Nirmalya Kumar: India's invisible innovation

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Jenny Zurawell

Çeviri: Yunus ASIK Gözden geçirme: Sancak Gülgen

Over the last two decades, India has become

Hindistan, yirmi yılı aşkın süredir yazılım geliştirme

a global hub for software development

ve şirketlerin idari departmanının

and offshoring of back office services, as we call it,

denizaşırı yönetiminde küresel bir merkez haline geldi.

and what we were interested in finding out was that

Hindistan'da son yirmi yılda, bu büyük sanayinin,

because of this huge industry that has started

denizaşırı yazılım gelişimi ve idari departman hizmetlerini başlatması,

over the last two decades in India,

gelişmiş dünya ülkelerinden

offshoring software development and back office services,

Hindistan'a, beyaz yaka işlerinin gelmesine

there's been a flight of white collar jobs

sebep oldu ve bizim de öğrenmek

from the developed world to India.

istediğimiz şey buydu.

When this is combined with the loss of manufacturing jobs

Ayrıca bu Çin'e karşı olan üretim işlerindeki

to China, it has, you know, led to considerable angst

kayıpla beraber batı dünyasında önemli

amongst the Western populations.

bir endişeye yol açtı.

In fact, if you look at polls, they show a declining

Aslında yapılan anketlere bakarsanız,

trend for support for free trade in the West.

Batı'da serbest ticaret desteklerinde azalan bir ivme olduğunu gösterir.

Now, the Western elites, however, have said

Batılı elitler, her nasılsa bu korkunun

this fear is misplaced.

yersiz olduğunu söylemişti.

For example, if you have read — I suspect many of you

Örneğin, — eminim ki bir çoğunuz okumuştur—

have done so — read the book by Thomas Friedman

Thomas Friedman'ın "The World is Flat"

called "The World Is Flat," he said, basically, in his book

isimi kitabını okuduysanız, temel olarak bu kitapta

that, you know, this fear for free trade is wrong

serbest ticaret korkusuna yanlış dediğini bilirsiniz.

because it assumes, it's based on a mistaken assumption

Çünkü icat edilebilecek her şeyin icat edildiği gibi

that everything that can be invented has been invented.

yanlış varsayımlara dayandığını kabul eder.

In fact, he says, it's innovation that will keep the West

Aslında, Batı'yı gelişmekte olan dünyanın

ahead of the developing world,

önünde tutan inovasyon,

with the more sophisticated, innovative tasks being done

daha gelişmiş ve yenilikçi işlerle gelişmiş ülkelerde yapılmakta

in the developed world, and the less sophisticated,

ve angarya diyebileceğimiz

shall we say, drudge work being done

daha basit işler

in the developing world.

gelişmekte olan ülkelerde yapılmaktadır.

Now, what we were trying to understand was,

Ne olduğunu anlamaya çalışıyorduk,

is this true?

bu doğru muydu?

Could India become a source, or a global hub,

Hindistan arka ofis işlerinde ve yazılım geliştiriminde

of innovation, just like it's become a global hub

bir merkez olduğu gibi, yenilikçilik konusunda da

for back office services and software development?

global bir merkez olabilir miydi?

And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam

Son dört yıldır, yardımcı yazarım Phanish Puranam

and I spent investigating this topic.

ile bu konuyu araştırarak geçirdik.

Initially, or, you know, as people would say, you know,

İlk olarak ya da ne bileyim,

Batılı yenilikçi modeli daha sert destekleyen

in fact the more aggressive people who are supporting

the Western innovative model, say,

insanların dediği gibi,

"Where are the Indian Googles, iPods and Viagras,

"Eğer Hintliler bu kadar zekilerse, Hintli Google,

if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)

iPod ve Viagra nerede?" (Kahkahalar)

So initially, when we started our research, we went

İlk başta, araştırmamıza başladığımızda

and met several executives, and we asked them,

birçok yönetici ile tanıştık ve sorduk:

"What do you think? Will India go from being a favored

"Siz ne düşünüyorsunuz? Sizce Hindistan, desteklenen bir

destination for software services and back office services

arka ofis hizmetleri ve yazılım hizmetleri durağından

to a destination for innovation?"

inovasyon merkezine dönüşecek mi?"

They laughed. They dismissed us.

Güldüler. Bizi başlarından savdılar.

They said, "You know what? Indians don't do innovation."

Dediler ki: "Hintliler yenilikçi buluşlar yapamazlar."

Daha kibar olanlar şunu söylediler: "Bilirsiniz ki Hintliler,

The more polite ones said, "Well, you know, Indians

make good software programmers and accountants,

çok iyi yazılımcılık ve muhasebecilik yaparlar

but they can't do the creative stuff."

fakat yaratıcı şeyler yapamazlar."

Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication,

Bazen de, nezaketle cilalanmış sözlerle

and people said, "You know, it's nothing to do with Indians.

şöyle diyenler oldu: "Bliyor musun, Hintlilerle alakası yok.

It's really the rule-based, regimented education system

Eğitim sistemleri çok kuralcı ve

in India that is responsible for killing all creativity."

Hindistan'da yaratıcılığın yok olmasının sebebi de bu."

Gerçek yaratıcılığı görmek istiyorsanız, Silikon Vadisine gidin

They said, instead, if you want to see real creativity,

go to Silicon Valley, and look at companies

ve Google, Microsoft, Intel gibi

like Google, Microsoft, Intel.

şirketlere bakın dediler.

So we started examining the R&D and innovation labs

Biz de Silikon Vadisindeki ArGe ve inovasyon laboratuvarlarını

of Silicon Valley.

incelemeye başladık.

Well, interestingly, what you find there is,

Asıl ilginç olan, oraya gittiğimizde

usually you are introduced to the head of the innovation lab

ArGe veya inovasyon laboratuvarının yöneticisi denen

or the R&D center as they may call it,

kişilerle tanıştırıldık ve

and more often than not, it's an Indian. (Laughter)

tanıştıklarımızın çoğu Hindistanlıydı. (Kahkahalar)

So I immediately said, "Well, but you could not have been

Ben hemen sordum: "Hindistan'da eğitim görmediniz,

educated in India, right?

değil mi?

You must have gotten your education here."

Eğitiminizi burada almış olmalısınız."

It turned out, in every single case,

Her seferinde de

they came out of the Indian educational system.

Hindistan'da eğitim aldıkları ortaya çıktı.

So we realized that maybe we had the wrong question,

Sonra farkına vardık ki, belki de yanlış soruyu sormuştuk

and the right question is, really, can Indians

ve aslında doğru soru şuydu: "Hintliler gerçekten

based out of India do innovative work?

Hindistan Merkezli yenilikçi işler yapabilirler mi?"

So off we went to India. We made, I think,

Hindistan'a döndük. Bangalore, Mumbai,

about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon,

Gurgaon, Delhi, Haydarabad şehirlerindeki

Delhi, Hyderabad, you name it, to examine

tüzel inovasyonların seviyesini incelemek için

what is the level of corporate innovation in these cities.

defalarca seyahat ettik.

And what we found was, as we progressed in our research,

Yaptığımız araştırmalar sonucunda,

was, that we were asking really the wrong question.

gerçekten yanlış soruyu sorduğumuzu anlamış olduk.

"Hintli Google, iPodlar ve Viagralar nerede?"

When you ask, "Where are the Indian Googles,

iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective

diye sorduğunuzda,inovasyona belirli bir perspektiften bakmış oluyorsunuz

on innovation, which is innovation for end users,

ve bu da son kullanıcı inovasyonu oluyor,

visible innovation.

görünür inovasyon.

Instead, innovation, if you remember, some of you

Asında inovasyon, belki hatırlarsınız, belki de bazılarınız

may have read the famous economist Schumpeter,

ünlü ekonomist Schumpeter'ı okumuşsunuzdur.

he said, "Innovation is novelty

Orada şöyle diyor: "İnovasyon, değerin nasıl

in how value is created and distributed."

oluşturulduğu ve dağıtıldığındaki yeniliktir."

It could be new products and services,

Yeni ürün ve servisler olabilirdi

ama üretim sürecinde yeni bir tarz da olabilirdi.

but it could also be new ways of producing products.

It could also be novel ways of organizing firms and industries.

Ayrıca organize şirket ve sanayilerin yeni bir yöntemi de olabilir.

Once you take this, there's no reason to restrict innovation,

İlk kez aldığınız inovasyonu sınırlamak için bir neden yoktur

the beneficiaries of innovation, just to end users.

ve inovasyonun yararlanıcıları, sadece son kullanıcılardır.

When you take this broader conceptualization of innovation,

İnovasyonun bu geniş kavramsallaştırmasını ele aldığınızda,

what we found was, India is well represented

Hindistan'ın inovasyon konusunda

in innovation, but the innovation that is being done in India

fazlasıyla temsil edilmediğini anladık. Ancak Hindistan'da bizim

is of a form we did not anticipate, and what we did was

tahmin edemediğimiz yenilikler yapılmıştı ve biz bunu,

we called it "invisible innovation."

"görünmez inovasyon" olarak adlandırdık.

And specifically, there are four types of invisible innovation

Hindistan'da özellikle dört tür görünmez inovasyon

that are coming out of India.

öne çıkıyordu.

The first type of invisible innovation out of India

Hindistan'dan ortaya çıkan birinci tip görünmez inovasyona,

is what we call innovation for business customers,

kurumsal müşteriler için inovasyon diyoruz.

which is led by the multinational corporations,

Çok uluslu şirketler

which have -- in the last two decades, there have been

tarafından yürütüyorlardı -- geçtiğimiz 20 yılda,

750 R&D centers set up in India by multinational companies

Hindistan'da çok uluslu şirketler tarafından 750 ArGe şirketi kuruldu

employing more than 400,000 professionals.

ve 400.000'den fazla profesyonel işe alındı.

Now, when you consider the fact that, historically,

Şimdi ArGe kavramını tarihsel olarak ele aldığınızda,

the R&D center of a multinational company

çok uluslu bir şirketin ArGe merkezi,

ya o şirketin yönetim merkezindedir ya da çok uluslu şirketin ülkesindedir.

was always in the headquarters, or in the country of origin

of that multinational company, to have 750 R&D centers

Hindistan'da çok uluslu şirketlerin 750 ArGe merkezine

of multinational corporations in India

sahip olması gerçekten

is truly a remarkable figure.

olağanüstü bir rakamdır.

When we went and talked to the people in those innovation

O inovasyon şirketlerine gidip, oradaki insanlara ne üstüne

centers and asked them what are they working on,

çalışıyorsunuz diye sorduğumuzda,

they said, "We are working on global products."

"Global ürünler üzerinde çalışıyoruz." dediler.

They were not working on localizing global products

Genel tarz olan global ürünlerin

for India, which is the usual role of a local R&D.

Hindistan için yerelleştirilmesi üzerine çalışmıyorlardı.

They were working on truly global products,

Gerçekten küresel ürünler üzerine çalışıyorlardı

and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca,

ve Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips gibi şirketler,

General Electric, Philips, have already answered

Banglore ve Haydarabad'daki

in the affirmative the question that from their Bangalore

ArGe merkezlerinden olumlu cevap aldılar.

and Hyderabad R&D centers they are able to produce

Dünya için ürün ve hizmet

products and services for the world.

üretebilecek durumdalar.

But of course, as an end user, you don't see that,

Fakat kullanıcı olarak siz bunu görmezsiniz

because you only see the name of the company,

çünkü sizin gördüğünüz nerede geliştirildiği değil

not where it was developed.

sadece o şirketin ismidir.

The other thing we were told then was, "Yes, but, you know,

Söylenen bir diğer şey ise; "Evet, doğru ama,

bildiğiniz gibi Hindistan ArGe merkezlerinden çıkan işler,

the kind of work that is coming out of the Indian R&D center

cannot be compared to the kind of work that is coming out

Amerikan ArGe'lerinden

of the U.S. R&D centers."

çıkanlarla karşılaştırılamaz."

So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be

Yardımcı yazarım Phanish Puranam,

one of the smartest people I know, said

ki bildiğim en zeki insanlardan biridir,

he's going to do a study.

bir çalışma yapacağını söyledi.

What he did was he looked at those companies

Amerika ve Hindistan'da ArGe

that had an R&D center in USA and in India,

merkezi olan şirketleri inceledi

and then he looked at a patent that was filed

ve Birleşik Devletler'den çıkan bir patentine benzer

out of the U.S. and a similar patent filed out of the same

ve aynı konuya yardımcı patentlerine

company's subsidiary in India,

kontrol etti.

so he's now comparing the patents of R&D centers

Amerika'daki ArGelerden çıkan patentlerle

in the U.S. with R&D centers in India of the same company

aynı şirketlerin Hindistan'daki ArGe merkezlerinden çıkan

to find out what is the quality of the patents filed

patentleri karşılaştırarak

aralarında nasıl bir kalite

out of the Indian centers and how do they compare

with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?

farkının olduğunu görmeye çalıştı.

Interestingly, what he finds is

İlginç bir şekilde, onun bulduğu

— and by the way, the way we look at the quality of a patent

-- bu arada bir patentin kalitesine bakış şeklimiz

is what we call forward citations: How many times

ileri alıntılarıydı yani sonraki başka patentlerde

does a future patent reference the older patent? —

eski patente ne kadar referans vardı?--

he finds something very interesting.

bazı şeyler çok ilginçti.

What we find is that the data says

Bulduğumuz veri şunu söylüyordu:

that the number of forward citations of a patent filed

Bir şirketin Birleşik Devletlerdeki ArGe merkezinden çıkan

out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number

bir patentin ileri alıntılarının sayısı,

of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary

aynı şirketin Hindistan'daki ArGe merkezinden çıkan

of the same company within that company.

patentinin alıntı sayısına özdeşti.

So within the company, there's no difference in the forward

Şirket içindeki ileri alıntı konusunda,

Hindistan versiyonu ile Birleşik Devletler versiyonu

citation rates of their Indian subsidiaries versus

their U.S. subsidiaries.

arasında fark yoktu.

So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.

Sonuçta bu, ilk tür görünmez inovasyondu.

The second kind of invisible innovation coming out of India

Hindistan'dan çıkan ikinci tür görünmez inovasyona;

is what we call outsourcing innovation to Indian companies,

Hintli şirketler için dış kaynak inovasyonu diyoruz.

where many companies today are contracting

Bugün, birçok şirket Hindistan şirketleri ile

Indian companies to do a major part of their product

tüm dünyaya satacakları global ürünlerin

development work for their global products

geliştirilmesinin büyük bir bölümü

which are going to be sold to the entire world.

için anlaşmalar yapıyorlar.

For example, in the pharma industry, a lot of the molecules

Örneğin; eczacılık alanında

are being developed, but you see a major part of that work

birçok yeni molekül geliştirildi ve büyük çoğunluğu

is being sent to India.

Hindistan'da yapıldı.

For example, XCL Technologies,

Örneğin; XCL Tech,

Boeing 787 için, biri gökyüzünde çarpışmaları önleyen

they developed two of the mission critical systems

for the new Boeing 787 Dreamliner,

diğeri ise sıfır görüş seviyesinde

one to avoid collisions in the sky,

uçağın yere inmesini sağlayan

and another to allow landing in zero visibility.

iki tane kritik görev sistemi geliştirdi.

But of course, when you climb onto the Boeing 787,

Ama elbette Boeing 787'ye bindiğinizde,

you are not going to know that this is invisible innovation

bu görünmez yeniliğin Hindistan'da yapıldığını

out of India.

bilmiyorsunuz.

The third kind of invisible innovation coming out of India

Hindistan'dan çıkan üçüncü tür görünmez inovasyona;

is what we call process innovations, because of an injection

Hintli şirkerler tarafından istihbarat verildiği için

of intelligence by Indian firms.

süreç inovasyonu diyoruz.

Process innovation is different from product innovation.

Süreç yeniliği, ürün yeniliğinden farklıdır.

It's about how do you create a new product or develop

Yeni bir ürün oluşturmak, yeni bir ürün geliştirmek

a new product or manufacture a new product,

ya da yeni bir üretmek

but not a new product itself?

ama yeni bir ürünün kendisi değil mi?

Only in India do millions of young people dream

Sadece Hindistan'da milyonlarca genç, bir çağrı merkezinde

of working in a call center.

çalışmanın hayalini kurar.

What happens — You know, it's a dead end job in the West,

Biliyor musunuz, — Batı'da sonu olmayan bu ölü iş,

what high school dropouts do.

liseden ayrılmalara sebep oluyor.

What happens when you put hundreds of thousands

Yüzbinlerce akıllı, genç, hırslı çocuğu,

of smart, young, ambitious kids

bir çağrı merkezi işine

on a call center job?

koyarsan ne olur?

Very quickly, they get bored, and they start innovating,

Çok çabuk sıkılırlar ve inovasyona başlarlar,

and they start telling the boss how to do this job better, and

patronlarına bu işi nasıl daha iyi yapabileceklerini söylemeye başlarlar

out of this process innovation comes product innovations,

ve dünya çapında pazarlaması yapılan ürünlerin inovasyonları,

which are then marketed around the world.

bu süreç inovasyonu ile ortaya çıkar.

For example, 24/7 Customer,

Örneğin; 7/24 müşteri hizmetleri,

traditional call center company, used to be a traditional

klasik çağrı merkezi şirketi olarak kullanıldı.

call center company. Today they're developing

Bugün, telefonu açmak ya da

analytical tools to do predictive modeling so that before

bu çağrının ne hakkında olduğunu öngörmek adına

you pick up the phone, you can guess

modelleme tahmini yapmak için

or predict what this phone call is about.

analitik araçlar geliştiriyorlar.

Bu uzun süredir, bir süreç içerisindeki zeka enjeksiyonu yüzünden

It's because of an injection of intelligence into a process

which was considered dead for a long time in the West.

Batı'da ölü olarak kabul edildi.

And the last kind of innovation, invisible innovation

Hindistan'dan çıkan son tür görünmeyen inovasyona;

coming out of India is what we call management innovation.

yönetim inovasyonu diyoruz.

Yeni bir ürün ya da yeni bir süreç değil

It's not a new product or a new process

but a new way to organize work,

ama iş organizasyonu için yeni bir yol.

and the most significant management innovation to come

Hindistan'dan çıkan ve Hintli offshore endüstrisinin bulduğu

out of India, invented by the Indian offshoring industry

en önemli yönetim inovasyonuna,

is what we call the global delivery model.

global dağıtım modeli diyoruz.

What the global delivery model allows is, it allows you

Global dağıtım modeli, daha önce

to take previously geographically core-located tasks,

coğrafi olarak konumlandırılan çekirdek görevleri almamızı,

break them up into parts, send them around the world

onları parçalara ayırıp uzmanlık ve maliyet yapısıyla

where the expertise and the cost structure exists,

dünya çapında göndermemizi sağlar.

and then specify the means for reintegrating them.

Daha sonra yeniden birleştirilmelerini anlamını taşır.

Without that, you could not have any of the other

Bu olmadan, diğer görünmez inovasyonlar

invisible innovations today.

bugün var olamazdı.

So, what I'm trying to say is, what we are finding

Söylemeye çalıştığım şey, araştırmamızda bulduğumuz

in our research is, that if products for end users

son kullanıcılar için olan ürünler,

is the visible tip of the innovation iceberg,

inovasyon buzdağının görünen yüzüdür.

India is well represented in the invisible, large,

Hindistan'ın iyi bir temsilci olduğu görünmeyen tarafta ise,

submerged portion of the innovation iceberg.

inovasyon buz dağının görünen kısmı sular altındadır.

Now, this has, of course, some implications,

Tabii ki bunun bazı çıkarımları oldu.

and so we developed three implications of this research.

Burada üç araştırma çıkarımı geliştirdik.

The first is what we called sinking skill ladder,

Birincisine, azalan beceri basamağı dedik.

and now I'm going to go back to where I started my

Şimdi sizinle konuşmaya başladığım yere,

conversation with you, which was about the flight of jobs.

iş akışı konusuna döneceğim.

Now, of course, when we first, as a multinational company,

Tabii ki ilk başta çok uluslu bir şirket olarak

decide to outsource jobs to India in the R&D,

ArGe işlerinde Hindistan'a dış kaynak kullanımına karar vermek,

what we are going to do is we are going to outsource the

Hindistan için merdivenin en alt basamağında

bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs,

dış kaynak kullanımını yapacağız ve bu en az karmaşık olan iş.

just like Tom Friedman would predict.

Tıpkı Tom Friedman'ın tahmin ettiği gibi.

Now, what happens is, when you outsource the bottom rung

ArGe ve inovasyon çaılşmaları için merdivenin en alt basamağında

of the ladder to India for innovation and for R&D work,

Hindistan'a dış kaynak kullandırdığınızda,

at some stage in the very near future you are going to have

yakın gelecekteki belli bir aşamada bir sorunla yüzleşmek

to confront a problem,

zorunda kalacaksınız:

which is where does the next step

Merdivenin bir sonraki adımında

of the ladder people come from within your company?

şirketiniz içinden insanlar gelecek mi?

So you have two choices then:

Yani iki seçeneğiniz var.

Either you bring the people from India into

Ya Hindistan'dan gelişmiş dünyaya

the developed world to take positions in the next step

merdivenin bir sonraki adımındaki pozisyonu alacak insanları getirirsiniz

of the ladder — immigration —

— göçmenlik —

ya da Hindistan'da merdivenin bir sonraki basamağında

or you say, there's so many people in the bottom step

of the ladder waiting to take the next position in India,

pozisyonu almak için bekleyen birçok insan vardır.

why don't we move the next step to India?

Neden Hindistan için bir sonraki adımı atmıyoruz?

What we are trying to say is

Söylemeye çalıştığımız şey,

that once you outsource the bottom end of the ladder, you --

bir kere merdivenin en alt basamağı dış kaynaktan.

-- batan beceri merdiveni yüzünden kendini yenileyen bir hareket,

it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder,

and the sinking skill ladder is simply the point that

batan beceri merdiveni basit olarak,

you can't be an investment banker

bir analist olmadan önce

without having been an analyst once.

bir bankacı olamazsınız demektir.

You can't be a professor without having been a student.

Öğrenci olmadan profesör olamazsınız.

You can't be a consultant without having been a research associate.

Araştırma görevlisi olmadan danışman olamazsınız.

So, if you outsource the least sophisticated jobs,

Bu yüzden, en az karmaşık işlerde dış kaynak kullanırsanız,

at some stage, the next step of the ladder has to follow.

belli bir aşamada, merdivenin bir sonraki adımını izlemek zorunda kalırsınız.

The second thing we bring up is what we call

İkinci şeyde, üst yönetim kademesinin kararması

the browning of the TMT, the top management teams.

dediğimiz konudan bahsediyoruz.

If the R&D talent is going to be based out of India

Eğer ArGe yeteneği Hindistan ve Çin merkezli olacaksa ve

and China, and the largest growth markets

en büyük büyüme piyasaları da

are going to be based out of India and China,

Hindistan ve Çin merkezli olacaksa,

you have to confront the problem that

ilerideki üst yönetim kademenizin,

your top management of the future

Hindistan ve Çin dışından gelecek zorunda olması gibi

is going to have to come out of India and China,

bir problemle yüzleşmek zorunda kalacaksınız.

because that's where the product leadership is,

çünkü ürün liderliği

that's where the important market leadership is.

ve önemli pazar liderliği oradadır.

Right? And the last thing we point out in this slide,

Bu sayfaya koyduğumuz son şey,

which is, you know, that to this story, there's one caveat.

biliyorsunuz ki bu hikaye için bir ihtar.

India has the youngest growing population in the world.

Hindistan, dünyanın en genç ve büyüyen nüfusuna sahip.

This demographic dividend is incredible, but paradoxically,

Bu demografik temettü inanılmaz ama mantığa aykırı biçimde,

there's also the mirage of mighty labor pools.

güçlü iş gücü havuzları da var.

Indian institutes and educational system,

Hint enstitüleri ve eğitim sistemi,

birkaç istisna dışında, inovasyon altyapısını devam ettirecek şekilde

with a few exceptions, are incapable of producing students

in the quantity and quality needed

ihtiyaç duyulan miktar ve kalitede

to keep this innovation engine going,

üreteci öğrencilerden aciz durumda,

so companies are finding innovative ways to overcome this,

bu yüzden şirketler bunu aşmak için yenilikçi yollar buluyorlar

but in the end it does not absolve the government

ama sonucunda bu eğitim sistemini

of the responsibility for creating this educational structure.

oluşturan hükumetin sorumluluğunu aklamaz.

So finally, I want to conclude

Sonuç olarak,

by showing you the profile of one company, IBM.

IBM şirketinin profilini göstererek bitirmek istiyorum.

As many of you know, IBM has always been considered

Çoğunuzun bildiği gibi, IBM her zaman

son yüz yılın en yenilikçi şirketlerinden biri olarak

for the last hundred years to be one of the most

innovative companies.

kabul edilmiştir.

In fact, if you look at the number of patents filed over history,

Aslında, tarih boyunca patent sayısına bakarsanız,

sanırım ABD'de özel bir şirket olarak patent dünyasında,

I think they are in the top or the top two or three companies

in the world of all patents filed in the USA as a private company.

en üstte ya da en üstteki iki-üç şirketin içerisinde bulunmaktadır.

Here is the profile of employees of

Burada son on yıldaki IBM çalışanlarının

IBM over the last decade.

profilleri var.

In 2003, they had 300,000 employees,

2003 yılında, 300 ya da 330 bin çalışanı vardı.

or 330,000 employees, out of which, 135,000

Bunların 135 bini Amerika'da,

were in America, 9,000 were in India.

9 bini de Hindistan'daydı.

In 2009, they had 400,000 employees, by which time

2009 yılında 400 bin çalışanı vardı.

the U.S. employees had moved to 105,000,

105 bin Amerikalı çalışanların taşınmıştı,

whereas the Indian employees had gone to 100,000.

halbuki Hindistanlı çalışan sayısı 100 bin olmuştu.

Well, in 2010, they decided they're not going to reveal

2010 yılında, artık bu verileri açıklamamaya karar verdiler.

this data anymore, so I had to make some estimates

Bu yüzden çeşitli kaynakları baz alarak

based on various sources.

tahmin etmek zorunda kaldım.

Here are my best guesses. Okay? I'm not saying

Bunlar en iyi tahminlerim. Eksiksiz rakamlar demiyorum,

this is the exact number, it's my best guess.

sadece en iyi tahminlerim.

It gives you a sense of the trend.

Eğilim hissinin verdikleri.

There are 433,000 people now at IBM, out of which

Şu anda IBM'de 433 bin çalışan var.

98,000 are remaining in the U.S.,

Amerika'da kalan kısım 98 bin

and 150,000 are in India.

ve Hindistan'da da 150 bin.

So you tell me, is IBM an American company,

Şimdi söyleyin bana, IBM bir Amerikan şirketi mi

or an Indian company? (Laughter)

yoksa Hindistan şirketi mi?

Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)

Bayanlar ve baylar, çok teşekkür ederim. (Alkışlar)