Nirmalya Kumar: India's invisible innovation

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Jenny Zurawell

번역: K Bang 검토: Sean Park

Over the last two decades, India has become

지난 20년 사이에, 인도는 소프트웨어 개발과

a global hub for software development

흔히 말하는 '사무 지원 서비스'를 발굴했다는 측면에서

and offshoring of back office services, as we call it,

세계적 중심이 되었습니다.

and what we were interested in finding out was that

이런 사실에 주목하여 우리가 흥미를 느꼈던 것은

because of this huge industry that has started

지난 20여년간 인도에서 시작되었던

over the last two decades in India,

이 거대한 산업,

offshoring software development and back office services,

즉, 소프트웨어 개발과 사무 지원 서비스의 발굴로 인해서

there's been a flight of white collar jobs

선진국가로부터 인도로 화이트 칼라 사무직의

from the developed world to India.

엄청난 이동이 일어났다는 점입니다.

When this is combined with the loss of manufacturing jobs

이런 사실과 중국에게 생산직 빼앗기고 있다는 점이

to China, it has, you know, led to considerable angst

복합적으로 작용하여 서구인들 사이에는

amongst the Western populations.

상당한 불안감이 일어나기도 했었습니다.

In fact, if you look at polls, they show a declining

사실, 여론 조사를 보면, 서구에서는 자유 무역에 대한

trend for support for free trade in the West.

지지도가 떨어지는 추세를 볼 수 있어요.

Now, the Western elites, however, have said

하지만, 서구의 중추 세력은 사실 이런 두려움이

this fear is misplaced.

잘못 겨냥 되었다고 말하고 있습니다.

For example, if you have read — I suspect many of you

예를 들어, 토마스 프리드만의 책을 보시면 --

have done so — read the book by Thomas Friedman

여러분들 중 많은 사람이 보셨을거라 생각하지만 --

called "The World Is Flat," he said, basically, in his book

"세계는 평탄하다"라는 제목의 책에서 그는

that, you know, this fear for free trade is wrong

자유 무역에 대한 이런 두려움은 잘못 되었다고 말합니다.

because it assumes, it's based on a mistaken assumption

왜냐하면, 여기서 발명될 수 있는 모든 발명품은 이미 발명되었다는

that everything that can be invented has been invented.

틀린 전제를 하고 있기 때문이지요.

In fact, he says, it's innovation that will keep the West

그는 서구를 개발도상국에 비해 앞서게 하는 것은

ahead of the developing world,

혁신이라고 말합니다.

with the more sophisticated, innovative tasks being done

선진 국가에서는 더 복잡하고 혁신적인 일을 하고

in the developed world, and the less sophisticated,

개방도상국에서는, 말하자면 덜 복잡하고

shall we say, drudge work being done

단조로운 일을 하게 된다는

in the developing world.

뜻 입니다.

Now, what we were trying to understand was,

우리가 알고자 했던 것은

is this true?

'그게 사실일까?' 였습니다.

Could India become a source, or a global hub,

사무 지원 서비스와 소프트웨어 개발에서

of innovation, just like it's become a global hub

세계적 중심이 되었듯이 인도가 세계의 원천,

for back office services and software development?

그러니까 세계적 중심의 역할을 하게 될까?

And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam

지난 4년간, 함께 공동저작을 했던 파니쉬 푸라남과 저는

and I spent investigating this topic.

이런 주제에 대해 조사를 해왔습니다.

Initially, or, you know, as people would say, you know,

처음에는, 여러분들도 아시다시피,

in fact the more aggressive people who are supporting

서구의 혁신 모델을 지지하는 많은 사람들이

the Western innovative model, say,

공격적으로 이렇게 말했습니다.

"Where are the Indian Googles, iPods and Viagras,

"인도 사람들이 그렇게 똑똑하면, 인도의 구글, 인도의 아이폰,

if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)

인도의 비아그라는 어디 있는거야?" (웃음)

So initially, when we started our research, we went

그래서 처음 저희가 연구를 시작했을 때,

and met several executives, and we asked them,

우리는 몇몇 기업의 고위 인사를 만나서 물었습니다.

"What do you think? Will India go from being a favored

"어떻게 생각하세요? 인도가 소프트웨어와

destination for software services and back office services

사무 지원 서비스의 지향점에서

to a destination for innovation?"

혁신의 지향점으로 바뀔거라고 보십니까?"

They laughed. They dismissed us.

그 사람들은 웃으면서 우리를 배웅했습니다.

They said, "You know what? Indians don't do innovation."

그들은 이렇게 말하더군요. "인도인들은 혁신하지 않습니다."

The more polite ones said, "Well, you know, Indians

좀 더 정중한 사람들은 "인도인들은

make good software programmers and accountants,

좋은 프로그래머와 회계사를 배출하지만

but they can't do the creative stuff."

창의적인 일을 하지는 못하죠"라고 말 했습니다.

Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication,

때로는 좀 더 복잡해 보이게 치장해 가며

and people said, "You know, it's nothing to do with Indians.

이렇게 말했습니다. "아시겠지만, 그건 인도 사람들과는 아무 상관이 없습니다.

It's really the rule-based, regimented education system

모든 창의성을 말살하는 것은 규칙에 경직되고

in India that is responsible for killing all creativity."

지나치게 엄격한 인도의 교육 제도의 문제에요."

They said, instead, if you want to see real creativity,

대신 그들은, 진정한 창의성을 보고 싶으면

go to Silicon Valley, and look at companies

실리콘 밸리로 가서 구글이나,

like Google, Microsoft, Intel.

마이크로소프트, 인텔 같은 회사를 보라고 했습니다.

So we started examining the R&D and innovation labs

그래서 저희는 실리콘 밸리의 연구 개발과 혁신 연구 부서를

of Silicon Valley.

연구하기 시작했습니다.

Well, interestingly, what you find there is,

흥미롭게도 거기서 발견한 점은

usually you are introduced to the head of the innovation lab

항상 우리는 그들이 말하는 혁신 부서나 연구 개발 부서의

or the R&D center as they may call it,

책임자에게 안내되었다는 겁니다.

and more often than not, it's an Indian. (Laughter)

그리고 꽤 많은 경우, 그들은 인도 사람들이었어요.

So I immediately said, "Well, but you could not have been

그래서 제가 바로 말하곤 했죠. "인도에서

educated in India, right?

교육받지 않으신게 맞죠?

You must have gotten your education here."

이곳에서 교육 받으셨겠군요."

It turned out, in every single case,

드러난 사실은, 모든 경우에서,

they came out of the Indian educational system.

그들은 인도 교육 제도에서 교육 받았습니다.

So we realized that maybe we had the wrong question,

그래서 우리는 어쩌면 우리가 잘못된 질문을 하고 있을지도 모른다는 것을 알아 차렸습니다.

and the right question is, really, can Indians

사실 바른 질문은 '인도에서 활동하는 인도 사람들이

based out of India do innovative work?

혁신적인 일을 해낼 수 있을까?' 였습니다.

So off we went to India. We made, I think,

그래서 바로 우리는 인도로 되돌아 갔죠. 제 생각에

about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon,

10차례 이상 방문했어요. 방가로, 뭄바이, 구르가온,

Delhi, Hyderabad, you name it, to examine

델리, 헤드라바드, 이름만 대면 어디든,

what is the level of corporate innovation in these cities.

이런 도시에 기업적 혁신의 수준을 조사하러 갔습니다.

And what we found was, as we progressed in our research,

연구를 진행하면서, 저희가 발견한 것은

was, that we were asking really the wrong question.

우리가 정말 잘못된 질문을 던지고 있었다는 것입니다.

When you ask, "Where are the Indian Googles,

사람들이 "인도의 구글, 인도의 아이팟, 인도의 바이아그라는 있는가?"라고 물을 때,

iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective

그들은 혁신에 대한 특정한 시각에 대해 묻고 있는 것이었어요.

on innovation, which is innovation for end users,

그건 바로 최종 사용자를 위한 혁신,

visible innovation.

눈에 보이는 혁신의 문제였습니다.

Instead, innovation, if you remember, some of you

그 대신, 혁신은, 아마 여러분들중 일부는

may have read the famous economist Schumpeter,

유명한 경제학자인 슈페터의 책을 읽은걸 기억하시겠지만,

he said, "Innovation is novelty

그는 "혁신이란

in how value is created and distributed."

가치가 창조되고 공급되는 방법의 새로움이다."라고 했습니다.

It could be new products and services,

그건 새로운 상품이나 서비스일 수도 있지만

but it could also be new ways of producing products.

또한 새로운 생산 방식일수도 있습니다.

It could also be novel ways of organizing firms and industries.

기업이나 산업을 조직하는 참신하고 새로운 방법일 수도 있어요.

Once you take this, there's no reason to restrict innovation,

이걸 받아들이기만 하면, 혁신을 제한할 아무런 이유도 없습니다.

the beneficiaries of innovation, just to end users.

혁신의 수혜자를 최종 사용자로만 제한할 이유가 없는거죠.

When you take this broader conceptualization of innovation,

혁신에 대한 이런 넓은 개념화를 받아들일 때,

what we found was, India is well represented

우리가 발견한 것은, 인도는 혁신에 있어서 잠재성을 가지고 있지만,

in innovation, but the innovation that is being done in India

인도에서 이루어지는 혁신은

is of a form we did not anticipate, and what we did was

우리가 기대하는 형태가 아니었습니다. 우리가 기대했던 것은

we called it "invisible innovation."

흔히 "보이지 않는 혁신"이라고 불리는 것이었죠.

And specifically, there are four types of invisible innovation

자세히 말하자면, 인도에서 유발되는 보이지 않는 혁신에는

that are coming out of India.

네 가지 유형이 있습니다.

The first type of invisible innovation out of India

인도에서 발현되는 혁신의 첫번쨰 유형은

is what we call innovation for business customers,

사업 고객에 대한 혁신이라고 하는 것입니다.

which is led by the multinational corporations,

이 것은 다국적 기업이 주도하고 있는데,

which have -- in the last two decades, there have been

지난 20여년간 인도에는 다국적 기업이

750 R&D centers set up in India by multinational companies

750여개의 연구 개발 센터를 세웠습니다.

employing more than 400,000 professionals.

40만명 이상의 전문가를 고용하고 있죠.

Now, when you consider the fact that, historically,

역사적으로 다국적 기업의 연구 개발 중추는

the R&D center of a multinational company

항상 본사나 다국적 기업의 기원이 되었던 국가에

was always in the headquarters, or in the country of origin

있었다는 사실을 고려한다면

of that multinational company, to have 750 R&D centers

인도에 자리잡은 다국적 기업이 세운

of multinational corporations in India

750개의 연구 개발 센터는

is truly a remarkable figure.

정말 대단한 숫자죠.

When we went and talked to the people in those innovation

그런 혁신 센터에 가서

centers and asked them what are they working on,

그들이 무슨 일을 하고 있는지 물어보면

they said, "We are working on global products."

그들은 "우리는 세계적인 상품을 만듭니다."라고 합니다.

They were not working on localizing global products

그 사람들은 세계적인 상품을 인도에 지역화하고 있는게 아니에요.

for India, which is the usual role of a local R&D.

지역화가 보통 지역 연구 개발 부서가 하는 역활이지요.

They were working on truly global products,

그들은 정말로 세계적인 상품을 만드는 일을 하고 있었습니다.

and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca,

마이크로소프트, 구글, 아스트라제네카,

General Electric, Philips, have already answered

제레럴 일렉트릭, 필립스 같은 회사들은 이미

in the affirmative the question that from their Bangalore

그들이 세운 방가로나 헤드라바드에 세운 연구 개발 부서에서

and Hyderabad R&D centers they are able to produce

세계를 향한 상품과 서비스를 생산할 수 있는지에 대한 질문에

products and services for the world.

긍정적인 답변을 내놓고 있습니다.

But of course, as an end user, you don't see that,

물론, 최종 사용자의 입장에서, 여러분들은 보지 못하실 수도 있어요.

because you only see the name of the company,

왜냐하면 사람들은 회사의 이름을 볼 뿐이지

not where it was developed.

어디서 개발되었는지를 보지는 않거든요.

The other thing we were told then was, "Yes, but, you know,

우리가 들었던 또 다른 이야기는 "네, 그렇긴 하지만,

the kind of work that is coming out of the Indian R&D center

인도의 연구 개발 부서에서 행해지는 일의 종류는

cannot be compared to the kind of work that is coming out

미국의 연구 개발 부서에서 행해지는 일의 종류에

of the U.S. R&D centers."

비교될 수 없습니다." 라고 하는거에요.

So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be

그래서 저와 공동 집필을 했던 파니쉬 푸루남은,

one of the smartest people I know, said

그 친구는 제가 아는 가장 똑똑한 사람 중에 한 명이에요,

he's going to do a study.

그 친구가 연구를 해 보려고 합니다.

What he did was he looked at those companies

그 친구가 한 것은 미국과 인도에

that had an R&D center in USA and in India,

연구 개발 부서를 가진 회사를 조사하는 것이었죠.

and then he looked at a patent that was filed

그는 미국에서 출원된 특허와

out of the U.S. and a similar patent filed out of the same

동일한 회사의 인도 자회사에서 출원된 비슷한 특허를

company's subsidiary in India,

조사했습니다.

so he's now comparing the patents of R&D centers

그래서 동일한 회사의 미국과 인도의 연구 개발 부서에서

in the U.S. with R&D centers in India of the same company

각각 출원된 특허를 조사해서

to find out what is the quality of the patents filed

인도에서 출원된 특허의 질이 어떤지를 밝혀냈습니다.

out of the Indian centers and how do they compare

그래서 미국의 연구 개발 부서에서 출원된

with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?

특허의 질이 어땠을까요?

Interestingly, what he finds is

흥미롭게도 그가 알아낸 사실은

— and by the way, the way we look at the quality of a patent

-- 그건 그렇고, 우리가 특허의 질을 조사한 방법은

is what we call forward citations: How many times

미래 인용이라는 것 입니다: 나중에 출원된 특허가

does a future patent reference the older patent? —

이전 출원된 특허를 몇 번이나 인용하는가? 하는거죠 --

he finds something very interesting.

그가 알아낸 것은 상당히 흥미로운데요.

What we find is that the data says

자료에 의하면

that the number of forward citations of a patent filed

미국 자회사가 낸 특허의 미래 인용수가

out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number

똑같은 회사의

of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary

인도 자회사가 낸 특허의

of the same company within that company.

미래 인용 지수와 같더라는 겁니다.

So within the company, there's no difference in the forward

동일한 회사내에서, 인도 자회사의 미래 인용 지수는

citation rates of their Indian subsidiaries versus

미국 자회사의 미래 인용 지수와

their U.S. subsidiaries.

아무런 차이가 없었어요.

So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.

그건 인도에서 나온 첫 번째 "보이지 않는 혁신" 이었어요.

The second kind of invisible innovation coming out of India

인도에서 나온 두번째 "보이지 않는 혁신" 은

is what we call outsourcing innovation to Indian companies,

인도 회사에 대한 아웃소싱 혁신이었습다.

where many companies today are contracting

오늘날 많은 회사들은

Indian companies to do a major part of their product

인도회사와 전세계에서 팔릴

development work for their global products

세계적 제품을 개발하는 과정에서

which are going to be sold to the entire world.

중요한 부분에 대한 계약을 하고 있었습니다.

For example, in the pharma industry, a lot of the molecules

예를 들어, 제약 산업에서 많은 물질들이

are being developed, but you see a major part of that work

개발되었지만 그 과정의 주요 부분은

is being sent to India.

인도로 보내지고 있습니다.

For example, XCL Technologies,

또 다른 예는, XCL사(社)인데요,

they developed two of the mission critical systems

이 회사는 보잉 787 드림라이너라는 새 비행기의

for the new Boeing 787 Dreamliner,

매우 중요한 조정 장치 두 가지를 개발 했죠.

one to avoid collisions in the sky,

하나는 공중에서 충돌을 방지하는 것이고

and another to allow landing in zero visibility.

또 하나는 시계가 전혀 없어도 착륙이 가능하도록 하는 장치에요.

But of course, when you climb onto the Boeing 787,

물론 보잉 787을 타면, 아무도 그런 것들이

you are not going to know that this is invisible innovation

인도의 '보이지 않는 혁신' 덕분이라는 것을

out of India.

알 수 없습니다.

The third kind of invisible innovation coming out of India

인도에서 나온 세 번째 "보이지 않는 혁신"은

is what we call process innovations, because of an injection

우리가 흔히 '과정 혁신'이라고 하는건데요,

of intelligence by Indian firms.

인도회사의 지능 이입에 의한 것입니다.

Process innovation is different from product innovation.

과정 혁신은 상품 혁신과는 다릅니다.

It's about how do you create a new product or develop

이것은 어떻게 새 제품을 만들어 내거나 개발하는가,

a new product or manufacture a new product,

혹은 생산해 내는가에 대한 문제이고

but not a new product itself?

새로운 제품 자체의 문제는 아니에요.

Only in India do millions of young people dream

인도에만 수백만명의 젊은 이들이

of working in a call center.

콜 센터에서 일하고자 합니다.

What happens — You know, it's a dead end job in the West,

어떤 일이 --아시죠, 이건 서구에서 출구가 없는 직업이에요,

what high school dropouts do.

고등학교 중퇴자나 하는 일이죠.

What happens when you put hundreds of thousands

수십만명의 젊고 똑똑하고 야망이 있는 젊은이들을

of smart, young, ambitious kids

콜 센터에 잡아두면

on a call center job?

어떤 일이 일어날까요?

Very quickly, they get bored, and they start innovating,

이 사람들은 지루해하고 바로 혁신이 시작됩니다.

and they start telling the boss how to do this job better, and

우두머리에게 어떻게 하면 그 일이 나아질지,

out of this process innovation comes product innovations,

그리고, 과정 혁신으로부터 상품 혁신이 따라옵니다.

which are then marketed around the world.

그리고나면 그 상품들이 전 세계에 팔리는거지요.

For example, 24/7 Customer,

예를 들어, 24/7 고객사는

traditional call center company, used to be a traditional

오래된 콜 센터 회사죠, 이 회사는 전통적으로 콜 센터

call center company. Today they're developing

회사에요. 현재 이 회사는

analytical tools to do predictive modeling so that before

여러분이 전화를 걸기 전에

you pick up the phone, you can guess

그 통화가 무엇에 대한 것인지 추측하거나 예상할 수 있는

or predict what this phone call is about.

예측 모델을 만들기 위한 분석 도구를 개발하고 있습니다.

It's because of an injection of intelligence into a process

서구에서는 오랜 동안 사라졌다고 여겨진,

which was considered dead for a long time in the West.

과정으로의 지능 이입 덕분입니다.

And the last kind of innovation, invisible innovation

인도에서 나온 마지막 "보이지 않는 혁신"은

coming out of India is what we call management innovation.

경영 혁신이라고 하는 것입니다.

It's not a new product or a new process

이건 새로운 상품이나 새로운 과정에 대한 것이 아니라

but a new way to organize work,

일을 조직하는 새로운 방법에 대한 것입니다.

and the most significant management innovation to come

인도에서 나온 가장 중요한 경영 혁신이에요.

out of India, invented by the Indian offshoring industry

이건 인도의 산업 개발 회사가 고안한 것이죠.

is what we call the global delivery model.

흔히 '세계적 배달 모델'이라고 합니다.

What the global delivery model allows is, it allows you

'세계적 배달 모델'이 하는 일은

to take previously geographically core-located tasks,

예전에 지역적으로 한곳에 위치했던 일을

break them up into parts, send them around the world

여러 부분으로 나눈 다음, 전문성이 있고

where the expertise and the cost structure exists,

비용이 적은 전 세계 곳곳으로 보내

and then specify the means for reintegrating them.

그것들을 다시 재결합하는 방법을 구체화하는 것입니다.

Without that, you could not have any of the other

그게 없었다면, 다른 어떤 "보이지 않는 혁신"도

invisible innovations today.

없었을 것입니다.

So, what I'm trying to say is, what we are finding

그러니까 제가 말씀드리고자 하는 바는

in our research is, that if products for end users

저희 연구에서 알아낸 것은 최종사용자를 위한 제품이

is the visible tip of the innovation iceberg,

빙산에서 눈에 보이기만 한 일각이라고 한다면

India is well represented in the invisible, large,

인도는 눈에 보이지 않은 거대한 빙산에

submerged portion of the innovation iceberg.

수면 아래에서 큰 역활을 수행하고 있습니다.

Now, this has, of course, some implications,

물론 이것이 시사하는 바가 있어요.

and so we developed three implications of this research.

저희는 우리의 연구가 시사하는 세 가지 사실을 밝혀냈습니다.

The first is what we called sinking skill ladder,

첫 째는 우리가 '가라앉는 기술의 사다리'라고 부르는 것이죠.

and now I'm going to go back to where I started my

제가 처음 이야기를 한 것으로 되돌아가 보겠습니다.

conversation with you, which was about the flight of jobs.

제가 직업의 이동 현상에 대해 말씀드렸었죠.

Now, of course, when we first, as a multinational company,

물론, 다국적 기업으로써 사람들이 연구 개발 부서를

decide to outsource jobs to India in the R&D,

인도에 아웃 소싱하기로 결정했을 때,

what we are going to do is we are going to outsource the

사람들이 하려던 것은 사다리의 제일 아래 단계를

bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs,

아웃 소싱하려던 것이에요. 가장 덜 복잡한 일이지요.

just like Tom Friedman would predict.

이건 톰 프리드만이 예측했던 대로에요.

Now, what happens is, when you outsource the bottom rung

그런데, 실제 현상은 혁신을 위한 연구 개발 임무에 관한

of the ladder to India for innovation and for R&D work,

사다리의 최저 단계를 아웃 소싱하게 되면,

at some stage in the very near future you are going to have

언젠가는, 오래 가지 않아서

to confront a problem,

문제에 직면하게 됩니다.

which is where does the next step

그것은 '회사내에서

of the ladder people come from within your company?

사다리의 다음 단계를 맡을 사람은 어디서 나오는가?' 의 문제죠.

So you have two choices then:

그러면, 두 가지의 선택이 남습니다:

Either you bring the people from India into

인도에서 사람들을 선진국으로 데려다가

the developed world to take positions in the next step

사다리의 다음 단계 자리를 채우거나

of the ladder — immigration —

이민을 시키는 거죠.

or you say, there's so many people in the bottom step

아니면 당신은 "오, 인도에 사다리의 가장 아래에서

of the ladder waiting to take the next position in India,

인도내에서 다음 단계로 승진할 수 있는 사람이 많네.

why don't we move the next step to India?

아예 다음 단계 직종을 인도로 옮기면 어떨까?" 라고 할 수 도 있죠.

What we are trying to say is

제가 말씀드리는 바는

that once you outsource the bottom end of the ladder, you --

일단 사다리의 최저 계단을 아웃소싱하게 되면,

it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder,

그 상태는 계속 지속될 수 밖에 없어요. '가라앉는 기술의 사다리'와 같은 이치에요.

and the sinking skill ladder is simply the point that

'가라앉는 기술의 사다리'라는 것은

you can't be an investment banker

투자은행가는

without having been an analyst once.

투자분석가 (역주: 투자은행가의 사원직) 가 되보지 않으면 못 합니다.

You can't be a professor without having been a student.

학생이 되어보지 않으면 교수도 될 수 없습니다.

You can't be a consultant without having been a research associate.

기업자문 사원직을 거치지도 않고 기업 자문가가 될 수는 없습니다.

So, if you outsource the least sophisticated jobs,

그러니까, 가장 단순한 직종을 아웃소싱하면

at some stage, the next step of the ladder has to follow.

어느 순간엔가, 사다리의 그 다음 단계가 따라오게 된다는거죠.

The second thing we bring up is what we call

저희가 제기하는 두 번째 사항은

the browning of the TMT, the top management teams.

TMT(최고 경영팀)의 차용이에요.

If the R&D talent is going to be based out of India

연구 개발 능력이 인도와 중국에 근거지를 두게 되면.

and China, and the largest growth markets

게다가 가장 큰 시장의 성장이

are going to be based out of India and China,

중국과 인도에서 일어나고 있으니까,

you have to confront the problem that

미래의 최고 경영자들은

your top management of the future

그 두 나라에서 나와야 하는

is going to have to come out of India and China,

문제에 직면하게 된다는 겁니다.

because that's where the product leadership is,

왜냐하면, 그 곳이 바로 제품에 대한 리더쉽이 존재하는 곳이거든요.

that's where the important market leadership is.

그곳에 중요한 제품에 대한 리더쉽이 있는 겁니다.

Right? And the last thing we point out in this slide,

그렇죠? 이 스라이드에서 보여드리는 마지막은,

which is, you know, that to this story, there's one caveat.

이 대목에는 한 가지 경고가 내재하는건데요.

India has the youngest growing population in the world.

인도에는 세계에서 가장 젊은 인구 증가가 있습니다.

This demographic dividend is incredible, but paradoxically,

인구별 배당은 놀라울 정도에요. 그런데, 역설적으로

there's also the mirage of mighty labor pools.

엄청난 수의 노동력도 있죠.

Indian institutes and educational system,

인도의 대학과 교육제도는

with a few exceptions, are incapable of producing students

몇몇 예외를 제외하면, 이런 혁신의 동력을 지속하는데

in the quantity and quality needed

필요한 수준을 가진 학생을 충분히 많이

to keep this innovation engine going,

키워낼 수가 없습니다.

so companies are finding innovative ways to overcome this,

그래서 회사들은 이걸 극복하려고 역신적인 방법을 찾고 있지만

but in the end it does not absolve the government

결국, 정부가 이런 교육 체계를 만들어 낸 책임을

of the responsibility for creating this educational structure.

면할 수는 없을 겁니다.

So finally, I want to conclude

마지막으로, 저는 IBM 이라는 한 회사에 대한

by showing you the profile of one company, IBM.

개요를 보여드리면서 마치려고 합니다.

As many of you know, IBM has always been considered

다들 아시겠지만, IBM 은 지난 100여년간

for the last hundred years to be one of the most

최고의 혁신적 기업 중에

innovative companies.

하나로 칭송 받아 왔습니다.

In fact, if you look at the number of patents filed over history,

사실 역사적으로 출원된 특허의 수를 보면

I think they are in the top or the top two or three companies

그 회사가 사기업으로써 미국에서 출원된 특허의 전체를 봐도

in the world of all patents filed in the USA as a private company.

1위, 2위 혹은 3위 쯤 된다고 봅니다.

Here is the profile of employees of

제가 지난 10년간 IBM 직원들의

IBM over the last decade.

개략적인 내용을 가지고 있는데요.

In 2003, they had 300,000 employees,

2003년에 그 회사에는 30만명에서 33만 명의

or 330,000 employees, out of which, 135,000

직원이 있었습니다. 그 가운데, 13만 5천명이

were in America, 9,000 were in India.

미국에 있었고, 9천명이 인도에 있었습니다.

In 2009, they had 400,000 employees, by which time

2009년에는 40만명의 직원이 있었는데

the U.S. employees had moved to 105,000,

그 때, 미국 현지 직원은 10만 5천 명이 된 반면에

whereas the Indian employees had gone to 100,000.

인도인 직원의 수는 10만명이 되었습니다.

Well, in 2010, they decided they're not going to reveal

자, 2010년에 이 회사는 더 이상 이런 자료를 공개하지 않기로

this data anymore, so I had to make some estimates

했습니다. 그래서 저는 여러 자료를 근거로

based on various sources.

약간의 추정을 해야 했지요.

Here are my best guesses. Okay? I'm not saying

제가 한 예측입니다. 아시겠죠?

this is the exact number, it's my best guess.

정확한 숫자는 아닙니다. 제가 할 수 있는 최고의 추측입니다.

It gives you a sense of the trend.

대략적인 추세를 볼 수 있을 겁니다.

There are 433,000 people now at IBM, out of which

현재 IBM 에는 43만 3천 명의 직원이 있는데,

98,000 are remaining in the U.S.,

이 중에 9만 8천 명은 미국에 남아있고

and 150,000 are in India.

15만명은 인도에 있습니다.

So you tell me, is IBM an American company,

말씀해 보세요. IBM 이 미국 회사 인가요

or an Indian company? (Laughter)

아니면 인도 회사 인가요? (웃음)

Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)

신사 숙녀 여러분, 감사합니다. (박수)