Nirmalya Kumar: India's invisible innovation

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Jenny Zurawell

المترجم: Majd Abbar المدقّق: khalid marbou

Over the last two decades, India has become

على مدى العقدين الماضيين، أصبحت الهند

a global hub for software development

مركزاً عالمياً لتطوير البرمجيات

and offshoring of back office services, as we call it,

ولتصدير الخدمات الداخلية للشركات، كما ندعوها،

and what we were interested in finding out was that

وما أردنا معرفته هو

because of this huge industry that has started

بسبب هذه الصناعة الكبيرة التي بدأت

over the last two decades in India,

في الهند خلال العقدين الماضيين،

offshoring software development and back office services,

بتصدير وتطوير البرمجيات وخدمات الشركة الداخلية،

there's been a flight of white collar jobs

حدث نزوح كبير لأصحاب الأعمال المكتبية أو الياقات البيضاء

from the developed world to India.

من دول العالم المتقدمة إلى الهند.

When this is combined with the loss of manufacturing jobs

عندما يتم دمج هذا النزوح مع فقدان وظائف التصنيع

to China, it has, you know, led to considerable angst

لصالح الصين، قاد ذلك إلى قلق كبير

amongst the Western populations.

عند شعوب الدول الغربية.

In fact, if you look at polls, they show a declining

في الواقع، إذا نظرتم إلى الاستطلاعات، فإنها تظهر اتجاها

trend for support for free trade in the West.

تنازليا لدعم التجارة الحرة في الغرب.

Now, the Western elites, however, have said

لكن نخبة سكان الدول الغربية قد صرحوا

this fear is misplaced.

بأن هذه المخاوف غير مبررة.

For example, if you have read — I suspect many of you

على سبيل المثال، إذا كنتم قرأتم، وانا متأكد أن الكثير منكم

have done so — read the book by Thomas Friedman

قد فعلوا ذلك، قد قرأتم كتاب توماس فريدمان

called "The World Is Flat," he said, basically, in his book

بعنوان "العالم مسطح"، حيث قال فيه

that, you know, this fear for free trade is wrong

أن هذا الخوف من التجارة الحرة خاطئ

because it assumes, it's based on a mistaken assumption

لأنه يفترض أنه مبني على فرضية خاطئة

that everything that can be invented has been invented.

بأن كل ما يمكن اختراعه قد تم اختراعه.

In fact, he says, it's innovation that will keep the West

وهو في الحقيقة يقول أن الابتكار هو الذي سيبقي الغرب

ahead of the developing world,

متقدماً عن العالم النامي،

with the more sophisticated, innovative tasks being done

حيث يتم إنجاز المهام المعقدة والابتكارية

in the developed world, and the less sophisticated,

في العالم المتقدم بينما المهام الأقل تعقيداً،

shall we say, drudge work being done

الأعمال الكادحة، إن أمكن القول، يتم إنجازها

in the developing world.

في العالم النامي.

Now, what we were trying to understand was,

الآن، ما نحاول فهمه هو،

is this true?

هل هذا صحيح؟

Could India become a source, or a global hub,

هل من الممكن أن تصبح الهند مصدراَ أو مركزاً عالمياً،

of innovation, just like it's become a global hub

للابتكار تماماً كما أصبحت مركزاً عالمياً

for back office services and software development?

للخدمات الخلفية للشركات وتطوير البرمجيات؟

And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam

وعلى مدى الأعوام الأربعة الماضية، قمت مع شريكي في تأليف الكتاب، فانيش بورانام،

and I spent investigating this topic.

بالتحقيق في هذا الموضوع.

Initially, or, you know, as people would say, you know,

في بادئ الأمر، أو كما يقول البعض،

in fact the more aggressive people who are supporting

في الحقيقة الناس الأكثر هجوماً الذين يدعمون

the Western innovative model, say,

النموذج الغربي الابتكاري، يقولون،

"Where are the Indian Googles, iPods and Viagras,

"إذا كان الهنود بهذا الذكاء،

if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)

فأين الغوغل والآي بود والفياجرا الهندية؟" (ضحك)

So initially, when we started our research, we went

ففي بادئ الأمر، عندما بدأنا بحثنا، ذهبنا

and met several executives, and we asked them,

وقابلنا عدة مدراء وسألناهم

"What do you think? Will India go from being a favored

"ما رأيكم؟ هل ستنتقل الهند من وجهة مفضّلة

destination for software services and back office services

لخدمات البرمجيات والخدمات الخلفية للشركات

to a destination for innovation?"

إلى وجهة ابتكار؟"

They laughed. They dismissed us.

ضحكوا وتجاهلوا ما قلناه.

They said, "You know what? Indians don't do innovation."

قالوا، "هل تعلمون أن الهنود لا يجيدون الابتكار؟"

The more polite ones said, "Well, you know, Indians

أما المدراء الأكثر تهذيباً فقالوا، "كما تعلمون، الهنود

make good software programmers and accountants,

يجيدون تطوير البرمجيات والمحاسبة،

but they can't do the creative stuff."

ولكن لا يمكنهم القيام بالأمور الابتكارية."

Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication,

أحياناً تطلّب الأمر أكثر من ذلك، تطلّب طبقة لامعة من التطور،

and people said, "You know, it's nothing to do with Indians.

وقال البعض، "الأمر لا علاقة له بالهنود.

It's really the rule-based, regimented education system

إنه حقاً نظام الهند التعليمي القائم على القواعد

in India that is responsible for killing all creativity."

المسؤول عن قتل كل الابتكار."

They said, instead, if you want to see real creativity,

وقالوا أيضاً أن بالمقابل إذا أردت أن ترى الابتكار الحقيقي،

go to Silicon Valley, and look at companies

اذهب إلى وادي السيليكون وانظر إلى الشركات

like Google, Microsoft, Intel.

من أمثال غوغل ومايكروسوفت وإنتل.

So we started examining the R&D and innovation labs

لذا بدأنا بفحص مراكز البحوث والتطوير ومختبرات الابتكار

of Silicon Valley.

في وادي السيليكون.

Well, interestingly, what you find there is,

ومما يثير الإعجاب أن ما تجده هناك

usually you are introduced to the head of the innovation lab

أنك عادةً يتم تقديمك إلى رئيس مختبر الابتكار

or the R&D center as they may call it,

أو مركز البحوث والتطوير كما قد يسمونه،

and more often than not, it's an Indian. (Laughter)

وفي أغلب الأحيان يكون هندياً. (ضحك)

So I immediately said, "Well, but you could not have been

وفوراً قلت، "لكن ليس من الممكن أن تكون قد تلقيت

educated in India, right?

تعليمك في الهند، أليس كذلك؟

You must have gotten your education here."

لا بد أنك تلقيت تعليمك هنا."

It turned out, in every single case,

ولكن ما تبين هو أنه بكل الحالات،

they came out of the Indian educational system.

كانوا قد أتوا مباشرةً من النظام التعليمي في الهند.

So we realized that maybe we had the wrong question,

لذا اتضح لنا أن ربما كنا نسأل السؤال الخطأ،

and the right question is, really, can Indians

والسؤال الصحيح هو في الحقيقة، هل من الممكن للهنود

based out of India do innovative work?

الموجودين في الهند أن يقوموا بالأعمال الابتكارية؟

So off we went to India. We made, I think,

على هذا الأساس ذهبنا إلى الهند وقمنا على ما أذكر

about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon,

بإثني عشر رحلة إلى بانغالور ومومباي وجورجاون

Delhi, Hyderabad, you name it, to examine

ودلهي وحيدر آباد وأي مكان تذكرونه لاختبار

what is the level of corporate innovation in these cities.

مستوى الابتكار الإداري في هذه المدن.

And what we found was, as we progressed in our research,

وما وجدناه هو أن كلما تقدمنا في بحثنا

was, that we were asking really the wrong question.

تبين لنا أننا في الحقيقة نطرح الأسئلة الخاطئة.

When you ask, "Where are the Indian Googles,

عندما تسأل، "أين هم أمثال غوغل وآيبود وفياغرا الهنود؟"

iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective

فأنت تأخذ وجهة نظر محددة

on innovation, which is innovation for end users,

بالنسبة للابتكار، وهي الابتكار من وجهة نظر المستخدم،

visible innovation.

أي الابتكار المرئي.

Instead, innovation, if you remember, some of you

لكن الابتكار وكما يتذكر البعض

may have read the famous economist Schumpeter,

منكم من قرأ للإقتصادي الشهير شومبيتر،

he said, "Innovation is novelty

حيث قال، "الابتكار هو الجديد

in how value is created and distributed."

في كيفية إنشاء وتوزيع القيمة."

It could be new products and services,

ربما تكون منتجات أو خدمات جديدة،

but it could also be new ways of producing products.

ولكن قد تكون أيضاً طرق جديدة لإنتاج تلك المنتجات.

It could also be novel ways of organizing firms and industries.

قد تكون أيضاً طرق جديدة لهيكلة الشركات والصناعات.

Once you take this, there's no reason to restrict innovation,

عندما تتقبل هذا فلا يوجد سبب لتقييد الابتكار،

the beneficiaries of innovation, just to end users.

المستفيدين من الابتكار، بالمستخدمين النهائيين فقط.

When you take this broader conceptualization of innovation,

عندما نتبنى هذا المفهوم الأوسع للابتكار،

what we found was, India is well represented

وجدنا أن الهند ممثلة جيداً

in innovation, but the innovation that is being done in India

في الابتكار، ولكن شكل الابتكار الذي يتم في الهند

is of a form we did not anticipate, and what we did was

لم يكن متوقعا، وما قمنا به

we called it "invisible innovation."

سميناه "الابتكار الغير مرئي."

And specifically, there are four types of invisible innovation

وبالتحديد، هناك أربعة أنواع من الابتكار الغير مرئي

that are coming out of India.

القادم من الهند.

The first type of invisible innovation out of India

النوع الأول من الابتكار الغير مرئي من الهند

is what we call innovation for business customers,

هو ما نسميه الابتكار لعملاء الشركات،

which is led by the multinational corporations,

والذي تقوده الشركات متعددة الجنسيات،

which have -- in the last two decades, there have been

وخلال العقدين الماضيين كان هناك

750 R&D centers set up in India by multinational companies

750 مركز تم إعداده في الهند من قِبل الشركات متعددة الجنسيات

employing more than 400,000 professionals.

التي توظف أكثر من 400,000 من المهنيين.

Now, when you consider the fact that, historically,

الآن وعندما نأخذ تاريخياً بعين الاعتبار أن

the R&D center of a multinational company

مركز البحوث والتطوير لشركة متعددة الجنسيات

was always in the headquarters, or in the country of origin

كان دائماً متواجدا في المقر الرئيسي أو في بلد المنشأ

of that multinational company, to have 750 R&D centers

لتلك الشركة متعددة الجنسية، فأن يكون هناك 750 مركز للبحوث والتطور

of multinational corporations in India

لشركات متعددة الجنسية في الهند

is truly a remarkable figure.

هو عدد هائل بكل معنى الكلمة.

When we went and talked to the people in those innovation

عندما ذهبنا وتكلمنا إلى هؤلاء الأشخاص في مراكز الابتكار تلك

centers and asked them what are they working on,

وسألناهم عما يعملون عليه،

they said, "We are working on global products."

قالوا، "نحن نعمل على منتجات عالمية."

They were not working on localizing global products

لم يكونوا يعملوا على إضفاء الطابع المحلي للهند على المنتجات العالمية

for India, which is the usual role of a local R&D.

والذي هو عادةً الدور الذي يلعبه مركز البحث والتطوير المحلي.

They were working on truly global products,

إنهم يعملون على منتجات عالمية بالفعل،

and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca,

والشركات من أمثال مايكروسوفت وغوغل وآسترازينيكا

General Electric, Philips, have already answered

وجنرال إلكتريك وفيليبس كانوا قد ردوا

in the affirmative the question that from their Bangalore

بالإيجاب على سؤال أنه من مراكز البحث والتطوير لديهم

and Hyderabad R&D centers they are able to produce

في بانغلور وحيدرآباد، هم قادرون على إنتاج

products and services for the world.

خدمات ومنتجات للعالم.

But of course, as an end user, you don't see that,

لكن وبالطبع، كمستخدم نهائي، فأنت لا ترى هذا

because you only see the name of the company,

لأنك لا ترى سوى إسم الشركة،

not where it was developed.

وليس إسم المكان حيث تم تطويره.

The other thing we were told then was, "Yes, but, you know,

الشيء الآخر الذي قيل لنا هو، "نعم لكن كما تعلمون،

the kind of work that is coming out of the Indian R&D center

نوع العمل المنتج في مراكز البحوث والتطوير في الهند

cannot be compared to the kind of work that is coming out

لا يمكن مقارنته مع نوع العمل المنتج في مراكز البحوث والتطوير

of the U.S. R&D centers."

في الولايات المتحدة."

So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be

لذلك، قال شريكي في تأليف الكتاب والذي أعتبره

one of the smartest people I know, said

من أذكى الناس الذين أعرفهم

he's going to do a study.

أنه سيقوم بإجراء دراسة

What he did was he looked at those companies

وما فعله أنه نظر إلى تلك الشركات

that had an R&D center in USA and in India,

التي لديها مركز بحوث وتطوير في الولايات المتحدة وفي الهند،

and then he looked at a patent that was filed

ومن ثم نظر إلى براءة اختراع تم تسجيلها

out of the U.S. and a similar patent filed out of the same

من الولايات المتحدة وأخرى مشابهة لها تم تسجيلها من

company's subsidiary in India,

فرع في الهند لذات الشركة،

so he's now comparing the patents of R&D centers

فهو الآن يقارن براءات الاختراع لمراكز البحوث والتطوير

in the U.S. with R&D centers in India of the same company

في الولايات المتحدة مع براءات الاختراع لمراكز البحوث والتطوير في الهند لذات الشركة

to find out what is the quality of the patents filed

لمعرفة نوعية أو جودة براءات الاختراع التي تم تسجيلها

out of the Indian centers and how do they compare

من المراكز الهندية ومقارنتها

with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?

مع نوعية أو جودة براءات الاختراع التي تم تسجيلها من المراكز الأمريكية؟

Interestingly, what he finds is

ما يثير الاهتمام أنه وجد،

— and by the way, the way we look at the quality of a patent

وعلى فكرة الطريقة التي ننظر بها إلى جودة براءة اختراع

is what we call forward citations: How many times

هي ما نسميها الاستشهادات الأمامية: كم عدد المرات

does a future patent reference the older patent? —

التي تستشهد براءة الاختراع المستقبلية ببراءة الاختراع الأقدم؟ --

he finds something very interesting.

وجد شيء مثير للاهتمام.

What we find is that the data says

ما نجده هو أن البيانات تشير إلى

that the number of forward citations of a patent filed

أن عدد الاستشهادات الأمامية لبراءة اختراع تم تسجيلها

out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number

في فرع لمركز بحوث وتطوير في الولايات المتحدة هو نفس عدد

of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary

الاستشهادات الأمامية لبراءة اختراع تم تسجيله من قِبل الفرع الهندي

of the same company within that company.

للشركة ذاتها.

So within the company, there's no difference in the forward

إذاً داخل الشركة ذاتها لا يوجد فرق في معدلات

citation rates of their Indian subsidiaries versus

الاستشهادات الأمامية للفروع الهندية بالمقارنة مع

their U.S. subsidiaries.

الفروع الأمريكية.

So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.

إذاً هذا هو النوع الأول من الابتكار الغير مرئي الآتي من الهند.

The second kind of invisible innovation coming out of India

النوع الثاني من الابتكار الغير مرئي الآتي من الهند

is what we call outsourcing innovation to Indian companies,

هو ما نسميه بتصدير الابتكار إلى الشركات الهندية،

where many companies today are contracting

حيث تتعاقد الكثير من الشركات اليوم

Indian companies to do a major part of their product

مع الشركات الهندية للقيام بجزء كبير من مهام

development work for their global products

تطوير المنتج لمنتجاتهم الدولية

which are going to be sold to the entire world.

والتي ستباع إلى العالم بأسره.

For example, in the pharma industry, a lot of the molecules

على سبيل المثال، في صناعة الدواء، العديد من الجزيئات

are being developed, but you see a major part of that work

يتم تطويرها، ولكن القسم الأكبر من هذا العمل

is being sent to India.

يتم إرساله إلى الهند.

For example, XCL Technologies,

على سبيل المثال، إكس سي إل تكنولوجيز،

they developed two of the mission critical systems

قاموا بتطوير إثنين من الأنظمة الحرجة

for the new Boeing 787 Dreamliner,

لطائرة بوينغ الجديدة 787 دريم لاينر،

one to avoid collisions in the sky,

واحدة لتجنب الاصطدام في السماء،

and another to allow landing in zero visibility.

والآخر للسماح بالهبوط عندما تكون الرؤية معدومة.

But of course, when you climb onto the Boeing 787,

لكن بالطبع، عندما تصعد على طائرة البوينغ 787،

you are not going to know that this is invisible innovation

لن تدرك بأن هذا ابتكار غير مرئي

out of India.

ناجم عن الهند.

The third kind of invisible innovation coming out of India

النوع الثالث للابتكار الآتي من الهند

is what we call process innovations, because of an injection

هو ما نسميه بابتكار العمليات، بسبب حقنة

of intelligence by Indian firms.

من الذكاء من قِبل الشركات الهندية.

Process innovation is different from product innovation.

يختلف أبتكار العمليات عن ابتكار المنتجات.

It's about how do you create a new product or develop

فهو يختص بكيفية إنشاء منتج جديد أو تطوير

a new product or manufacture a new product,

منتج جديد أو تصنيع منتج جديد،

but not a new product itself?

ولكن ليس المنتج الجديد بحد ذاته؟

Only in India do millions of young people dream

فقط في الهند يحلم الملايين من الشباب والشابات

of working in a call center.

بأن يعملوا في مركز اتصال العملاء.

What happens — You know, it's a dead end job in the West,

الذي يحصل هو -- كما تعلمون ففي الغرب هذا النوع من العمل ليس له مستقبل،

what high school dropouts do.

هذا ما يقوم به من لم يحصل على الشهادة الثانوية.

What happens when you put hundreds of thousands

ما الذي يحصل عندما تضع المئات أو ربما الآلاف

of smart, young, ambitious kids

من الشباب الأذكياء والطموحين

on a call center job?

ليعملوا في مركز لاتصالات العملاء؟

Very quickly, they get bored, and they start innovating,

سريعاً ما يشعرون بالملل ويبدأون في الابتكار،

and they start telling the boss how to do this job better, and

ويخبرون مديرهم كيف يمكن إنجاز العمل بشكل أفضل،

out of this process innovation comes product innovations,

ومن خلال ابتكار العمليات هذا ينتج ابتكار المنتجات،

which are then marketed around the world.

والتي يتم تسويقها حول العالم.

For example, 24/7 Customer,

على سبيل المثال، عميل 7/24،

traditional call center company, used to be a traditional

شركة تقليدية من شركات اتصال العملاء، أو كانت شركة تقليدية

call center company. Today they're developing

من شركات اتصال العملاء. اليوم يقومون بتطوير

analytical tools to do predictive modeling so that before

أدوات تحليلية للقيام بالنمذجة التنبؤية بحيث أنه قبل

you pick up the phone, you can guess

أن ترفع الهاتف، يمكنك تخمين

or predict what this phone call is about.

سبب هذه المكالمة.

It's because of an injection of intelligence into a process

وهذا بسبب حقنة ذكاء تم حقنها في عملية

which was considered dead for a long time in the West.

كانت تُعتبر ميتة منذ زمن طويل في الغرب.

And the last kind of innovation, invisible innovation

وآخر نوع من الابتكار، الابتكار الغير مرئي

coming out of India is what we call management innovation.

الناجم عن الهند هو ما نسميه الابتكار الإداري.

It's not a new product or a new process

هذا ليس بمنتج جديد أو عملية جديدة

but a new way to organize work,

ولكنه طريقة جديدة لتنظيم العمل،

and the most significant management innovation to come

والابتكار الإداري الأكثر أهمية الناجم

out of India, invented by the Indian offshoring industry

عن الهند، والمبتكر من الصناعة الهندية لتصدير المهام

is what we call the global delivery model.

هو ما نسميه نموذج التسليم العالمي.

What the global delivery model allows is, it allows you

ما يسمح به نموذج التسليم العالمي هو، يسمح لك

to take previously geographically core-located tasks,

أن تأخذ مهام كانت مسبقاً متواجدة في مكان واحد،

break them up into parts, send them around the world

تقسيمها إلى أجزاء وإرسالها حول العالم

where the expertise and the cost structure exists,

حيث الخبرة موجودة والكلفة أقل

and then specify the means for reintegrating them.

ومن ثم تحديد وسائل إعادة دمجهم معاً.

Without that, you could not have any of the other

من دون هذا، لا يمكن أن يكون لديك اليوم أي من

invisible innovations today.

الابتكارات الغير مرئية الأخرى.

So, what I'm trying to say is, what we are finding

ما أحاول أن أقوله هو أن ما نستنتجه

in our research is, that if products for end users

من بحوثنا هو إذا كانت منتجات المستخدم النهائي

is the visible tip of the innovation iceberg,

هي القمة المرئية من جبل الابتكار الجليدي،

India is well represented in the invisible, large,

فإن الهند هي ما يمثله القسم الغير مرئي والكبير

submerged portion of the innovation iceberg.

والمغمور من جبل الابتكار الجليدي.

Now, this has, of course, some implications,

بالطبع، هذا له بعض التداعيات،

and so we developed three implications of this research.

وقد طورنا ثلاث تداعيات لهذا البحث.

The first is what we called sinking skill ladder,

الأول ما نطلق عليه اسم سلم المهارة الغارق،

and now I'm going to go back to where I started my

والآن سأعود من حيث بدأت

conversation with you, which was about the flight of jobs.

حديثي معكم، والذي كان عن نزوح الأعمال.

Now, of course, when we first, as a multinational company,

الآن وبالطبع، عندما نقرر في البداية كشركة متعددة الجنسيات،

decide to outsource jobs to India in the R&D,

بأن نصدّر المهام والأعمال إلى الهند في مجال البحوث والتطوير،

what we are going to do is we are going to outsource the

ما سنفعله هو أننا سنقوم بتصدير

bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs,

الدرجة السفلى من السلم إلى الهند، المهام الأقل تعقيداً،

just like Tom Friedman would predict.

تماماً مثل ما تنبأ توم فريدمان.

Now, what happens is, when you outsource the bottom rung

والآن ما يحدث عندما تقوم بتصدير الدرجة السفلى

of the ladder to India for innovation and for R&D work,

من السلم إلى الهند للابتكار ولمهام البحوث والتطوير

at some stage in the very near future you are going to have

ففي لحظة ما في المستقبل القريب سوف

to confront a problem,

تواجهك مشكلة،

which is where does the next step

وهي من أين سيأتي الأشخاص من داخل شركتك

of the ladder people come from within your company?

للدرجة التالية من السلم؟

So you have two choices then:

عندها يكون أمامك خياران:

Either you bring the people from India into

إما أن تأتي بهؤلاء الأشخاص من الهند إلى

the developed world to take positions in the next step

العالم المتقدم ليأخذوا مناصبهم على الدرجة التالية

of the ladder — immigration —

من السلم -- الهجرة --

or you say, there's so many people in the bottom step

أو أنك تقول أن هناك العديد من الأشخاص على الدرجة السفلى

of the ladder waiting to take the next position in India,

من السلم بانتظار الصعود إلى الخطوة التالية في الهند،

why don't we move the next step to India?

لم لا ننقل الدرجة الثانية إلى الهند؟

What we are trying to say is

ما نريد أن نقوله هو أن

that once you outsource the bottom end of the ladder, you --

عندما تقوم بتصدير مهام الدرجة السفلى من السلم، فإنك --

it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder,

إنه عمل مستديم، بسبب سلم المهارة الغارق،

and the sinking skill ladder is simply the point that

وسلم المهارة الغارق هو بكل بساطة النقطة التي

you can't be an investment banker

لا يمكن لك أن تكون مستثمر مصرفي

without having been an analyst once.

دون أن تكون قد عملت كمحلل يوماً ما.

You can't be a professor without having been a student.

لا يمكنك أن تكون أستاذاً دون أن تكون طالباً في يوماً من الأيام.

You can't be a consultant without having been a research associate.

لا يمكنك أن تكون مستشاراً دون أن تكون مساعد مستشار في يوماً من الأيام.

So, if you outsource the least sophisticated jobs,

لذا إذا قمنا بتصدير المهام الأقل تعقيداً،

at some stage, the next step of the ladder has to follow.

في مرحلة ما، على الدرجة التالية من السلم أن تتبع.

The second thing we bring up is what we call

الأمر الثاني الذي نتطرق إليه هو ما نسميه

the browning of the TMT, the top management teams.

تغميق لون الـ TMT،

If the R&D talent is going to be based out of India

إذا كانت مهارات البحوث والتطوير ستتمركز خارج الهند

and China, and the largest growth markets

والصين، والأسواق الأكبر نمواً

are going to be based out of India and China,

ستتمركز أيضاً خارج الهند والصين،

you have to confront the problem that

عليك أن تواجه المشكلة أن

your top management of the future

الإدارة المستقبلية العليا لديك

is going to have to come out of India and China,

يجب أن تأتي من الهند والصين

because that's where the product leadership is,

بسبب وجود قيادة المنتج هناك،

that's where the important market leadership is.

بسبب وجود قيادة السوق الهام هناك.

Right? And the last thing we point out in this slide,

صحيح؟ وآخر شيء نشير إليه هنا

which is, you know, that to this story, there's one caveat.

هو، كما تعلمون، أن هناك تحذير واحد لهذه القصة.

India has the youngest growing population in the world.

الهند لديها الساكنة المتزايدة الأصغر سناً في العالم.

This demographic dividend is incredible, but paradoxically,

هذا العائد الديموغرافي لا يُصَدَّق، ولكن للمفارقة،

there's also the mirage of mighty labor pools.

هناك أيضا أسطورة وجود المصدر الغير محدود للعاملين.

Indian institutes and educational system,

إن المنظمات والأنظمة التعليمية الهندية،

with a few exceptions, are incapable of producing students

مع بعض الاستثناءات، غير قادرة على توفير الطلاب

in the quantity and quality needed

في الأعداد والنوعية المطلوبة

to keep this innovation engine going,

لإبقاء محرك الابتكار هذا مستمراً،

so companies are finding innovative ways to overcome this,

لذلك الشركات تبحث عن طرق مبتكرة للتغلب على هذه المشكلة،

but in the end it does not absolve the government

ولكن في نهاية الأمر هذا لا يعفي الحكومة

of the responsibility for creating this educational structure.

من مسؤولية إنشاء هذه البنية التعليمية.

So finally, I want to conclude

وأخيراً، أريد أن أختم كلامي

by showing you the profile of one company, IBM.

بعرض ملف شركة واحدة، آي بي إم.

As many of you know, IBM has always been considered

أغلبكم تعلمون أن شركة آي بي إم كانت دوماً تُعتبر

for the last hundred years to be one of the most

للمئة عام الماضية من أكثر

innovative companies.

الشركات ابتكاراً.

In fact, if you look at the number of patents filed over history,

في الواقع، إذا نظرنا إلى عدد براءات الاختراع التي تم تسجيلها عبر التاريخ،

I think they are in the top or the top two or three companies

أعتقد أنهم ثاني أو ثالث شركة

in the world of all patents filed in the USA as a private company.

عالمياً في عدد براءات الاختراع التي تم تسجيلها من شركة خاصة في الولايات المتحدة.

Here is the profile of employees of

هذا ملف العاملين في شركة

IBM over the last decade.

آي بي إم خلال العقد الماضي.

In 2003, they had 300,000 employees,

في العام 2003، كان لدى الشركة 300,000 موظف

or 330,000 employees, out of which, 135,000

أو 330,000 موظف ومنهم 135,000

were in America, 9,000 were in India.

في أمريكا و9,000 في الهند.

In 2009, they had 400,000 employees, by which time

في العام 2009، كان لدى الشركة 400,000 موظف، وفي ذلك الوقت

the U.S. employees had moved to 105,000,

كان في الولايات المتحدة 105,000،

whereas the Indian employees had gone to 100,000.

بينما ارتفع عدد الموظفين في الهند إلى 100,000.

Well, in 2010, they decided they're not going to reveal

وفي العام 2010 قرروا أنهم لن يعلنوا عن

this data anymore, so I had to make some estimates

هذه البيانات بعدها، ولذلك اضطريت للقيام ببعض التقديرات

based on various sources.

معتمداً على مصادر مختلفة.

Here are my best guesses. Okay? I'm not saying

هذه هي أفضل التخمينات لدي. حسناً؟ أنا لا أدّعي

this is the exact number, it's my best guess.

بأن هذا الرقم دقيق، ولكنه أفضل ما لدي.

It gives you a sense of the trend.

هذا يعطينا لمحة عن اتجاه تغيّر الأرقام.

There are 433,000 people now at IBM, out of which

هناك 433,000 شخص يعملون في شركة آي بي إم الآن ومنهم

98,000 are remaining in the U.S.,

98,000 فقط لا يزالون في الولايات المتحدة،

and 150,000 are in India.

و150,000 موجودون في الهند.

So you tell me, is IBM an American company,

إذاً أنتم قولوا لي، هل شركة آي بي إم شركة أمريكية

or an Indian company? (Laughter)

أم شركة هندية؟ (ضحك)

Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)

سيداتي وسادتي، شكراً جزيلاً. (تصفيق)