכנים,

that would not have been created by the mainstream bike market

שלא הייתה נוצרת על ידי השחקנים בשוק האופניים העיקרי

because they couldn't see the need,

מאחר והם לא היו מודעים לצורך,

the opportunity;

להזדמנות,

they didn't have the incentive to innovate.

לא היה להם התמריץ הדרוש לחדש.

The one thing I think I disagree with

הדבר האחד, אני חושב, שאינני מסכים בו עם

about Yochai's presentation

מצגתו של יוחאי,

is when he said the Internet causes

הוא כאשר אמר שהרשת מפיחה חיים

this distributive capacity for innovation to come alive.

ביכולת לחדשנות מבוזרת.

It's when the Internet combines

זהו השילוב בין הרשת

with these kinds of passionate pro-am consumers --

לבין הסוג הזה של צרכנים מקצוענים-חובבנים נלהבים --

who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate;

המצויים בעניין, בעלי התמריץ לחדש,

they've got the tools; they want to --

בעלי הכלים והרצון --

that you get this kind of explosion

השילוב הזה מוליד את הפיצוץ המסויים הזה

of creative collaboration.

של יצירתיות שיתופית.

And out of that, you get the need for the kind of things

ומתוך כך, נולד הצורך בדברים הללו

that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization,

שג'ימי דיבר עליהם, האירגונים מהסוג החדש,

or a better way to put it:

או בצורה יותר מתאימה לתיאור:

how do we organize ourselves without organizations?

כיצד אנו מארגנים את עצמנו ללא אירגונים?

That's now possible; you don't need an organization to be organized,

זה אפשרי כעת, אין צורך באירגון בכדי להתארגן,

to achieve large and complex tasks,

בכדי להשלים משימות גדולות ומורכבות,

like innovating new software programs.

כגון המצאת תוכנת מחשב חדשה.

So this is a huge challenge

זהו, אם כך, מהווה אתגר עצום

to the way we think creativity comes about.

לדרך, על פיה, אנו חושבים שיצירתיות נוצרת.

The traditional view, still enshrined

נקודת המבט המסורתית, עדיין מקודשת

in much of the way that we think about creativity

במרבית הדרך בה אנו חושבים על יצירתיות

-- in organizations, in government --

-- באירגונים, בממשל --

is that creativity is about special people:

והיא שיצירתיות היא עניין לאנשים מיוחדים:

wear baseball caps the wrong way round,

אלו הלובשים כובעי בייסבול הפוך,

come to conferences like this, in special places,

אלו המגיעים לאירועים כדוגמת זה, במקומות מיוחדים,

elite universities, R&D labs in the forests, water,

באוניברסיטאות עלית, מעבדות מו"פ ביערות, ימים,

maybe special rooms in companies painted funny colors,

אולי בחדרים מיוחדים בחברות הצבועים בצבעים מוזרים,

you know, bean bags, maybe the odd table-football table.

אתם יודעים, פּוּפִים, אולי אותו שולחן כדורגל-שולחן מוזר.

Special people, special places, think up special ideas,

אנשים מיוחדים, מקומות מיוחדים, ממציאים רעיונות מיוחדים,

then you have a pipeline that takes the ideas

ואז יש יש לנו צינור המוביל את הרעיונות

down to the waiting consumers, who are passive.

כל הדרך אל הלקוחות המחכים, הפסיביים.

They can say "yes" or "no" to the invention.

הם יכולים לומר "כן" או "לא" להמצאה;

That's the idea of creativity.

זהו הרעיון של יצירתיות.

What's the policy recommendation out of that

מהן המלצות המדיניות הנובעות מרעיון זה

if you're in government, or you're running a large company?

אם אתה בממשלה, או שאת מנהלת חברה גדולה?

More special people, more special places.

יותר אנשים מיוחדים, יותר מקומות מיוחדים.

Build creative clusters in cities;

בנה מצבורי יצירתיות בערים;

create more R&D parks, so on and so forth.

צרי יותר פארקי מו"פ, וכהנה וכאלו דברים.

Expand the pipeline down to the consumers.

הרחיבי את הצינור כל הדרך עד ללקוחות.

Well this view, I think, is increasingly wrong.

ובכן - נקודת מבט זו, לדעתי, הופכת שגויה יותר ויותר.

I think it's always been wrong,

אני חושב שתמיד הייתה שגויה,

because I think always creativity has been highly collaborative,

מאחר ואני חושב שמאז ומתמיד יצירתיות הייתה עניין שיתופי מאד.

and it's probably been largely interactive.

וכפי הנראה חייבה הידוד רב.

But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong

אבל, זה הולך ונהיה יותר שגוי, וסיבה אחת לכך

is that the ideas are flowing back up the pipeline.

היא שהרעיונות זורמים חזרה מעלה בצינור.

The ideas are coming back from the consumers,

הרעיונות חוזרים מהלקוחות,

and they're often ahead of the producers.

ובמקרים רבים הם מקדימים את היצרנים.

Why is that?

מדוע זה כך?

Well, one issue

ובכן, עניין אחד

is that radical innovation,

הוא שחדשנות מרחיקת לכת,

when you've got ideas that

כשיש לנו רעיונות

affect a large number of technologies or people,

המשפיעים על מספר גדול של טכנולוגיות או אנשים,

have a great deal of uncertainty attached to them.

מקושרת אליהם כמות רבה של אי-וודאות.

The payoffs to innovation are greatest

הרווחים מחדשנות הם גדולים ביותר

where the uncertainty is highest.

כאשר מידת אי הוודאות בשיאה.

And when you get a radical innovation,

וכאשר מדובר בחדשנות מרחיקת לכת,

it's often very uncertain how it can be applied.

פעמים רבות יש אי וודאות רבה לגבי אופן היישום שלה.

The whole history of telephony

ההיסטוריה השלמה של הטלפוניה

is a story of dealing with that uncertainty.

הוא סיפור של התמודדות עם אי וודאות זו.

The very first landline telephones,

הטלפונים הנייחים הראשונים,

the inventors thought

הממציאים חשבו

that they would be used for people to listen in

שהם ישמשו אנשים אשר יקשיבו

to live performances

להופעות חיות

from West End theaters.

מתיאטראות רובע הווסט אנד בלונדון.

When the mobile telephone companies invented SMS,

כשחברות הסלולר המציאו את ה SMS

they had no idea what it was for;

לא היה להם מושג למה ישמש;

it was only when that technology got into the hands

רק כשהטכנולוגיה הזו הגיעה לידי

of teenage users

משתמשים בגיל העשרה

that they invented the use.

הם המציאו את צורת השימוש.

So the more radical the innovation,

כך, ככל שההמצאה מרחיקת לכת יותר,

the more the uncertainty,

גדלה גם אי הוודאות;

the more you need innovation in use

גדל הצורך להשתמש בחדשנות

to work out what a technology is for.

בכדי להבין למה הטכנולוגיה משמשת.

All of our patents, our entire approach

כל הפטנטים שלנו, כל הגישה שלנו

to patents and invention, is based on the idea

לפטנטים והמצאה, מבוססת על הרעיון

that the inventor knows what the invention is for;

שהממציא יודע למה ההמצאה משמשת;

we can say what it's for.

שאנו יודעים לומר למה נועדה.

More and more, the inventors of things

יותר ויותר, ממציאי הדברים

will not be able to say that in advance.

לא יוכלו לומר זאת מראש.

It will be worked out in use,

זה יתפתח תוך כדי שימוש,

in collaboration with users.

תוך כדי שיתוף פעולה עם אחרים.

We like to think that invention is

אנו רוצים להאמין שהמצאה היא

a sort of moment of creation:

סוג של רגע של יצירה:

there is a moment of birth when someone comes up with an idea.

יש רגע של לידה כאשר מישהו בורא רעיון.

The truth is that most creativity

האמת היא שרוב היצירתיות

is cumulative and collaborative;

היא נצברת ומשותפת,

like Wikipedia, it develops over a long period of time.

כמו וויקיפדיה, מפותחת על פני תקופה ארוכה של זמן.

The second reason why users are more and more important

הסיבה השנייה לעליה בחשיבות המשתמשים

is that they are the source of big, disruptive innovations.

היא שהם המקור להמצאות גדולות ומפתיעות - משנות כיוון.

If you want to find the big new ideas,

אם רוצים לגלות רעיונות חדשים וגדולים,

it's often difficult to find them in mainstream markets,

פעמים רבות קשה לגלות אותם בשווקים השולטים,

in big organizations.

באירגונים גדולים.

And just look inside large organizations

וכשמביטים בתוך אירגונים גדולים

and you'll see why that is so.

מבינים מדוע זה כך.

So, you're in a big corporation.

אז, את בתוך תאגיד גדול;

You're obviously keen to go up the corporate ladder.

כמובן שאתה שואף לעלות בסולם הקידום.

Do you go into your board and say,

האם אתה פונה אל מועצת המנהלים ואומר,

"Look, I've got a fantastic idea

ראו, יש לי רעיון נפלא

for an embryonic product

למוצר עוברי

in a marginal market,

בשוק שולי,

with consumers we've never dealt with before,

עם צרכנים שמעולם לא שירתנו בעבר,

and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?"

ואני לא בטוח שזה יניב רווחים גדולים, אבל זה עשוי להיות ממש, ממש גדול בעתיד?

No, what you do, is you go in and you say,

לא, מה שאתה עושה, זה שאתה פונה אליהם ואומר,

"I've got a fantastic idea for an incremental innovation

יש לי רעיון מדהים לחדשנות הדרגתית

to an existing product we sell through existing channels

מעל מוצר קיים שאנחנו מוכרים בצינורות השיווק הקיימים שלנו

to existing users, and I can guarantee

ללקוחות קיימים, ואני יכול להבטיח

you get this much return out of it over the next three years."

שתקבלו כך וכך החזר על הרעיון במשך שלוש השנים הקרובות.

Big corporations have an in-built tendency

לתאגידים גדולים יש נטייה מובנית

to reinforce past success.

לחזק הצלחות עבר.

They've got so much sunk in it

הם כבר השקיעו כל כך הרבה בהן,

that it's very difficult for them to spot

שזה מאד קשה להם לזהות

emerging new markets. Emerging new markets, then,

שווקים עולים חדשים. שווקים עולים חדשים, אם כן,

are the breeding grounds for passionate users.

הם כרי המרעה של המשתמשים הנלהבים.

Best example:

הדוגמה הכי טובה:

who in the music industry,

מי בתעשיית המוזיקה,

30 years ago, would have said,

לפני 30 שנה, היה אומר,

"Yes, let's invent a musical form

"כן, בואו נמציא צורת מוזיקה

which is all about dispossessed black men

שכולה בעניין של גברים שחורים מנושלים

in ghettos expressing their frustration

בגטאות, המבטאים את תיסכולם

with the world through a form of music

מהעולם בצורת מוזיקה

that many people find initially quite difficult to listen to.

שרוב האנשים די מתקשים להקשיב לה בהתחלה.

That sounds like a winner; we'll go with it."

זה נשמע מוצר מנצח; יאללה, נלך על זה."

(Laughter).

(צחוק)

So what happens? Rap music is created by the users.

אז מה קורה? מוזיקת הראפ מומצאת על ידי משתמשים.

They do it on their own tapes, with their own recording equipment;

הם עושים זאת על גבי קלטות שלהם, בעזרת ציוד ההקלטה שלהם;

they distribute it themselves.

הם מפיצים את זה בעצמם.

30 years later,

30 שנה לאחר מכן,

rap music is the dominant musical form of popular culture --

מוזיקת הראפ היא המוזיקה השלטת בתרבות הפופולרית --

would never have come from the big companies.

לעולם זה לא היה בא מהחברות הגדולות.

Had to start -- this is the third point --

חייב היה להתחיל -- וזו הנקודה השלישית --

with these pro-ams.

מאותם מקצוענים-חובבנים.

This is the phrase that I've used in

זהו הביטוי בו השתמשתי

some stuff which I've done

באירוע כלשהו שעשיתי

with a think tank in London called Demos,

עם צוות חשיבה בלונדון הקרוי Demos,

where we've been looking at these people who are amateurs --

כאשר בחנו את אותם אנשים חובבנים --

i.e., they do it for the love of it --

כלומר שעושים זאת כי הם אוהבים את זה --

but they want to do it to very high standards.

אבל הם רוצים לעשות זאת בסטנדרטים הגבוהים ביותר.

And across a whole range of fields --

ולכל אורך טווח שלם של תחומים --

from software, astronomy,

החל בתוכנה, אסטרונומיה,

natural sciences,

מדעי הטבע,

vast areas of leisure and culture

תחומים נרחבים של פנאי ותרבות

like kite-surfing, so on and so forth --

כגון גלישת קיט, ועוד ועוד --

you find people who want to do things because they love it,

מוצאים אנשים שרוצים לעשות דברים בגלל שהם אוהבים את זה,

but they want to do these things to very high standards.

אבל הם עושים זאת בסטנדרטים גבוהים ביותר.

They work at their leisure, if you like.

הם עובדים בזמנם החופשי, אם תרצו.

They take their leisure very seriously:

הם לוקחים את זמנם הפנוי ברצינות רבה מאד:

they acquire skills; they invest time;

הם רוכשים כישורים, הם משקיעים זמן,

they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet:

הם משתמשים בטכנולוגיה שהופכת להיות יותר זולה: לא רק הרשת;

cameras, design technology,

מצלמות, טכנולוגיות תכנון ועיצוב,

leisure technology, surfboards, so on and so forth.

טכנולוגיות פנאי, גלשנים, וכו'.

Largely through globalization,

באופן כללי, באמצעות גלובליזציה,

a lot of this equipment has got a lot cheaper.

חלק ניכר מהציוד הזה הפך להרבה יותר זול.

More knowledgeable consumers, more educated,

צרכנים יותר ידענים, יותר מלומדים,

more able to connect with one another,

ויותר מסוגלים לתקשר אחד עם השני,

more able to do things together.

מסוגלים יותר לעשות דברים יחדיו.

Consumption, in that sense, is an expression

צרכנות, במובן זה, היא ביטוי

of their productive potential.

לפוטנציאל הפוריות שלהם.

Why, we found, people were interested in this,

מצאנו שאנשים היו מעוניים בכך

is that at work they don't feel very expressed.

משום שבעבודתם לא הרגישו שהם יכולים לבוא לכדי ביטוי.

They don't feel as if they're doing something that really matters to them,

הם לא מרגישים שהם עושים משהו שבאמת חשוב להם,

so they pick up these kinds of activities.

אז הם בוחרים בסוג זה של פעילויות.

This has huge organizational implications

יש לכך השלכות אירגוניות עצומות

for very large areas of life.

לתחומים רחבים מאד של החיים.

Take astronomy as an example,

קחו למשל אסטרונומיה כדוגמה,

which Yochai has already mentioned.

שיוחאי כבר הזכיר.

Twenty years ago, 30 years ago,

לפני 20 שנה, לפני 30 שנה,

only big professional astronomers

רק אסטרונומים גדולים ומקצוענים

with very big telescopes could see far into space.

עם טלסקופים גדולים יכולים היו לראות הרחק אל תוך החלל.

And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank,

וישנו טלסקופ גדול בצפון אנגליה הקרוי ג'ורדל בנק,

and when I was a kid, it was amazing,

וכאשר הייתי ילד, זה היה מדהים,

because the moon shots would take off, and this thing would move on rails.

מאחר שהטיסות לירח המריאו, וכל הדבר הזה היה זז על מסילות.

וזה היה עצום -- זה היה בהחלט אדיר.

Now, six

כעט, שישה

amateur astronomers, working with the Internet,

אסטרונומים חובבנים, שעובדים בעזרת הרשת,

with Dobsonian digital telescopes --

עם טלסקופים דבסוניים דיגיטליים --

which are pretty much open source --

טכנולוגיה שהיא בעיקרה קוד-פתוח --

with some light sensors

ובעזרת כמה חיישני אור

developed over the last 10 years, the Internet --

שפותחה במשך 10 השנים האחרונות, הרשת --

they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago.

הם יכולים לעשות מה שג'ורדל בנק יכול היה לעשות לפני 30 שנה.

So here in astronomy, you have this vast explosion

אז פה באסטרונומיה, יש לכם התפוצצות אדירה

of new productive resources.

של משאבים חדשים.

The users can be producers.

המשתמשים יכולים להיות יצרנים.

What does this mean, then, for our

מה המשמעות של זה, אם כן, עבור

organizational landscape?

הנוף האירגוני שלנו?

Well, just imagine a world,

ובכן, רק דמיינו לרגע עולם,

for the moment, divided into two camps.

המחולק לשני מחנות.

Over here, you've got the old, traditional corporate model:

בצד זה, יש לכם את המודל התאגידי הישן, המסורתי.

special people, special places;

אנשים מיוחדים, מקומות מיוחדים;

patent it, push it down the pipeline

הגן על זה בפטנט, דחוף את זה במורד הצינור

to largely waiting, passive consumers.

לצרכנים שבעיקר מחכים בפסיביות.

Over here, let's imagine we've got

ובצד זה, הבה נדמיין שיש לנו

Wikipedia, Linux, and beyond -- open source.

וויקיפדיה, לינוקס, ומעבר לכך - קוד פתוח.

This is open; this is closed.

זה פתוח, זה סגור;

This is new; this is traditional.

זה חדש, זה מסורתי.

Well, the first thing you can say, I think with certainty,

ובכן, הדבר הראשון שתוכלו לומר, אני חושב בוודאות,

is what Yochai has said already --

הוא מה שיוחאי כבר אמר --

is there is a great big struggle

וזה שיש מאבק גדול

between those two organizational forms.

בין שתי צורות ההתארגנות.

These people over there will do everything they can

האנשים בצד ההוא יעשו כל שהם יכולים

to stop these kinds of organizations succeeding,

לעצור מאירגונים כאלו להצליח,

because they're threatened by them.

מאחר והם מאוימים על ידיהם.

And so the debates about

וכך, הדיונים לגבי

copyright, digital rights, so on and so forth --

זכויות יוצרים, זכויות דיגיטליות, וכדומה --

these are all about trying to stifle, in my view,

כל אלו נועדו להחניק, לדעתי,

these kinds of organizations.

את הסוג הזה של האירגונים.

What we're seeing is a complete corruption

מה שאנו רואים זו השחתה מוחלטת

of the idea of patents and copyright.

של רעיון הפטנטים וזכויות היוצרים.

Meant to be a way to incentivize invention,

אלו כוונו בכדי לעודד חדשנות,

meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge,

כוונו להוות דרך לתזמר את הפצת הידע,

they are increasingly being used by large companies

והם משמשים יותר ויותר בידי חברות

to create thickets of patents

לייצר סבך פטנטים

to prevent innovation taking place.

בכדי למנוע מחדשנות להתרחש.

Let me just give you two examples.

אתן לכם שתי דוגמאות.

The first is: imagine yourself going to a venture capitalist

בראשונה, דמיינו עצמכם הולכים לקרן הון סיכון

and saying, "I've got a fantastic idea.

ואומרים, "יש לי רעיון גדול.

I've invented this brilliant new program

המצאתי תוכנה מדהימה חדשה

that is much, much better than Microsoft Outlook."

שהיא הרבה יותר טובה מאאוטלוק של מייקרוסופט.

Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture

איזה משקיע שפוי ייתן לך כסף להתחיל מיזם

competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one.

המתחרה במיקרוסופט, באאוטלוק של מיקרוסופט? אף אחד.

That is why the competition with Microsoft is bound to come --

וזו הסיבה שהתחרות במיקרוסופט מוכרחה להגיע --

will only come --

ואכן תגיע --

from an open-source kind of project.

מפרויקט קוד פתוח.

So, there is a huge competitive argument

אז, יש יתרון עצום לטיעון בדבר

about sustaining the capacity

הצורך בהמשכיות יכולת

for open-source and consumer-driven innovation,

החדשנות שנובעת מקוד פתוח ואשר מונעת על ידי הצרכנים,

because it's one of the greatest

מאחר וזו אחת

competitive levers against monopoly.

מהמנופים התחרותיים הגדולים נגד מונופולים.

There'll be huge professional arguments as well.

יהיו גם טיעונים מקצועיים אדירים.

Because the professionals, over here

מאחר והמקצוענים בצד זה

in these closed organizations --

באירגונים הסגורים הללו --

they might be academics; they might be programmers;

הם עשויים להיות אקדמאים, הם עשויים להיות מתכנתים,

they might be doctors; they might be journalists --

הם עשויים להיות דוקטורים, או עיתונאים --

my former profession --

המקצוע הקודם שלי --

say, "No, no -- you can't trust these people over here."

אומרים, "לא, לא -- אתם לא יכולים לבטוח באנשים מהצד ההוא."

When I started in journalism --

כשהתחלתי בקריירה העיתונאית --

Financial Times, 20 years ago --

בעיתון הפייננשיאל טיימס, לפני 20 שנים --

it was very, very exciting

זה היה מאד, מאד מלהיב

to see someone reading the newspaper.

לראות מישהו קורא את העיתון.

And you'd kind of look over their shoulder on the Tube

והיית מביט ככה מעבר לכתפיהם ברכת התחתית

to see if they were reading your article.

לראות אם הם קוראים את, קוראים את המאמר שלך.

Usually they were reading the share prices,

בד"כ הם קראו את מחירי המניות,

and the bit of the paper with your article on

וחלק העיתון עם המאמר שלך

was on the floor, or something like that,

היה על הריצפה, או משהו שכזה,

and you know, "For heaven's sake, what are they doing!

ואתם יודעים, "למען השם, מה הם עושים!

They're not reading my brilliant article!"

הם לא קוראים את המאמר המבריק שלי!"

And we allowed users, readers,

והרשינו למשתמשים, לקוראים,

two places where they could contribute to the paper:

שני מקומות בהם יכלו לתרום לעיתון:

the letters page, where they could write a letter in,

דף המכתבים, היכן שיכלו לכתוב מכתב,

and we would condescend to them, cut it in half,

ואנו יכולנו למחול על כבודם, לחתוך אותו לחצי,

and print it three days later.

ולהדפיס אות שלושה ימים מאוחר יותר.

Or the op-ed page, where if they knew the editor --

או דף העריכה הפתוח, ובו אם הם הכירו את העורך --

had been to school with him, slept with his wife --

היו איתו באותו בית הספר, או שכבו עם אשתו --

they could write an article for the op-ed page.

הם יכלו לכתוב מאמר לדף העורך הפתוח.

Those were the two places.

אלו היו שני המקומות.

Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers.

הלם, חלחלה: כעט, הקוראים רוצים להיות כותבים ומוציאים לאור.

That's not their role; they're supposed to read what we write.

זה לא תפקידם; הם אמורים לקרוא את שאנו כותבים.

But they don't want to be journalists. The journalists think

אבל הם לא רוצים להיות עיתונאים. העיתונאי חושב

that the bloggers want to be journalists;

שהבלוגרים רוצים להיות עיתונאים;

they don't want to be journalists; they just want to have a voice.

הם לא רוצים להיות עיתונאים, הם רק רוצים להישמע.

They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation.

הם רוצים, כפי שג'ימי אמר, הם רוצים לנהל דו שיח, שיחה.

They want to be part of that flow of information.

הם רוצים לקחת חלק בזרימת המידע.

What's happening there is that the whole domain

מה שקורה שם זה שכל תחום

of creativity is expanding.

היצירתיות מתרחב.

So, there's going to be a tremendous struggle.

אז, עומד להיות מאבק איתנים.

But, also, there's going to be tremendous movement

אבל, גם, עומדת להיות תנועה אדירה

from the open to the closed.

מהפתוח לסגור.

What you'll see, I think, is two things that are critical,

מה שאתם תראו, לדעתי, הם שני דברים קריטיים,

and these, I think, are two challenges

ואלו, לדעתי, הם שני אתגרים

for the open movement.

לתנועה הפתוחה.

The first is:

הראשון הוא:

can we really survive on volunteers?

האם אנו באמת יכולים לשרוד בהסתמך על מתנדבים?

If this is so critical,

אם זה כה קריטי,

do we not need it funded, organized, supported

האין אנו צריכים מימון, אירגון, תמיכה

in much more structured ways?

בדרכים הרבה יותר מובנות?

I think the idea of creating the Red Cross

אני חושב שהרעיון של יצירת הצלב האדום

for information and knowledge is a fantastic idea,

למידע וידע הוא רעיון נפלא,

but can we really organize that, just on volunteers?

אבל האם ניתן לארגן זאת, רק בעזרת מתנדבים?

What kind of changes do we need in public policy

אלו שינויים אנו צריכים במדיניות הציבורית

and funding to make that possible?

ובמימון בכדי להפוך זאת לאפשרי?

What's the role of the BBC,

מהו התפקיד של ה BBC,

for instance, in that world?

לדוגמא, בעולם?

What should be the role of public policy?

מה צריך להיות התפקיד של המדיניות הציבורית?

And finally, what I think you will see

ולבסוף, מה שאני חושב שתראו

is the intelligent, closed organizations

הוא שהארגונים הסגורים האינטליגנטיים

moving increasingly in the open direction.

ינועו יותר לעבר הכיוון הפתוח.

So it's not going to be a contest between two camps,

אז זה לא יהיה מאבק בין שני מחנות,

but, in between them, you'll find all sorts of interesting places

אלא בניהם תמצאו כל מיני מקומות מעניינים

that people will occupy.

שאנשים יתפסו.

New organizational models coming about,

מודלים אירגוניים חדשים יצמחו,

mixing closed and open in tricky ways.

שיערבבו סגור ופתוח בדרכים ערמומיות.

It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux --

זה לא יהיה כ"כ ברור; זה לא יהיה מיקרוסופט נגד לינוקס --

there'll be all sorts of things in between.

יהיו כל מיני סוגים של דברים בטווח.

And those organizational models, it turns out,

והמודלים האירגוניים הללו, מתברר,

are incredibly powerful,

הם חזקים להפליא,

and the people who can understand them

והאנשים שיכולים להבין אותם

will be very, very successful.

יהיו מאד, מאד מצליחים.

Let me just give you one final example

הרשו לי לתת לכם דוגמא אחרונה

of what that means.

למה הכוונה.

I was in Shanghai,

הייתי בשאנגחאי,

in an office block

ברובע משרדי

built on what was a rice paddy five years ago --

שנבנה על מה שהיה כר אורז לפני חמש שנים --

one of the 2,500 skyscrapers

באחד מ 2500 גורדי השחקים

they've built in Shanghai in the last 10 years.

שנבנו בשאנגחאי ב 10 השנים האחרונות.

And I was having dinner with this guy called Timothy Chan.

ואכלתי ארוחת ערב אם בחור בשם טימותי צ'ן.

Timothy Chan set up an Internet business

טימותי צ'ן הקים עסק ברשת

in 2000.

בשנת 2000.

Didn't go into the Internet, kept his money,

לא השקיע ברשת, שמר על כספו,

decided to go into computer games.

והחליט להשקיע במשחקי מחשב.

He runs a company called Shanda,

הוא מנהל חברה בשם שנדה,

which is the largest computer games company in China.

שהיא חברת משחקי המחשב הגדולה ביותר בסין.

Nine thousand servers all over China,

9000 שרתים בכל רחבי סין;

has 250 million subscribers.

יש לה 250 מיליון מנויים.

At any one time, there are four million people playing one of his games.

בכל זמן נתון, ישנם 4 מיליון אנשים שמשחקים באחד ממשחקיו.

How many people does he employ

כמה אנשים הוא מעסיק

to service that population?

בכדי לשרת אוכלוסיה זו?

500 people.

500 אנשים.

Well, how can he service

ובכן, כיצד הוא יכול לשרות שניים וחצי --

250 million people from 500 employees?

250 מליון אנשים בעזרת 500 עובדים?

Because basically, he doesn't service them.

בגלל שבעצם הוא לא משרת אותם.

He gives them a platform;

הוא נותן להם פלטפורמה,

he gives them some rules; he gives them the tools

הוא נותן להם מספר חוקים, הוא נותן להם כלים

and then he kind of orchestrates the conversation;

ואז הוא כמו מנצח על השיחה;

he orchestrates the action.

הוא מנצח על הפעולה.

But actually, a lot of the content

אך למעשה, חלק ניכר מהתוכן

is created by the users themselves.

נוצר על ידי המשתמשים עצמם.

And it creates a kind of stickiness

וזה יוצר מעין נאמנות

between the community and the company

בין הקהילה והחברה המסחרית

which is really, really powerful.

נאמנות באמת, באמת חזקה.

The best measure of that: so you go into one of his games,

והמדידה הטובה ביותר לזה: אז אתה נכנס לאחד מהמשחקים שלו

you create a character

אתה יוצר דמות

that you develop in the course of the game.

שאתה מפתח תוך כדי מהלך המשחק

If, for some reason, your credit card bounces,

אם, מאיזושהי סיבה, כרטיס האשראי שלך נדחה,

or there's some other problem,

או שיש בעיה אחרת,

you lose your character.

אתה מאבד את הדמות שלך.

You've got two options.

יש לך שתי אופציות.

One option: you can create a new character,

אופציה ראשונה: אתה יכול ליצור דמות חדשה,

right from scratch, but with none of the history of your player.

לגמרי, אבל ללא ההיסטוריה של השחקן שלך.

That costs about 100 dollars.

זה עולה בערך 100 דולר.

Or you can get on a plane, fly to Shanghai,

או שאתה יכול לעלות על מטוס לשאנגחאי,

queue up outside Shanda's offices --

לעמוד בתור מחוץ למשרדי שדנה --

cost probably 600, 700 dollars --

עולה בסביבות 600, 700 דולר --

and reclaim your character, get your history back.

ולדרוש את הדמות שלך מחדש, יחד עם ההיסטוריה שלך.

Every morning, there are 600 people queuing

כל בוקר, כ 600 אנשים עומדים בתור

outside their offices

מחוץ למשרדים

to reclaim these characters. (Laughter)

לדרוש את הדמות שלהם מחדש.

So this is about companies built on communities,

אז זה בנוגע לחברות שבנויות על קהילות,

that provide communities with tools,

שמספקות לקהילות כלים

resources, platforms in which they can share.

משאבים, תשתיות בהן הם יכולים לשתף.

He's not open source,

הוא לא קוד פתוח,

but it's very, very powerful.

אבל זה מאד, מאד חזק.

So here is one of the challenges, I think,

אז הרי אחד האתגרים, לדעתי,

for people like me, who

לאנשים כמוני, אשר

do a lot of work with government.

עושים הרבה עבודה עם הממשלה.

If you're a games company,

אם את חברת משחקים,

and you've got a million players in your game,

ויש לך מליון שחקנים במשחק שלך,

you only need one percent of them

את זקוקה רק לאחוז אחד מהם

to be co-developers, contributing ideas,

שיהיו מפתחים-שותפים, שיתרמו רעיונות,

and you've got a development workforce

ויש לך כח עבודה מפתח

of 10,000 people.

של 10,000 אנשים.

Imagine you could take all the children

תארו לעצמכם שיכולתם לקחת את כל הילדים

in education in Britain, and one percent of them

במערכת החינוך בבריטניה, ואחוז אחד מהם

were co-developers of education.

היו שותפים בפיתוח החינוך.

What would that do to the resources available

מה זה היה עושה למשאבים הנגישים

to the education system?

למערכת החינוך?

Or if you got one percent of the patients in the NHS

או שהיו לכם אחוז אחד מכמות החולים במערכת הבריאות הלאומית

to, in some sense, be co-producers of health.

שהיו שותפים בייצור בדרך כלשהי של הבראה.

The reason why --

ה -- הסיבה מדוע --

despite all the efforts to cut it down,

למרות כל הניסיונות לקצץ בזה,

to constrain it, to hold it back --

להגביל את זה, לעצור את זה --

why these open models will still start emerging

מדוע המודלים הפתוחים הללו עדיין ימשיכו לצוץ

with tremendous force,

בכח עצום,

is that they multiply our productive resources.

היא מאחר והם מכפילים את משאבי הייצור שלנו.

And one of the reasons they do that

ואחת הסיבות שהם עושים זאת

is that they turn users into producers,

היא שהם הופכים משתמשים ליצרנים;

consumers into designers.

צרכנים למעצבים.

Thank you very much.

תודה רבה לכם.