Nirmalya Kumar: India's invisible innovation

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Jenny Zurawell

מתרגם: Orr Schlesinger מבקר: Ido Dekkers

Over the last two decades, India has become

במשך שני העשורים האחרונים, הפכה הודו

a global hub for software development

למרכז פיתוח תוכנה עולמי

and offshoring of back office services, as we call it,

ומיקור חוץ או שירותי משרד אחורי, כפי שאנו קוראים לזה

and what we were interested in finding out was that

ומה שרצינו לגלות היה

because of this huge industry that has started

שעקב התעשייה הענקית הזו שהחלה

over the last two decades in India,

ב-20 שנים האחרונות בהודו,

offshoring software development and back office services,

מיקור חוץ של פיתוח תוכנה ושירותי משרד אחורי,

there's been a flight of white collar jobs

חלה מנוסה של עבודות משרד

from the developed world to India.

מן העולם המפותח להודו

When this is combined with the loss of manufacturing jobs

בשילוב עם הפסד עבודות ייצור

to China, it has, you know, led to considerable angst

לסין, זה, אתם יודעים, הוביל לחרדה משמעותית

amongst the Western populations.

בקרב האוכלוסיות המערביות.

In fact, if you look at polls, they show a declining

למעשה, אם תסתכלו על סקרים, הם מצביעים על מגמה לירידה

trend for support for free trade in the West.

בתמיכת סחר חופשי במערב.

Now, the Western elites, however, have said

עכשיו, הסמכויות המערביות, לעומת זאת, אמרו

this fear is misplaced.

שהפחד הזה הוא לא במקומו.

For example, if you have read — I suspect many of you

למשל, אם קראתם - אני מניח שרובכם קראתם

have done so — read the book by Thomas Friedman

את ספרו של תומס פרידמן

called "The World Is Flat," he said, basically, in his book

"העולם הוא שטוח"' הוא אומר, בעיקרון,

that, you know, this fear for free trade is wrong

שהפחד הזה מסחר חופשי הוא מוטעה

because it assumes, it's based on a mistaken assumption

כי הוא מניח, הוא מבוסס על ההנחה המוטעית

that everything that can be invented has been invented.

שכל מה שאפשר להמציא כבר הומצא.

In fact, he says, it's innovation that will keep the West

למעשה, הוא אומר, החדשנות היא שתשמור את מקומו של

ahead of the developing world,

המערב לפני העולם המתפתח,

with the more sophisticated, innovative tasks being done

כשהמטלות המתוחכמות והחדשניות יותר מתבצעות

in the developed world, and the less sophisticated,

בעולם המפותח, והפחות מתוחכמות,

shall we say, drudge work being done

בואו נגיד, העבודה השחורה, מתבצעת

in the developing world.

בעולם המתפתח.

Now, what we were trying to understand was,

עכשיו, מה שניסינו להבין היה

is this true?

האם זוהי האמת?

Could India become a source, or a global hub,

ייתכן שהודו תהפוך למקור, או מרכז עולמי,

of innovation, just like it's become a global hub

של חדשנות, בדיוק כפי שהפכה למרכז עולמי

for back office services and software development?

עבור שירותי משרד אחורי ופיתוח תוכנה?

And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam

ובארבע השנים האחרונות, המחבר השותף שלי פאניש פוראנאם

and I spent investigating this topic.

ואני חקרנו את הנושא.

Initially, or, you know, as people would say, you know,

בהתחלה, או, כפי שאנשים אומרים,

in fact the more aggressive people who are supporting

למעשה האנשים התוקפניים יותר התומכים

the Western innovative model, say,

במערכת החדשנות המערבית, היו אומרים,

"Where are the Indian Googles, iPods and Viagras,

"איפה הגוגלים, אייפודים והויאגרות ההודיות,

if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)

אם ההודים כל כך חכמים, לעזאזל?" (צחוק)

So initially, when we started our research, we went

אז בהתחלה, כשהתחלנו את המחקר, הלכנו

and met several executives, and we asked them,

ונפגשנו עם מספר מנהלים, ושאלנו אותם,

"What do you think? Will India go from being a favored

"מה אתם חושבים? האם הודו תהפוך ממקום מועדף

destination for software services and back office services

עבור שירותי תוכנה ושירותי משרד אחורי

to a destination for innovation?"

ליעד עבור חדשנות?"

They laughed. They dismissed us.

הם צחקו. הם דחו אותנו.

They said, "You know what? Indians don't do innovation."

הם אמרו, "אתם יודעים מה? הודים לא עושים חדשנות."

The more polite ones said, "Well, you know, Indians

המנונסים יותר אמרו, "טוב, אתם יודעים, הודים

make good software programmers and accountants,

טובים בלהיות מתכנתים ומנהלי חשבונות,

but they can't do the creative stuff."

אבל הם לא טובים בדברים היצירתיים."

Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication,

לפעמים, זה בוטא בחזית של תחכום,

and people said, "You know, it's nothing to do with Indians.

ואנשים אמרו "אתם יודעים מה, זה לא קשור להודים.

It's really the rule-based, regimented education system

זו פשוט מערכת החינוך בהודו המאורגנת והמבוססת על חוקים

in India that is responsible for killing all creativity."

שאחראית על פסילת היצירתיות."

They said, instead, if you want to see real creativity,

הם אמרו, במקום זאת אם אתם רוצים לראות יצירתיות אמיתית,

go to Silicon Valley, and look at companies

לכו לעמק הסיליקון, ותסתכלו על חברות

like Google, Microsoft, Intel.

כמו גוגל, מיקרוסופט, אינטל.

So we started examining the R&D and innovation labs

אז התחלנו לבחון את המחקר ופיתוח ומעבדות החדשנות

of Silicon Valley.

בעמק הסיליקון.

Well, interestingly, what you find there is,

אז, בצורה מעניינת, מה שאתה מוצא שם זה,

usually you are introduced to the head of the innovation lab

שבדרך כלל מציגים אותך לראש מעבדת החדשנות

or the R&D center as they may call it,

או מרכז המו"פ כפי שהם קוראים לזה,

and more often than not, it's an Indian. (Laughter)

ולעיתים קרובות, הוא הודי. (צחוק)

So I immediately said, "Well, but you could not have been

אז ישירות אמרתי, "אבל יכול להיות שלא

educated in India, right?

חונכת בהודו, נכון?

You must have gotten your education here."

בטוח חונכת כאן."

It turned out, in every single case,

הסתבר, שבכל המקרים,

they came out of the Indian educational system.

הם יצאו ממערכת החינוך ההודית.

So we realized that maybe we had the wrong question,

אז הגענו למסקנה שאולי לא שאלנו את השאלה הנכונה,

and the right question is, really, can Indians

והשאלה הייתה אמורה בעצם להיות, האם הודים

based out of India do innovative work?

הנמצאים מחוץ להודו יכולים לבצע עבודה חדשנית?

So off we went to India. We made, I think,

אז הלכנו בדרכנו להודו. עשינו, אני חושב,

about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon,

בסביבות תריסר טיולים לבנגלור, מומבאי, גורגאון,

Delhi, Hyderabad, you name it, to examine

דלהי, היידראבאד, מה שתרצו, לבחון את

what is the level of corporate innovation in these cities.

רמות החדשנות בחברות בערים האלו.

And what we found was, as we progressed in our research,

ומה שמצאנו היה, ככל שהתקדמנו במחקר,

was, that we were asking really the wrong question.

שבאמת שאלנו את השאלה הלא נכונה.

When you ask, "Where are the Indian Googles,

כשאתה שואל, "איפה הגוגלים,

iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective

האייפודים והויאגרות ההודים?" אתה לוקח נקודת מבט מסוימת

on innovation, which is innovation for end users,

על החדשנות, וזוהי חדשנות עבור משתמש הקצה,

visible innovation.

חדשנות גלויה.

Instead, innovation, if you remember, some of you

במקום זאת, חדשנות, אם אתם זוכרים, ייתכן שחלקכם

may have read the famous economist Schumpeter,

קראתם את הכלכלן המפורסם שומפטר

he said, "Innovation is novelty

הוא אמר, "חדשנות היא חידוש

in how value is created and distributed."

באופן שבו שווי מיוצר ומופץ"

It could be new products and services,

זה יכול להיות במוצרים ושירותים חדשים,

but it could also be new ways of producing products.

אבל זה גם יכול להיות בדרכים חדשות של ייצור מוצרים.

It could also be novel ways of organizing firms and industries.

זה יכול גם להיות בדרכים חדשות של ארגון חברות ותעשיות.

Once you take this, there's no reason to restrict innovation,

ברגע שלוקחים את הרעיון הזה, אין סיבה להגביל את החדשנות,

the beneficiaries of innovation, just to end users.

את מוטבי החדשנות, למשתמשי קצה בלבד.

When you take this broader conceptualization of innovation,

כשלוקחים את הרעיון המקיף יותר של חדשנות,

what we found was, India is well represented

מה שמוצאים זה, שהודו מיוצגת היטב

in innovation, but the innovation that is being done in India

באגף החדשנות, אך החידושים שנעשים בהודו

is of a form we did not anticipate, and what we did was

הם במתכונת שלא ציפינו לה, ומה שעשינו היה

we called it "invisible innovation."

לקרוא לזה "חדשנות בלתי נראית".

And specifically, there are four types of invisible innovation

ובייחוד, ישנם ארבעה סוגים של חדשנות בלתי נראית

that are coming out of India.

המגיעים מהודו.

The first type of invisible innovation out of India

הסוג הראשון של חדשנות בלתי נראית מהודו

is what we call innovation for business customers,

היא מה שנקרא חדשנות עבור לקוחות עסקים

which is led by the multinational corporations,

המובלת על ידי תאגידים בינלאומיים

which have -- in the last two decades, there have been

ב-20 שנים האחרונות נבנו

750 R&D centers set up in India by multinational companies

750 מרכזי מ"ופ בהודו על ידי תאגידים בינלאומיים

employing more than 400,000 professionals.

המעסיקים יותר מ-400,000 אנשי מקצוע.

Now, when you consider the fact that, historically,

עכשיו, בהתחשב בעובדה שהיסטורית,

the R&D center of a multinational company

מרכז המו"פ של תאגיד בינלאומי

was always in the headquarters, or in the country of origin

תמיד נמצא במטה, או בארץ המוצא

of that multinational company, to have 750 R&D centers

של החברה, הסכום של 750 מרכזי מו"פ

of multinational corporations in India

של תאגידים בינלאומיים בהודו

is truly a remarkable figure.

הוא מספר מרשים ביותר.

When we went and talked to the people in those innovation

הלכנו ודיברנו עם האנשים במרכזי

centers and asked them what are they working on,

החדשנות האלו ושאלנו אותם על מה הם עובדים,

they said, "We are working on global products."

הם אמרו "אנחנו עובדים על מוצרים גלובליים."

They were not working on localizing global products

הם לא עבדו על הפיכת מוצרים גלובליים למקומיים

for India, which is the usual role of a local R&D.

עבור הודו, שזה בדרך כלל התפקיד של מ"ופ מקומי.

They were working on truly global products,

הם עבדו על מוצרים גלובליים של ממש,

and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca,

וחברות כמו מיקרוסופט, גוגל, אסטרה-זנקה,

General Electric, Philips, have already answered

ג'נרל אלקטריק, פיליפס, כבר ענו

in the affirmative the question that from their Bangalore

חיובית על השאלה שמן מרכזי המו"פ שלהם

and Hyderabad R&D centers they are able to produce

בבנגלור והיידראבאד הם מסוגלים לייצר

products and services for the world.

מוצרים ושירותים עבור כל העולם.

But of course, as an end user, you don't see that,

אך כמובן, כמשתמשי קצה, אתם לא רואים את זה,

because you only see the name of the company,

כי אתם רואים רק את שם החברה,

not where it was developed.

לא את המקום בו המוצר פותח.

The other thing we were told then was, "Yes, but, you know,

דבר נוסף שנאמר לנו אז היה, "כן, אבל אתם יודעים,

the kind of work that is coming out of the Indian R&D center

סוג העבודה שמגיע ממרכז המו"פ בהודו

cannot be compared to the kind of work that is coming out

לא ניתן להשוואה לסוג העבודה שמגיע

of the U.S. R&D centers."

ממרכזי המו"פ בארה"ב."

So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be

אז המחבר השותף שלי - פניש פוראנאם, שהוא במקרה

one of the smartest people I know, said

אחד האנשים החכמים ביותר שאני מכיר, אמר

he's going to do a study.

שהוא הולך לעשות מחקר.

What he did was he looked at those companies

מה שהוא עשה זה - הוא הסתכל על החברות

that had an R&D center in USA and in India,

עם מרכזי מו"פ בארה"ב ובהודו,

and then he looked at a patent that was filed

ואז הוא הסתכל על פטנט שהוגש

out of the U.S. and a similar patent filed out of the same

מארה"ב ופטנט דומה שהוגש

company's subsidiary in India,

מחברת הבת של אותה החברה בהודו

so he's now comparing the patents of R&D centers

אז עכשיו הוא משווה את הפטנטים של מרכזי המ"ופ

in the U.S. with R&D centers in India of the same company

בארה"ב אל מרכזי מו"פ בהודו של אותה החברה

to find out what is the quality of the patents filed

על מנת לגלות מהי האיכות של הפטנטים המוגשים

out of the Indian centers and how do they compare

מהמרכזים בהודו לעומת

with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?

איכות הפטנטים המוגשים מהמרכזים בארה"ב?

Interestingly, what he finds is

באופן מעניין, מה שהוא מצא זה

— and by the way, the way we look at the quality of a patent

- ודרך אגב הדרך שבה אנחנו מסתכלים על איכות פטנטים

is what we call forward citations: How many times

היא מה שנקרא ציטוט אחורי: כמה פעמים

does a future patent reference the older patent? —

פטנט עתידי מתייחס לפטנט הישן? -

he finds something very interesting.

הוא מצא דבר מעניין מאד.

What we find is that the data says

מה שמצאנו זה שהנתונים מעידים

that the number of forward citations of a patent filed

על כך שמספר הציטוטים האחוריים של פטנט המוגש

out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number

ממרכז מו"פ בחברה ארה"בית זהה למספר

of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary

הציטוטים האחוריים של פטנט המוגש מהאגף ההודי

of the same company within that company.

של אותה החברה.

So within the company, there's no difference in the forward

אז במסגרת החברה, אין הבדל בין רמת

citation rates of their Indian subsidiaries versus

הציטוטים האחוריים של חברות הבת ההודיות לבין

their U.S. subsidiaries.

חברות הבת בארה"ב.

So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.

אז זהו הסוג הראשון של החדשנות הבלתי נראית המגיעה מהודו.

The second kind of invisible innovation coming out of India

הסוג השני של החדשנות הבלתי נראית המגיעה מהודו

is what we call outsourcing innovation to Indian companies,

היא מה שנקרא מיקור חוץ של חדשנות לחברות הודיות,

where many companies today are contracting

מקום שהרבה חברות כיום מוציאות חוזים

Indian companies to do a major part of their product

לחברות הודיות על מנת לבצע חלק גדול של עבודת

development work for their global products

פיתוח המוצרים הגלובליים שלהם

which are going to be sold to the entire world.

שיימכרו ברחבי העולם.

For example, in the pharma industry, a lot of the molecules

למשל, בתעשיית הרוקחות, מספר גדול של המולקולות

are being developed, but you see a major part of that work

נמצאות בפיתוח, אבל חלקים גדולים מהעבודה הזאת

is being sent to India.

נשלחים להודו.

For example, XCL Technologies,

למשל, חברת XCL טכנולוגיות,

they developed two of the mission critical systems

פיתחה שניים מהמערכות המכריעות למשימה

for the new Boeing 787 Dreamliner,

של הבואינג 787 החדש,

one to avoid collisions in the sky,

אחת על מנת להמנע מהתנגשויות באוויר,

and another to allow landing in zero visibility.

והשנייה על מנת לאפשר נחיתה בתנאי אפס ראות.

But of course, when you climb onto the Boeing 787,

אבל כמובן, כשנכנסים לתוך בואינג 787,

you are not going to know that this is invisible innovation

אי אפשר לדעת שהייתה פה חדשנות בלתי נראית

out of India.

שהגיעה מהודו.

The third kind of invisible innovation coming out of India

הסוג השלישי של חדשנות בלתי נראית המגיעה מהודו

is what we call process innovations, because of an injection

היא מה שנקרא חידוש תהליכים, עקב שיבוץ

of intelligence by Indian firms.

אינטליגנציה על ידי חברות הודיות.

Process innovation is different from product innovation.

חידוש תהליכים שונה מחידוש מוצרים.

It's about how do you create a new product or develop

זה קשור לצורה שבה יוצרים מוצר חדש או מפתחים

a new product or manufacture a new product,

מוצר חדש או מייצרים מוצר חדש,

but not a new product itself?

אך לא קשור במוצר עצמו?

Only in India do millions of young people dream

רק בהודו תמצאו מיליוני צעירים החולמים

of working in a call center.

על עבודה במוקד שירות.

What happens — You know, it's a dead end job in the West,

מה שקורה זה - אתם יודעים, במערב זוהי עבודה ללא עתיד,

what high school dropouts do.

עבודה של אדם שנשר מבית הספר.

What happens when you put hundreds of thousands

מה קורה כששמים מאות אלפי

of smart, young, ambitious kids

ילדים חכמים, צעירים ושאפתנים

on a call center job?

במשרת מוקד שירות?

Very quickly, they get bored, and they start innovating,

מהר מאד, הם משתעממים, ומתחילים לחדש,

and they start telling the boss how to do this job better, and

מתחילים להסביר למנהל איך לשפר את העבודה שלו,

out of this process innovation comes product innovations,

ומתוך חידוש התהליכים הזה מגיע חידוש מוצרים,

which are then marketed around the world.

שאז משווקים ברחבי העולם.

For example, 24/7 Customer,

למשל, 24/7 קאסטומר,

traditional call center company, used to be a traditional

חברת מוקדי שירות שגרתית, שהייתה פעם חברת

call center company. Today they're developing

מוקדי שירות שגרתית. כיום הם מפתחים

analytical tools to do predictive modeling so that before

כלי ניתוח לביצוע יצירת מודלים תחזיתיים כך שלפני

you pick up the phone, you can guess

שעונים לטלפון, ניתן לנחש

or predict what this phone call is about.

או לחזות את נושא השיחה.

It's because of an injection of intelligence into a process

זה קורה עקב שיבוץ אינטליגנציה אל תוך תהליך

which was considered dead for a long time in the West.

שנחשב כבר הרבה זמן כמת בארצות המערב.

And the last kind of innovation, invisible innovation

והסוג האחרון של החדשנות, חדשנות בלתי נראית

coming out of India is what we call management innovation.

המגיעה מהודו היא מה שנקרא חידוש ניהולי.

It's not a new product or a new process

זהו לא מוצר או תהליך חדש

but a new way to organize work,

אלא דרך חדשה של ארגון העבודה,

and the most significant management innovation to come

והחידוש הניהולי המשמעותי ביותר שהגיע

out of India, invented by the Indian offshoring industry

מהודו, והומצא על ידי תעשיית האוף-שורינג ההודית

is what we call the global delivery model.

והוא מה שנקרא מודל האספקה הגלובלי.

What the global delivery model allows is, it allows you

מודל האספקה הגלובלי מותיר לך

to take previously geographically core-located tasks,

לקחת מטלות שהיו בעבר ממוקמות במוקד גאוגרפי אחד,

break them up into parts, send them around the world

לפרק אותן לחלקים, לשלוח אותן לרחבי העולם

where the expertise and the cost structure exists,

אל מקומות בהם קיימת המומחיות ומבנה העלויות,

and then specify the means for reintegrating them.

ואז לציין את האמצעים על מנת לשלב אותם מחדש.

Without that, you could not have any of the other

ללא החידוש הזה, לא היו קיימים

invisible innovations today.

החידושים הבלתי נראים האחרים כיום.

So, what I'm trying to say is, what we are finding

אז, מה שאני מנסה לאמר הוא, שמה שאנחנו מגלים

in our research is, that if products for end users

במחקר שלנו זה, שאם מוצרים עבור משתמשי קצה

is the visible tip of the innovation iceberg,

הם הקצה הגלוי של קרחון החדשנות,

India is well represented in the invisible, large,

הודו מיוצגת היטב בחלק הגדול, הבלתי נראה

submerged portion of the innovation iceberg.

של קרחון החדשנות, מתחת למים.

Now, this has, of course, some implications,

עכשיו, יש לכך, כמובן, השלכות מסוימות,

and so we developed three implications of this research.

אז פיתחנו שלוש השלכות למחקר זה.

The first is what we called sinking skill ladder,

הראשונה היא מה שנקרא לו סולם מיומנות שוקע,

and now I'm going to go back to where I started my

ואני עכשיו חוזר לנקודה שעמה התחלתי את

conversation with you, which was about the flight of jobs.

השיחה אתכם, שהייתה לגבי מנוסת המשרות.

Now, of course, when we first, as a multinational company,

עכשיו, כמובן, כשהחלטנו לראשונה, כחברה בינלאומית,

decide to outsource jobs to India in the R&D,

למקם משרות מו"פ בהודו,

what we are going to do is we are going to outsource the

מה שעשינו זה למקם את

bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs,

המשרות הפשוטות, הפחות מתוחכמות - בהודו,

just like Tom Friedman would predict.

בדיוק כפי שטום פרידמן היה מצפה.

Now, what happens is, when you outsource the bottom rung

עכשיו, מה שקורה זה, כשממקמים את השלב הראשון

of the ladder to India for innovation and for R&D work,

של הסולם בהודו, בשביל עבודת חידוש ומו"פ,

at some stage in the very near future you are going to have

בשלב מסוים בעתיד הקרוב

to confront a problem,

נתקלים בבעיה,

which is where does the next step

שהיא - מאיפה מגיעים אנשים עבור

of the ladder people come from within your company?

השלב השני במסגרת החברה?

So you have two choices then:

אז יש שתי אפשרויות:

Either you bring the people from India into

או שמביאים את האנשים מהודו

the developed world to take positions in the next step

לתוך העולם המפותח לקחת משרות בשלב הבא

of the ladder — immigration —

של הסולם - הגירה -

or you say, there's so many people in the bottom step

או שאומרים, יש כל כך הרבה אנשים בשלב הראשון

of the ladder waiting to take the next position in India,

של הסולם שמחכים לקחת את המשרה הבאה בהודו,

why don't we move the next step to India?

למה שלא נעביר את השלב הבא להודו?

What we are trying to say is

מה שאנחנו מנסים להגיד זה

that once you outsource the bottom end of the ladder, you --

שברגע שממקמים את השלב התחתון של הסולם בחו"ל,

it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder,

זהו מעשה שממשיך את עצמו, עקב סולם המומחיות הקורס,

and the sinking skill ladder is simply the point that

וסולם המומחיות הקורס הוא פשוט העובדה

you can't be an investment banker

שאי אפשר להיות בנקאי השקעות

without having been an analyst once.

בלי להיות קודם כל אנליסט.

You can't be a professor without having been a student.

אי אפשר להיות פרופסור בלי להיות קודם כל סטודנט.

You can't be a consultant without having been a research associate.

אי אפשר להיות יועץ בלי קודם כל להיות עמית מחקר.

So, if you outsource the least sophisticated jobs,

אז אם ממקמים את המשרות הפחות מתוחכמות בארצות אחרות,

at some stage, the next step of the ladder has to follow.

בשלב מסוים, השלב הבא של הסולם יעקוב אחריו.

The second thing we bring up is what we call

הדבר השני שאנחנו מציינים הוא מה שנקרא

the browning of the TMT, the top management teams.

ההשתלטות החומה על TMT, קבוצות הניהול המובילות.

If the R&D talent is going to be based out of India

אם כשרונות המחקר והפיתוח הולכים להגיע מהודו

and China, and the largest growth markets

וסין, והשווקים שגדלים במהירות הגבוהה ביותר

are going to be based out of India and China,

הולכים להיות מבוססים בהודו וסין,

you have to confront the problem that

צריך להתמודד עם הבעיה

your top management of the future

שקבוצות הניהול המובילות של העתיד

is going to have to come out of India and China,

צריכות לצאת גם כן מהודו וסין,

because that's where the product leadership is,

כיוון ששם נמצאת הקבוצה שמובילה את המוצר,

that's where the important market leadership is.

שם נמצאת הנהגת השוק החשובה.

Right? And the last thing we point out in this slide,

נכון? הדבר האחרון שעליו אנחנו רוצים להתמקד בשקופית הזו,

which is, you know, that to this story, there's one caveat.

כיוון שאתם יודעים שבסיפור הזה יש אזהרה אחת.

India has the youngest growing population in the world.

להודו יש את האוכלוסיה הצעירה בעולם.

This demographic dividend is incredible, but paradoxically,

הדיווידנד הדמוגרפי הוא מדהים, אבל בצורה פרדוקסאלית,

there's also the mirage of mighty labor pools.

יש גם את ההגירה היוצאת של מאגרי עובדים חזקים.

Indian institutes and educational system,

מוסדות הודים ומערכת החינוך,

with a few exceptions, are incapable of producing students

למעט מספר יוצאי דופן, לא מסוגלים לייצר סטודנטים

in the quantity and quality needed

בכמות ובאיכות הנדרשת

to keep this innovation engine going,

על מנת לשמור על מנוע הצמיחה והפיתוח,

so companies are finding innovative ways to overcome this,

כך שחברות נאלצות למצוא דרכים יצירתיות להתגבר על הבעיה הזו,

but in the end it does not absolve the government

אבל בסופו של דבר זה לא פוטר את הממשלה

of the responsibility for creating this educational structure.

מהאחריות ליצירת המבנה החינוכי הזה.

So finally, I want to conclude

אז בסופו של דבר רציתי להגיע למסקנה

by showing you the profile of one company, IBM.

באמצעות הצגת הפרופיל של חברה אחת, IBM.

As many of you know, IBM has always been considered

כפי שרובכם יודעים, IBM תמיד נתפסה

for the last hundred years to be one of the most

ב-100 שנים האחרונות כאחת החברות

innovative companies.

החדשניות ביותר.

In fact, if you look at the number of patents filed over history,

למעשה, אם תסתכלו על מספר הפטנטים שהוגשו בהיסטוריה,

I think they are in the top or the top two or three companies

אני חושב שהם בין שתי או שלוש החברות המובילות

in the world of all patents filed in the USA as a private company.

בעולם מבחינת מספר הפטנטים שהוגשו בארה"ב ע"י חברה פרטית.

Here is the profile of employees of

הנה פרופיל העובדים של

IBM over the last decade.

IBM בעשור האחרון.

In 2003, they had 300,000 employees,

ב-2003, היו להם 300,000 עובדים,

or 330,000 employees, out of which, 135,000

או 330,000 עובדים, מתוכם 135,000

were in America, 9,000 were in India.

נמצאו באמריקה, 9,000 בהודו.

In 2009, they had 400,000 employees, by which time

ב-2009, היו להם 400,000 עובדים, ועד אז

the U.S. employees had moved to 105,000,

מספר העובדים בארצות הברית עבר ל-105,000,

whereas the Indian employees had gone to 100,000.

ולעומת זאת מספר העובדים ההודים עלה ל-100,000.

Well, in 2010, they decided they're not going to reveal

ובכן, ב-2010, החליטו שהם כבר לא הולכים לשתף

this data anymore, so I had to make some estimates

את המידע הזה, אז הייתי צריך לבצע כמה הערכות

based on various sources.

המבוססות על מבחר מקורות.

Here are my best guesses. Okay? I'm not saying

אלו הניחושים הטובים ביותר שלי. אוקיי? אני לא אומר

this is the exact number, it's my best guess.

שזהו המספר המדויק, זה פשוט הניחוש הכי טוב שלי.

It gives you a sense of the trend.

זה נותן לנו להבין את המגמה.

There are 433,000 people now at IBM, out of which

ישנם 433,000 אנשים ב-IBM כרגע, מתוכם

98,000 are remaining in the U.S.,

98,000 נותרים בארצות הברית,

and 150,000 are in India.

ו-150,000 נמצאים בהודו.

So you tell me, is IBM an American company,

אז תגידו לי, האם IBM היא חברה אמריקאית,

or an Indian company? (Laughter)

או חברה הודית? (צחוק)

Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)

גבירותיי ורבותי, תודה רבה לכם. (מחיאות כפיים)