Charles Leadbeater: The era of open innovation

번역: Yong-Geun Song 검토: Hugh Hyung-uk Choi

What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity,

오늘은 집단 창의성의 본질에 대해서 말 하고자 합니다.

is simply repeat many of the points

바로 제 앞에서 발표 한 세 사람이

that the three people before me have already made,

이미 말 한 내용의 단순 반복일 수도 있습니다.

but do them --

하지만 그들이

this is called "creative collaboration;"

이것을 창의적 협력이라고 불렀다면

it's actually called "borrowing" --

단순히 개념을 빌려 온 것에 불과합니다.

but do it through a particular perspective,

하지만 이것을 어떠한 다른 관점에서 보았을 때

and that is to ask about the role of users and consumers

그러니까 사용자와 소비자의 역할이라는 관점에서 보았을 때,

in this emerging world of

Jimmy 를 비롯한 다른 사람들이 말 했듯이

collaborative creativity

집단 창의성이라는 신세계가

that Jimmy and others have talked about.

의미를 가집니다.

Let me just ask you, to start with,

시작하기 전에,

this simple question:

간단히 묻겠습니다.

who invented the mountain bike?

누가 산악 자전거를 발명했습니까?

Because traditional economic theory would say,

전통적인 경제 이론에서라면 아마도

well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation

산악자전거는 아마 어떤 큰 자전거 회사에서,

that had a big R&D lab

연구개발 부서를 갖고 있는 그런 회사,

where they were thinking up new projects,

그러한 연구개발 부서에서 새로운 프로젝트를 제안하고

and it came out of there. It didn't come from there.

그 프로젝트에서 나온 것이라 할 것입니다. 하지만 그렇지 않습니다.

Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius

또 다른 대답이라면, 아마도 어떤 한 명의 천재가 있어서

working in his garage, who,

차고에서 여러가지 자전거로 실험을 하다가

working away on different kinds of bikes, comes up

새로운 자전거를 발명해서 이 자전거를

with a bike out of thin air.

새로운 시장에 내 놓았다 할 것입니다.

It didn't come from there. The mountain bike

그 대답도 틀립니다. 산악자전거는

came from users, came from young users,

사용자들로 부터 발명되었습니다.

particularly a group in Northern California,

북부 캘리포니아에 사는 젊은 사용자 그룹으로 부터 말입니다.

who were frustrated with traditional racing bikes,

그들은 옛 경륜 선수들이 탔을 법한

which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode,

고전적인 경주용 자전거를 타는 것을 지겨워 했고

or your big brother, and they're very glamorous.

무언가 새로운 것을 찾기를 바랐습니다.

But also frustrated with the bikes that your dad rode,

한 편으로는 여러분의 아버지들이 탔을 법한

which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy.

이렇게 큰 핸들이 있는, 무거운 자전거에도 지쳐 있었습니다.

So, they got the frames from these big bikes,

결국 그들은 이러한 자전거들로 부터 프레임을 떼어내고,

put them together with the gears from the racing bikes,

경주용 자전거로 부터 기어를 떼어내고,

got the brakes from motorcycles,

오토바이로 부터 브레이크를 떼어내어

and sort of mixed and matched various ingredients.

이런 여러 재료를 갖고 짜 맞추어 보았습니다.

And for the first, I don't know, three to five years of their life,

그들이 이런 시도를 한 첫 시절 - 아마도 3년, 5년 정도 되는 시간에 -

mountain bikes were known as "clunkers."

"clunker" 라고 불리는 산악 자전거가 처음 등장했습니다.

And they were just made in a community of bikers,

대부분의 산악자전거는 북부 캘리포니아의 자전거 동호회에서

mainly in Northern California.

만들어 졌습니다.

And then one of these companies that was importing parts

그러던 중 clunker 에 들어가는 부품을 수입하던 한 업체에서

for the clunkers decided to set up in business,

이 새로운 사업에 뛰어들기로 하여

start selling them to other people,

다른 사람들에게 이것을 팔기 시작했습니다.

and gradually another company emerged out of that, Marin,

결국에는 이로 인해서 새로운 회사 - Marin - 이 등장했습니다.

and it probably was, I don't know,

이건 아마도

10, maybe even 15, years,

거대 자전거 회사들이

before the big bike companies

이러한 시장이 있다는 것을 깨닫기

realized there was a market.

10년, 15년 전 정도 될 것입니다.

Thirty years later,

30년 후에

mountain bike sales

산악 자전거 판매량과

and mountain bike equipment

산악 자전거 부품 판매량은

account for 65 percent of bike sales in America.

미국 전역의 자전거 시장의 65% 를 차지하고 있습니다.

That's 58 billion dollars.

총 580억 달러 규모입니다.

This is a category entirely created by consumers

산악 자전거 시장은 완전히 소비자에 의해 탄생한 시장이고

that would not have been created by the mainstream bike market

주류 자전거 시장에서는 아마도 절대 만들지 못했을 것입니다.

because they couldn't see the need,

그러한 사용자의 요구를 알지 못했으니까요.

the opportunity;

이러한 틈새 시장은

they didn't have the incentive to innovate.

그들에게 있어 혁신을 위한 인센티브가 없습니다.

The one thing I think I disagree with

바로 이전에 Yochai 가 했던 프리젠테이션에서

about Yochai's presentation

제가 동의 할 수 없는 점이 단 하나 있는데

is when he said the Internet causes

그가 인터넷을 통해서

this distributive capacity for innovation to come alive.

혁신을 위한 사용자 기여의 폭이 탄생했다고 했습니다.

It's when the Internet combines

인터넷이 탄생 한 이후에야 비로소

with these kinds of passionate pro-am consumers --

이러한 열광적인 프로-아마추어 소비자들,

who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate;

많은 지식을 갖고 있고, 새로운 것을 만들기 위한 아이디어들이 넘치고,

they've got the tools; they want to --

도구를 갖추고, 그럴 의욕이 있는 사람들이 결집해서야

that you get this kind of explosion

이러한 창의적 협력이 창발하는 것을

of creative collaboration.

볼 수 있을 것이라 했습니다.

And out of that, you get the need for the kind of things

그에 비추어 볼 때, 여러분은 Jimmy 가 말 했던 것과 같은

that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization,

새로운 종류의 조직체가 필요합니다.

or a better way to put it:

혹은 그를 대체할 새로운 방법이 필요합니다.

how do we organize ourselves without organizations?

어떻게 우리들이 조직체 없이 유기적으로 활동 할 수 있습니까?

That's now possible; you don't need an organization to be organized,

하지만 이제 그것이 가능합니다. 우리는 대규모 작업에 있어 유기적으로 활동하기 위해

to achieve large and complex tasks,

조직체를 만들 필요가 없습니다.

like innovating new software programs.

새로운 소프트웨어를 만들거나 하는 작업에도 말이죠.

So this is a huge challenge

이것은 우리가 창의성에 대해

to the way we think creativity comes about.

생각하고 있던 것의 거대한 변화입니다.

The traditional view, still enshrined

전통적인 관점에서, 지금도 많이 그렇지만

in much of the way that we think about creativity

우리가 창의성에 대해서 생각하고 있는 것은

-- in organizations, in government --

어떤 조직체, 정부 기관에서

is that creativity is about special people:

야구모자를 삐뚤게 쓰고 있는 특별한 사람들:

wear baseball caps the wrong way round,

또한 특별한 장소들인 명문 대학이나 숲속의, 해저의 연구개발실,

come to conferences like this, in special places,

또는 우스운 색깔들로 칠해진 오재미의자나 특이한 축구테이블들이 있는

elite universities, R&D labs in the forests, water,

회사의 특별한 방에서,

maybe special rooms in companies painted funny colors,

명문 대학이나 숲속의, 물 속의 연구개발실에서

you know, bean bags, maybe the odd table-football table.

컨퍼런스를 하려고 모여든 특별한 사람들에 관한것입니다.

Special people, special places, think up special ideas,

특별한 사람이 특별한 장소에서 특별한 아이디어를 생각해 내고,

then you have a pipeline that takes the ideas

이러한 아이디어를 수동적으로 기다리고있는

down to the waiting consumers, who are passive.

소비자에게 전달하는 파이프라인으로 연결합니다.

They can say "yes" or "no" to the invention.

그들은 단지 이 발명품에 대해 가부만 결정 할 뿐입니다.

That's the idea of creativity.

이것이 창의성에 대한 생각들이었습니다.

What's the policy recommendation out of that

하지만 만약에 여러분이

if you're in government, or you're running a large company?

정부 기관이나 거대 기업을 운영하는 입장이라면 어떤 정책을 취할까요?

More special people, more special places.

많은 전문가들과 많은 특별한 장소들을 만들어서

Build creative clusters in cities;

도시들간에 창의성 클러스터를 설립하고

create more R&D parks, so on and so forth.

더 많은 연구개발단지를 조성하는 등등의 일을 합니다.

Expand the pipeline down to the consumers.

소비자에게 전달 할 수 있는 연결관을 늘립니다.

Well this view, I think, is increasingly wrong.

제 생각에 이런 관점은 점점 더 틀린 것이 되어가고 있습니다.

I think it's always been wrong,

사실은 항상 틀려왔다고 생각합니다.

because I think always creativity has been highly collaborative,

왜냐하면 제 생각에, 창조성이란 항상 매우 협력적이라야 하고

and it's probably been largely interactive.

또한 상당한 상호작용을 필요로 하기 때문입니다.

But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong

이전의 생각이 갈 수록 더 틀리게 된다는 이유는

is that the ideas are flowing back up the pipeline.

이러한 아이디어들이 연결관을 거꾸로 흐르고 있다는 것입니다.

The ideas are coming back from the consumers,

이러한 아이디어는 주로 소비자들로 부터 나옵니다.

and they're often ahead of the producers.

가끔 그들은 생산자보다도 한 발 앞서 있습니다.

Why is that?

왜 그럴까요?

Well, one issue

이러한 급격한 혁신의 모습에

is that radical innovation,

어떤 이유가 있다면 이렇습니다.

when you've got ideas that

만약 당신이 엄청난 기술적 혁신이나

affect a large number of technologies or people,

많은 사람들에게 영향을 줄 수 있는 아이디어,

have a great deal of uncertainty attached to them.

여러 불확정성을 갖고 있는 아이디어를 떠올렸다고 합시다.

The payoffs to innovation are greatest

혁신의 보상은 그 혁신의

where the uncertainty is highest.

불확정성이 클 수록 커집니다.

And when you get a radical innovation,

이러한 급격한 혁신을 갖는다 하면

it's often very uncertain how it can be applied.

어떻게 적용해야 할지도 불분명하기 일쑤입니다.

The whole history of telephony

이를테면 전자통신의 모든 역사는

is a story of dealing with that uncertainty.

불확정성과의 싸움으로 점철됩니다.

The very first landline telephones,

초기의 지상 유선 전화기를

the inventors thought

발명한 사람들은

that they would be used for people to listen in

사람들이 이 전화기를 West End 극장의

to live performances

공연을 듣는데

from West End theaters.

사용 할 것이라고 생각 했습니다.

When the mobile telephone companies invented SMS,

무선 통신사들이 SMS 를 처음 만들었을 때

they had no idea what it was for;

그들은 도대체 이것을 어디에 써야 할지 몰랐습니다.

it was only when that technology got into the hands

십대들이 그 기술을 갖고 나서야

of teenage users

그 쓸모가 밝혀졌습니다.

that they invented the use.

그들이 활용법을 발명 한 것입니다.

So the more radical the innovation,

곧 혁신이 급격하면 할 수록,

the more the uncertainty,

불확정성은 커지고

the more you need innovation in use

우리는 이 기술을 어떻게 활용해야 할지

to work out what a technology is for.

끊임없이 발명해 나가야 하는 것입니다.

All of our patents, our entire approach

우리의 관점, 발명에 대한 우리의 모든 관점은

to patents and invention, is based on the idea

발명가는 그 발명이 어디에 쓰일 지 알고 있다는

that the inventor knows what the invention is for;

생각을 전제로 합니다.

we can say what it's for.

앞으로 가면 갈 수록

More and more, the inventors of things

이러한 발명가들이 자신이 발명한 것이 무엇인지

will not be able to say that in advance.

설명할 수 없다고 볼 수 있습니다.

It will be worked out in use,

사용자들의 협업을 통해

in collaboration with users.

제품 사용 중에 개선, 발명이 됩니다.

We like to think that invention is

보통 이러한 발명은 어떤

a sort of moment of creation:

순간이 있다고 생각하기 쉽습니다.

there is a moment of birth when someone comes up with an idea.

누군가가 그 생각을 깨닫는 순간이 있을 것이라 생각하는 겁니다.

The truth is that most creativity

사실은 거의 모든 창의적인 발명들은

is cumulative and collaborative;

점진적인 협력에서 발생합니다.

like Wikipedia, it develops over a long period of time.

Wikipedia 처럼 말입니다. 오랜 시간이 걸려서 만들어집니다.

The second reason why users are more and more important

왜 사용자들이 점점 더 중요해 지는지에 대한 두 번째 이유는

is that they are the source of big, disruptive innovations.

그들이 거대하고 혁신적인 발명의 주체이기 때문입니다.

If you want to find the big new ideas,

여러분이 어떤 혁신적인 새로운 아이디어를 찾고자 한다면

it's often difficult to find them in mainstream markets,

주류 시장이나 대규모 조직체에서는

in big organizations.

찾아보기 힘들 것입니다.

And just look inside large organizations

이러한 대규모 조직체를 보면

and you'll see why that is so.

왜 그런지 알 수 있을 겁니다.

So, you're in a big corporation.

만약 대기업에 있다고 하면,

You're obviously keen to go up the corporate ladder.

계속 계속 승진하기를 원할 것입니다.

Do you go into your board and say,

당신이라면 회의 석상에서

"Look, I've got a fantastic idea

여기 엄청나게 근사한 아이디어가 있는데,

for an embryonic product

아직 미완성의 제품이고

in a marginal market,

미개척의 시장에

with consumers we've never dealt with before,

아직 접촉해 보지 않은 소비자들에게 접근 할 수 있는 제품,

and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?"

그 결과가 대단할지는 확신할 수 없지만 미래에는 엄청나게 커 질 수 있다고, 말 할 것입니까?

No, what you do, is you go in and you say,

절대 아닙니다. 대기업의 회의 석상에서는

"I've got a fantastic idea for an incremental innovation

여기 점진적인 혁신에 대한 근사한 아이디어가 있는데

to an existing product we sell through existing channels

우리가 갖고 있는 채널을 통해서 있는 제품을 판매하고,

to existing users, and I can guarantee

존재하는 시장에 판매 할 때,

you get this much return out of it over the next three years."

3년 후면 그 결과로 투자금보다 많이 얻어 낼 수 있을 것이라 말 할 것입니다.

Big corporations have an in-built tendency

대기업은 과거의 성공을 유지하려는

to reinforce past success.

경직성이 내재되어 있습니다.

They've got so much sunk in it

그 안에 깊이 빠져 있어서,

that it's very difficult for them to spot

그러한 대기업을 끌어다가

emerging new markets. Emerging new markets, then,

매니악한 사용자들이 만들어낸 새로운 시장에

are the breeding grounds for passionate users.

끌어 놓기는 아주 어렵습니다.

Best example:

가장 좋은 예로:

who in the music industry,

음반 산업에 종사하는 사람이

30 years ago, would have said,

30년 전에 다음과 같이 말 했다고 칩시다,

"Yes, let's invent a musical form

"자, 이제 새로운 음악의 형태를 만들어 보자.

which is all about dispossessed black men

우범지역에 살 법한 실의에 빠진 흑인 남자가

in ghettos expressing their frustration

그들의 세상에 대한 좌절을 표현하는

with the world through a form of music

그런 음악을.

that many people find initially quite difficult to listen to.

많은 사람들이 처음에는 듣기도 어려운 것을.

That sounds like a winner; we'll go with it."

괜찮은 생각인데, 한 번 해보자"

(Laughter).

(웃음)

So what happens? Rap music is created by the users.

그리고 어떤 일이 벌어졌습니까? 랩 음악은 사용자들로 부터 만들어져서

They do it on their own tapes, with their own recording equipment;

그들이 직접 자신의 장비로 녹음한 테입을 통해

they distribute it themselves.

그들이 스스로 베포 했습니다.

30 years later,

30년이 지나서,

rap music is the dominant musical form of popular culture --

랩 음악은 대중 문화의 지배적인 음악의 형태가 되었습니다.

would never have come from the big companies.

대기업에서는 절대로 나올 수 없는 일입니다.

Had to start -- this is the third point --

세 번째 포인트로, 이러한 프로-아마추어들이

with these pro-ams.

혁신을 선두합니다.

This is the phrase that I've used in

이것은 제가 런던에서

some stuff which I've done

Demo 라고 불리는 think tank 작업에서

with a think tank in London called Demos,

사용했던 경구입니다.

where we've been looking at these people who are amateurs --

우리가 이러한 아마추어들을 자세히 살펴보면

i.e., they do it for the love of it --

그들은 모두 그 취미를 몹시 즐기고

but they want to do it to very high standards.

어떠한 단단한 규정에 얽매이는 것은 싫어합니다.

And across a whole range of fields --

거의 모든 분야에 있어서,

from software, astronomy,

컴퓨터 프로그램, 천문학,

natural sciences,

자연 과학,

vast areas of leisure and culture

kite-surfing 과 같은 레저나

like kite-surfing, so on and so forth --

문화생활, 이런 것들 전반에 걸쳐

you find people who want to do things because they love it,

여러분은 이 것들을 좋아해서 하는 사람들을 만나게 될 것입니다.

but they want to do these things to very high standards.

하지만 그들은 이것들을 심한 규정 속에서 하고 싶어하지 않습니다.

They work at their leisure, if you like.

그들은 여가의 취미생활로 그것을 하고,

They take their leisure very seriously:

그 취미생활을 굉장히 중요하게 여깁니다.

they acquire skills; they invest time;

기술을 요구하고, 시간을 투자하고,

they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet:

인터넷 뿐 아니라 점점 접하기 쉬워지는 기술들을 총동원합니다.

cameras, design technology,

카메라, 디자인 기술

leisure technology, surfboards, so on and so forth.

레저 기술, 서핑 보드, 그런 것들 말입니다.

Largely through globalization,

세계화를 통해서 이러한 장비들이

a lot of this equipment has got a lot cheaper.

아주 값 싸게 공급되기 시작했고

More knowledgeable consumers, more educated,

소비자들은 더더욱 교육 받고, 지식 수준이 높아 졌으며,

more able to connect with one another,

다른 사람들과 소통하기도 몹시 편해졌고,

more able to do things together.

협업할 기회도 늘어났습니다.

Consumption, in that sense, is an expression

이러한 관점에서 그들의 소비란,

of their productive potential.

잠재된 생산성입니다.

Why, we found, people were interested in this,

왜 그런가 하면 이러한 사람들은

is that at work they don't feel very expressed.

업무에서는 크게 감흥받지 않기 때문입니다.

They don't feel as if they're doing something that really matters to them,

그들은 일상 업무는 그렇게 중요한 것이 아니라고 생각합니다.

so they pick up these kinds of activities.

대신 이런 활동을 선택합니다.

This has huge organizational implications

이제 세상의 많은 부분들은

for very large areas of life.

이러한 조직적인 활동으로 이루어집니다.

Take astronomy as an example,

앞서 Yochai 가 언급했던

which Yochai has already mentioned.

천문학을 예로 들어보자면

Twenty years ago, 30 years ago,

20, 30년 전에는

only big professional astronomers

오로지 대형 망원경을 가진 전문 천문가 만이

with very big telescopes could see far into space.

우주 먼 곳을 볼 수 있었습니다.

And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank,

영국 북부 Jodrell Bank 라는 곳에는 그런 거대한 망원경이 있었습니다.

and when I was a kid, it was amazing,

제가 어릴 적에는 그것을 보면서 굉장히 놀랐습니다.

because the moon shots would take off, and this thing would move on rails.

왜냐하면 달의 움직임을 쫓아서 레일 위를 움직이면서

거대한 상을 쫓는 모습이 압도적으로 놀라운 광경이었습니다.

Now, six

그러나 현대에는

amateur astronomers, working with the Internet,

여섯 명의 아마추어 천문가가

with Dobsonian digital telescopes --

인터넷과 Dobsonian 디지털 망원경을 갖고

which are pretty much open source --

오픈소스에 가깝게 작업하면서

with some light sensors

몇 개의 광센서를 가지고

developed over the last 10 years, the Internet --

10년도 더 전에 인터넷에서

they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago.

30년 전에는 Jodrell Bank 만이 할 수 있었던 일을 하고 있습니다.

So here in astronomy, you have this vast explosion

이 천문학만을 보더라도,

of new productive resources.

이렇게 기술이 급격하게 발전 했습니다.

The users can be producers.

사용자들이 곧 생산자가 될 수 있습니다.

What does this mean, then, for our

이것이 우리의 조직도에는

organizational landscape?

과연 어떤 영향을 미칠까요?

Well, just imagine a world,

한번 이런 세상을 상상해 봅시다.

for the moment, divided into two camps.

처음에는, 두 진영으로 나뉩니다.

Over here, you've got the old, traditional corporate model:

이쪽은, 고전적이고 전통적인 기업 모델입니다.

special people, special places;

전문가들, 전문적인 장소,

patent it, push it down the pipeline

발명 특허들이 생산 라인을 통해

to largely waiting, passive consumers.

수동적으로 기다리고 있는 소비자에게 전달 되는 곳이고.

Over here, let's imagine we've got

이쪽은, 일전에 우리가

Wikipedia, Linux, and beyond -- open source.

Wikipedia, Linux 같은 것들을 얻은 것과 같은 오픈소스 진영입니다.

This is open; this is closed.

이 쪽은 개방적이고 이 쪽은 폐쇄적입니다.

This is new; this is traditional.

이 쪽은 새롭고 이 쪽은 전통적이죠.

Well, the first thing you can say, I think with certainty,

제가 여기에 대해서 가장 자신있게 말 할 수 있는 것은,

is what Yochai has said already --

Yochai 가 앞서서 말 했듯이

is there is a great big struggle

이 두 진영 사이에서

between those two organizational forms.

거대한 싸움이 벌어질 것이라는 것입니다.

These people over there will do everything they can

이쪽 진영의 사람들은 다른 쪽 진영 사람들의

to stop these kinds of organizations succeeding,

성공을 방해하기 위해 어떤 것이라도 하려 듭니다.

because they're threatened by them.

그들이 자신을 위협하고 있기 때문입니다.

And so the debates about

그래서 그들은 자신을 보호하기 위해

copyright, digital rights, so on and so forth --

저작권, 디지털 서명과 같은 것을 이용합니다.

these are all about trying to stifle, in my view,

제가 보기엔 이 조직들은 점점 더

these kinds of organizations.

사용자를 답답하게 합니다.

What we're seeing is a complete corruption

이제 여기서 우리가 볼 수 있는 것은

of the idea of patents and copyright.

특허권과 저작권의 철저한 제약입니다.

Meant to be a way to incentivize invention,

자신들의 발명에 보상을 해 주기 위해서,

meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge,

자신들의 전문적인 지식을 조합해 새로운 것을 만들어 내기 위해서

they are increasingly being used by large companies

대기업들은 점점 더 이런 것들을

to create thickets of patents

강하게 도입하고 있습니다.

to prevent innovation taking place.

자신들의 발명이 도난당하지 않도록 말입니다.

Let me just give you two examples.

두 가지 예를 들어 보겠습니다.

The first is: imagine yourself going to a venture capitalist

하나는, 당신이 벤처 자금 지원을 받기 위해 가서

and saying, "I've got a fantastic idea.

"내게 근사한 것이 있습니다.

I've invented this brilliant new program

나는 환상적인 새 프로그램을 만들었고,

that is much, much better than Microsoft Outlook."

Microsoft 의 Outlook 보다 훨씬, 훨씬 더 나은 제품입니다." 라고 한다면

Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture

정신이 제대로 박힌 사람이라면 Microsoft, Microsoft 의 Outlook 과 경쟁할

competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one.

제품에 돈을 대지는 않을 겁니다. 아무도요.

That is why the competition with Microsoft is bound to come --

이것이 Microsoft 의 경쟁 제품들이

will only come --

오로지

from an open-source kind of project.

오픈소스 프로젝트 같은 곳에서만 나오는 이유입니다.

So, there is a huge competitive argument

그래서 이곳, 오픈소스와 소비자가 주도하는 혁신들에는

about sustaining the capacity

자금 지원을 유지하기 위한

for open-source and consumer-driven innovation,

경쟁적인 거대 담론들이 있습니다.

because it's one of the greatest

왜냐하면 이것들이 대기업의 독점을

competitive levers against monopoly.

방지 할 수 있는 가장 큰 대응책이니까요.

There'll be huge professional arguments as well.

많은 전문가들이 여기에 대해 논하고 있습니다.

Because the professionals, over here

이쪽, 폐쇄적인 진영의

in these closed organizations --

학자이거나, 개발자이거나,

they might be academics; they might be programmers;

의사, 혹은 제가 이전에 그랬던 것 처럼

they might be doctors; they might be journalists --

언론사에 종사하는 전문가들은

my former profession --

이렇게 말 합니다.

say, "No, no -- you can't trust these people over here."

"그 쪽 진영의 사람들을 믿을 수는 없다." 고.

When I started in journalism --

제가 언론사 - 파이넨셜 타임스에서

Financial Times, 20 years ago --

처음 일을 시작했을 때

it was very, very exciting

다른 사람들이 신문을 읽는 것을

to see someone reading the newspaper.

지켜 보는 것은 아주 즐거운 경험이었습니다.

And you'd kind of look over their shoulder on the Tube

지하철에서 다른 사람이 자신이 썼던 기사를

to see if they were reading your article.

읽는 것을 어깨 너머로 본다면,

Usually they were reading the share prices,

사실 보통의 경우 그들은 삽입된 광고를 보고 있고,

and the bit of the paper with your article on

자신의 기사는

was on the floor, or something like that,

아래쪽에 조그맣게 나와 있다고 하면

and you know, "For heaven's sake, what are they doing!

"세상에, 도대체 뭐 하는 짓들이야!

They're not reading my brilliant article!"

내가 쓴 저 대단한 기사를 읽지 않는다니!" 라고 생각하게 됩니다.

And we allowed users, readers,

그리고 우리는 사용자, 구독자들에게

two places where they could contribute to the paper:

신문의 두 면을 할애하여서

the letters page, where they could write a letter in,

그들이 편지를 쓸 수 있도록letter page를 두고,

and we would condescend to them, cut it in half,

그들에게 쉽게 접근 할 수 있도록 하여

and print it three days later.

3일 후에는 기사로 내보냅니다.

Or the op-ed page, where if they knew the editor --

혹은 사설 페이지를 할애하여

had been to school with him, slept with his wife --

편집자와 모종의 관계가 있다고 하면

they could write an article for the op-ed page.

그들을 통해 사설 페이지에 글을 쓸 수 있습니다.

Those were the two places.

그런 것들이 두 곳이나 있습니다.

Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers.

놀랍고, 두려운 사실입니다. 이제 독자들은 글을 쓰고 베포합니다.

That's not their role; they're supposed to read what we write.

그건 원래 그들의 역할이 아닙니다. 그들은 오로지 우리가 쓰는 것을 읽어야 합니다.

But they don't want to be journalists. The journalists think

그렇다고 그들이 전문 기자가 되고 싶어 하는 것은 아닙니다.

that the bloggers want to be journalists;

기자들이나 블로거들이 기자가 되고 싶어한다고 생각 할 수 있겠지만,

they don't want to be journalists; they just want to have a voice.

실상 그들은 기자가 되고 싶어 하는 것이 아니라 그저 자신의 의견을 피력하길 바라는 것 입니다.

They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation.

Jimmy 가 앞서 말 했듯이, 그들은 단지 자신의 의견을 논하고,

They want to be part of that flow of information.

정보 전달의 흐름 속에 하나가 되고 싶어 하는 것 뿐 입니다.

What's happening there is that the whole domain

이것이 새로운 것이 전반적인 분야에서 확장되는

of creativity is expanding.

지금 벌어지고 있는 일 들입니다.

So, there's going to be a tremendous struggle.

따라서, 여기에는 엄청난 갈등이 생겨납니다.

But, also, there's going to be tremendous movement

하지만 동시에 엄청난 규모의 움직임이 생겨납니다.

from the open to the closed.

개방적인 조직에서 폐쇄적인 조직으로요.

What you'll see, I think, is two things that are critical,

여러분이 앞으로 보게 될 것은, 제가 생각하기에는

and these, I think, are two challenges

개방적인 운동에 있어서 두 가지 도전이

for the open movement.

아주 중요하게 작용할 것 같습니다.

The first is:

하나는 :

can we really survive on volunteers?

그들이 과연 자원자 만으로 살아 남을 수 있을 것인가? 하는 점입니다.

If this is so critical,

이것이 그렇게 중요한 문제라면,

do we not need it funded, organized, supported

우리는 그들을 위해 자금을 지원하고, 조직화해서

in much more structured ways?

그들을 도와야 할 필요가 있는 것일까요?

I think the idea of creating the Red Cross

저는 정보와 지식만으로

for information and knowledge is a fantastic idea,

적십자를 창립한 것이 굉장한 아이디어라고 생각합니다.

but can we really organize that, just on volunteers?

하지만 정말로 자원봉사자들에 의지해서 그렇게 할 수 있을까요?

What kind of changes do we need in public policy

어떠한 변화 - 공공 정책의 어떤 변화를 통해서

and funding to make that possible?

이런 것들을 가능하게 하도록 지원해야 할까요?

What's the role of the BBC,

이러한 세상에 있어서 BBC 같은

for instance, in that world?

대기업들의 역할은 무엇이 될까요?

What should be the role of public policy?

공공 정책의 역할은 무엇이 될까요?

And finally, what I think you will see

또한 다른 면으로 우리들이 보게 될 것은

is the intelligent, closed organizations

전문적인 폐쇄 조직들이

moving increasingly in the open direction.

개방적인 방향으로 점점 이동해 가는 것입니다.

So it's not going to be a contest between two camps,

이제 상황은 두 진영의 대립으로 이루어 지는 것이 아니라,

but, in between them, you'll find all sorts of interesting places

두 진영 사이의 싸움으로 나타나게 됩니다.

that people will occupy.

곧 그 사람들이 만들어 낸 흥미로운 예 들을 보게 될 것입니다.

New organizational models coming about,

새로운 조직의 모델은 결국

mixing closed and open in tricky ways.

폐쇄적인 모델과 개방적인 모델을 교묘하게 조합한 것으로 나타납니다.

It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux --

그것이 Microsoft 와 리눅스의 경쟁 처럼 명백하게 나뉘지 않을 것입니다.

there'll be all sorts of things in between.

두 진영 사이에는 다양한 것들이 존재합니다.

And those organizational models, it turns out,

이제 이 새로운 조직 모델은

are incredibly powerful,

훨씬 더 강력합니다.

and the people who can understand them

이 점을 이해 할 수 있는 사람은

will be very, very successful.

아주, 굉장히 성공적일 것입니다.

Let me just give you one final example

마지막으로 이것에 대한

of what that means.

예를 하나 들어 보겠습니다.

I was in Shanghai,

제가 상하이에서

in an office block

5년 전만 해도 논이었던

built on what was a rice paddy five years ago --

사무실 지역에 있을 때,

one of the 2,500 skyscrapers

지난 10년간 지어졌던

they've built in Shanghai in the last 10 years.

2,500 개의 고층건물 중 하나에 앉아서

And I was having dinner with this guy called Timothy Chan.

Timothy Chen 이라는 사람과 저녁식사를 했습니다.

Timothy Chan set up an Internet business

Timothy Chen 은 인터넷 사업을 하고 있었는데

in 2000.

2000 년에

Didn't go into the Internet, kept his money,

인터넷에 직접 뛰어 들기 보다 돈을 모아서

decided to go into computer games.

컴퓨터 게임 산업에 투자하기로 결정합니다.

He runs a company called Shanda,

그는 Shanda 라는,

which is the largest computer games company in China.

중국에서 가장 큰 컴퓨터 게임 회사를 운영하는데

Nine thousand servers all over China,

중국 전역에 9000 개의 서버를 두고 있고

has 250 million subscribers.

2억 5천만명의 사용자를 갖고 있습니다.

At any one time, there are four million people playing one of his games.

한 번은 4백만명이 그의 게임에 동시 접속 하기도 했습니다.

How many people does he employ

이러한 서비스를 제공 하기 위해서

to service that population?

그가 몇 명이나 되는 사람을 고용 했을까요?

500 people.

500 명입니다.

Well, how can he service

어떻게 그가 2억 5천만명이나 되는 사람들을

250 million people from 500 employees?

고작 500 명의 직원으로 서비스를 할 수 있을까요?

Because basically, he doesn't service them.

일단, 그는 직접 사용자에게 직접 서비스 하지 않습니다.

He gives them a platform;

그는 사용자에게 플랫폼을 제공하고

he gives them some rules; he gives them the tools

몇 가지 규칙과 도구를 제공하면서

and then he kind of orchestrates the conversation;

논의들을 조율합니다.

he orchestrates the action.

사용자들의 행동을 조정합니다.

But actually, a lot of the content

실상 컨텐츠의 대부분은

is created by the users themselves.

사용자들 스스로 만들어 낸 것들입니다.

And it creates a kind of stickiness

그리고 이러한 방식은

between the community and the company

사용자 커뮤니티와 회사 간에 있어서

which is really, really powerful.

굉장히 강력한 유대감을 부여합니다.

The best measure of that: so you go into one of his games,

그 중 가장 좋은 예로서 : 그의 게임에 들어가 보면

you create a character

캐릭터를 생성하고

that you develop in the course of the game.

게임을 통해서 그 캐릭터를 키워가는데

If, for some reason, your credit card bounces,

만약 어떤 이유 : 신용카드 한도가 다 되었다던가,

or there's some other problem,

어떤 문제가 발생했다던가 하여

you lose your character.

캐릭터를 잃게 되면

You've got two options.

두 가지 해결책이 있습니다.

One option: you can create a new character,

하나는 : 처음부터 새로운 캐릭터를 만드는 것으로

right from scratch, but with none of the history of your player.

이전의 기록은 하나도 없이 시작 할 수 있는 것입니다.

That costs about 100 dollars.

이 방법은 약 100 달러 정도 들어갑니다.

Or you can get on a plane, fly to Shanghai,

혹은, 비행기를 타고 상하이로 날아와서,

queue up outside Shanda's offices --

Shanda 사무실 앞에 긴 줄을 서서

cost probably 600, 700 dollars --

600, 700 달러 정도의 비용을 내고

and reclaim your character, get your history back.

캐릭터를 재생하고 이전의 기록을 복원하는 것입니다.

Every morning, there are 600 people queuing

매일 아침 거의 600 명의 사람들이

outside their offices

캐릭터를 재생하기 위해서

to reclaim these characters. (Laughter)

그 사무실 밖에 줄을 서고 있습니다.

So this is about companies built on communities,

이렇게 커뮤니티를 통해 회사가 유지 될 수 있는 것입니다.

that provide communities with tools,

사용자 커뮤니티에 공유 할 수 있는

resources, platforms in which they can share.

도구와, 자원과, 플랫픔을 지원 하는 것입니다.

He's not open source,

그는 오픈소스도 아니지만

but it's very, very powerful.

굉장히 강력합니다.

So here is one of the challenges, I think,

제 생각에 여기에는 저 처럼

for people like me, who

기관에서 일 하지 않는 사람들에게

do a lot of work with government.

도전 과제가 생기는 것입니다.

If you're a games company,

만약 게임 회사에서

and you've got a million players in your game,

수백만명의 사용자가 이용 한다고 할 때,

you only need one percent of them

그 중에 단지 1% 의 사람들을

to be co-developers, contributing ideas,

아이디어를 내거나 하는 공동 개발자로 활용한다면,

and you've got a development workforce

곧 1만명의 개발 인력을

of 10,000 people.

갖게 되는 것입니다.

Imagine you could take all the children

이제 우리가 전 영국에 있는 모든 아이들 중

in education in Britain, and one percent of them

단지 1% 의 아이들이 있어서

were co-developers of education.

교육을 공동으로 개선하고자 한다면

What would that do to the resources available

우리는 이 교육 시스템에 있어서 얼마나 굉장한

to the education system?

활용 자원을 얻는 것이겠습니까?

Or if you got one percent of the patients in the NHS

아니면, NHS(국립보건원) 의 딱 1% 의 환자들을

to, in some sense, be co-producers of health.

건강 관련 문제들을 해결 하기 위한 동업자로 쓸 수 있다면

The reason why --

어떤 이유나 방법이던지

despite all the efforts to cut it down,

그러한 노력을 억누르고,

to constrain it, to hold it back --

맞서고, 대응하려 해도

why these open models will still start emerging

이러한 처음 등장한 개방적인 모델이 여전히

with tremendous force,

강력한 힘을 발휘하는 것 처럼

is that they multiply our productive resources.

우리의 생산력을 엄청나게 증가시킬 수 있는 것입니다.

And one of the reasons they do that

이것이 바로 그들이

is that they turn users into producers,

사용자를 제작자로,

consumers into designers.

소비자를 디자이너로 만드는 이유입니다.

Thank you very much.

감사합니다.