How to build a business that lasts 100 years | Martin Reeves

Vertaald door: Rik Delaet Nagekeken door: Peter van de Ven

Imagine that you are a product designer.

Stel je voor dat je productontwerper bent.

And you've designed a product,

Je hebt een product ontworpen,

a new type of product, called the human immune system.

een nieuw type product: het menselijk immuunsysteem.

You're pitching this product

Je propageert dit product

to a skeptical, strictly no-nonsense manager.

voor een sceptische, strikt no-nonsense manager.

Let's call him Bob.

Laten we hem Bob noemen.

I think we all know at least one Bob, right?

We kennen allemaal ten minste wel één Bob, toch?

How would that go?

Hoe zou dat gaan?

Bob, I've got this incredible idea

Bob! Ik heb een ongelofelijk idee

for a completely new type of personal health product.

voor een compleet nieuw type product voor persoonlijke gezondheid.

It's called the human immune system.

Ik noem het het menselijke immuunsysteem.

I can see from your face that you're having some problems with this.

Ik zie aan je gezicht dat je er wat problemen mee hebt.

Don't worry. I know it's very complicated.

Maak je geen zorgen. Ik weet dat het erg ingewikkeld is.

I don't want to take you through the gory details,

Ik ga je niet belasten met de bloederige details,

I just want to tell you about some of the amazing features of this product.

ik ga het alleen hebben over de geweldige eigenschappen van dit product.

First of all, it cleverly uses redundancy

In de eerste plaats maakt het slim gebruik van redundantie,

by having millions of copies of each component --

doordat het van elke component miljoenen exemplaren heeft --

leukocytes, white blood cells --

leukocyten, witte bloedcellen --

before they're actually needed,

voordat ze daadwerkelijk nodig zijn,

to create a massive buffer against the unexpected.

om een grote buffer tegen het onverwachte te creëren.

And it cleverly leverages diversity

En het maakt slim gebruik van diversiteit

by having not just leukocytes but B cells, T cells,

door niet alleen leukocyten, maar ook B-cellen, T-cellen,

natural killer cells, antibodies.

natuurlijke killercellen, en antilichamen te hebben.

The components don't really matter.

De componenten doen er niet echt toe.

The point is that together,

Het punt is dat deze diversiteit van verschillende benaderingen

this diversity of different approaches can cope with more or less anything

that evolution has been able to throw up.

dat de evolutie heeft kunnen 'bedenken'.

And the design is completely modular.

Het ontwerp is volledig modulair.

You have the surface barrier of the human skin,

Je hebt de oppervlaktebarrière van de menselijke huid,

you have the very rapidly reacting innate immune system

voor de zeer snelle reactie is er het aangeboren immuunsysteem,

and then you have the highly targeted adaptive immune system.

en uiteindelijk is er het zeer gerichte adaptieve immuunsysteem.

The point is, that if one system fails, another can take over,

Als het ene systeem faalt, kan het andere het overnemen

creating a virtually foolproof system.

en samen vormt dat een vrijwel waterdicht systeem.

I can see I'm losing you, Bob, but stay with me,

Ik zie dat ik je kwijtraak, Bob, maar heb nog even geduld,

because here is the really killer feature.

want hier komt het hoofdgerecht.

The product is completely adaptive.

Het product is volledig adaptief.

It's able to actually develop targeted antibodies

Het kan gerichte antistoffen ontwikkelen

to threats that it's never even met before.

voor bedreigingen die het zelfs nog nooit eerder is tegengekomen.

It actually also does this with incredible prudence,

Het doet dit ook nog eens met een ongelooflijke omzichtigheid

detecting and reacting to every tiny threat,

door het detecteren van en reageren op elke kleine bedreiging,

and furthermore, remembering every previous threat,

en bovendien onthoudt het elke eerdere bedreiging

in case they are ever encountered again.

voor het geval ze ooit terugkomt.

What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product.

Wat ik je vandaag voorstel, is eigenlijk geen op zichzelf staand product.

The product is embedded in the larger system of the human body,

Het product is ingebed in het grotere systeem van het menselijk lichaam

and it works in complete harmony with that system,

en het werkt er in volledige harmonie mee samen

to create this unprecedented level of biological protection.

om een ongekend niveau van biologische bescherming te creëren.

So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?

Dus Bob, vertel me eerlijk, wat denk je van mijn product?

And Bob may say something like,

En Bob zal misschien iets zeggen als:

I sincerely appreciate the effort and passion

"Ik waardeer oprecht de inzet en passie

that have gone into your presentation,

die je in je presentatie hebt gestopt,

blah blah blah --

blah blah blah --

(Laughter)

(Gelach)

But honestly, it's total nonsense.

Maar eerlijk gezegd: het is totale onzin.

Je lijkt te zeggen dat de belangrijkste verkoopargumenten van je product

You seem to be saying that the key selling points of your product

are that it is inefficient and complex.

inefficiëntie en ingewikkeldheid zijn.

Didn't they teach you 80-20?

Hebben ze je de 80/20 regel niet geleerd?

And furthermore, you're saying that this product is siloed.

En bovendien zeg je dat dit product wordt opgeslagen.

It overreacts,

Het overreageert, bedenkt dingen al doende

makes things up as it goes along

and is actually designed for somebody else's benefit.

en is eigenlijk ontworpen ten behoeve van iemand anders.

Het spijt me het te moeten zeggen, maar ik denk niet dat dit een winnaar is."

I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.

If we went with Bob's philosophy,

Als we Bobs filosofie zouden volgen,

I think we'd actually end up with a more efficient immune system.

denk ik dat we een efficiënter immuunsysteem zouden krijgen.

And efficiency is always important in the short term.

Efficiëntie is altijd belangrijk op korte termijn.

Less complex, more efficient, more bang for the buck.

Minder complex, efficiënter, meer waar voor je geld.

Who could say no to that?

Wie kan daar nee op zeggen?

Unfortunately, there's one very tiny problem,

Helaas is er een heel klein probleem

and that is that the user of this product, you or I,

en dat is dat de gebruiker van dit product, jij of ik,

would probably die within one week of the next winter,

de volgende winter waarschijnlijk binnen de week zou sterven

when we encountered a new strain of the influenza virus.

als we een nieuw griepvirus zouden opdoen.

I first became interested in biology and business,

Ik raakte voor het eerst geïnteresseerd in biologie en bedrijfsleven,

and longevity and resilience,

en lange levensduur en veerkracht,

when I was asked a very unusual question

toen ik een zeer ongewone vraag kreeg

by the CEO of a global tech company.

van de CEO van een internationaal technologiebedrijf.

And the question was:

De vraag was:

What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years?

hoe kunnen we ervoor zorgen dat ons bedrijf het 100 jaar volhoudt?

A seemingly innocent question,

Een schijnbaar onschuldige vraag,

but actually, it's a little trickier than you might think,

maar eigenlijk een beetje lastiger dan je zou denken,

considering that the average US public company now

gezien het feit dat de gemiddelde Amerikaanse publieke onderneming nu

can expect a life span of only 30 years.

kan rekenen op een levensduur van slechts 30 jaar.

That is less than half of the life span

Dat is minder dan de helft van de levensduur

that its employees can expect to enjoy.

die haar medewerkers hopen te genieten.

Now, if you were the CEO of such a company,

Als je CEO van een dergelijke vennootschap was,

badgered by investors and buffeted by change,

opgejaagd door investeerders en geplaagd door verandering,

we might forgive you for not even worrying too much

zouden we het je vergeven als je je niet te veel zorgen maakte

about what happens 30 years out.

over wat er over 30 jaar gebeurt.

But here's something that should keep you awake at night:

Maar dit zou je uit je slaap moeten houden:

the probability that your company will not be around in five year's time,

de kans dat je bedrijf er na vijf jaar niet meer is,

on average, is now a staggering 32 percent.

is nu gemiddeld maar liefst 32 procent.

That's a one in three chance that your company will be taken over

Dat is een kans van één op drie dat je bedrijf wordt overgenomen

or will fail within just five years.

of zal failliet zal gaan binnen vijf jaar.

Let's come back to our tech CEO's question.

Laten we terugkomen op de vraag van onze technologie-CEO.

Where better to turn for advice than nature,

Waar vind je beter advies dan in de natuur,

that's been in the business of life and death

die al langer bezig is met leven en dood

for longer than any company?

dan eender welk bedrijf?

As a lapsed biologist,

Als afvallige bioloog

I decided to immediately call a real biologist,

besloot ik om meteen een echte bioloog te bellen,

my friend Simon Levin,

mijn vriend Simon Levin,

Professor of Biology and Mathematics at Princeton University.

professor in biologie en wiskunde aan de universiteit van Princeton.

Together, we looked at a variety of biological systems,

Samen namen we allerlei biologische systemen door,

ranging from natural tropical rainforests

variërend van natuurlijke tropische regenwouden

through to managed forests and fisheries.

tot beheerde bossen en visserij.

And we asked ourselves the question:

We stelden onszelf de vraag:

What makes these systems resilient and enduring?

wat maakt deze systemen veerkrachtig en duurzaam?

And what we found was that the same six principles

Wat we vonden was dat dezelfde zes principes

that we saw underpinning the miracle of the human immune system

die ten grondslag lagen aan het wonder van het menselijk immuunsysteem

actually cropped up again and again,

altijd weer opdoken,

from redundancy through to embeddedness.

van redundantie tot inbedding.

In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems,

In feite zagen we deze principes niet alleen bij biologische systemen,

we also found them being very characteristic

ze waren ook zeer karakteristiek

of long-lived social systems,

voor langlevende sociale systemen,

like the Roman Empire and the Catholic Church,

als het Romeinse Rijk en de katholieke kerk,

believe it or not.

geloof het of niet.

We also went on to look at business,

We keken ook naar het bedrijfsleven

and found that these very same properties also characterized businesses

en vonden dat dezelfde eigenschappen ook bedrijven kenmerkten

that were resilient and long-lived,

die veerkrachtig waren en een lange levensduur kenden,

and we noted their absence from ones which were short-lived.

en dat ze ontbraken bij degene die van korte duur waren.

Let's first take a look at what happens when the corporate immune system

Laten we eerst eens kijken wat er gebeurt

als het immuunsysteem van een bedrijf instort.

collapses.

This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex

Dit prachtige gebouw is onderdeel van het Shitennoji tempelcomplex

in Osaka, Japan.

in Osaka, Japan.

In fact, it's one of the oldest temples in Japan.

In feite is het één van de oudste tempels in Japan.

It was built by a Korean artisan,

Het werd gebouwd door een Koreaanse ambachtsman,

because at the time, Japan was not yet building temples.

want op dat moment bouwde Japan nog geen tempels.

And this Korean artisan went on to found a temple-building company.

Deze Koreaanse ambachtsman stichtte een tempelbouwbedrijf.

Amazingly, his company, Kongō Gumi,

Verbazingwekkend genoeg bestond zijn bedrijf, Kongō Gumi,

was still around 1,428 years later.

1428 jaar later nog altijd.

In fact, it became the oldest continuously operating company

Het werd zelfs de oudste continue werkmaatschappij in de wereld.

in the world.

So how is Kongō Gumi doing today?

En hoe doet Kongō Gumi het vandaag?

Not too well, I'm afraid.

Niet al te goed, ben ik bang.

It borrowed very heavily

Het leende zeer veel

during the bubble period of the Japanese economy,

tijdens de zeepbelperiode van de Japanse economie,

to invest in real estate.

om te investeren in onroerend goed.

And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans.

Toen de zeepbel barstte, kon het zijn leningen niet herfinancieren.

The company failed,

Het bedrijf ging failliet

and it was taken over by a major construction company.

en werd overgenomen door een groot bouwbedrijf.

Tragically, after 40 generations of very careful stewardship

Tragisch, na 40 generaties van heel voorzichtig beheer

by the Kongō family,

door de familie Kongō

Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse

bezweek Kongō Gumi aan een spectaculaire fout

in the ability to apply a principle of prudence.

in het toepassen van een ​​voorzichtigheidsbeginsel.

Speaking of company failures:

Nu we het toch over faillissementen hebben:

we're all familiar with the failure of Kodak,

we weten allemaal over het falen van Kodak,

the company that declared bankruptcy

het bedrijf dat failliet verklaard werd

in January 2012.

in januari 2012.

Much more interesting, however, is the question:

Veel interessanter is echter de vraag:

Why did Fujifilm --

waarom kon Fujifilm --

same product, same pressures from digital technology, same time --

zelfde product, zelfde periode, zelfde druk van digitale technologie --

why was Fujifilm able to survive and flourish?

waarom kon Fujifilm overleven en bloeien?

Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics

Fujifilm gebruikte zijn kennis van chemie, materiaalkunde en optica

to diversify into a number of areas,

om te diversifiëren op een aantal gebieden,

ranging from cosmetics to pharmaceuticals,

variërend van cosmetica tot geneesmiddelen,

to medical systems to biomaterials.

tot medische systemen en biomaterialen.

Some of these diversification attempts failed.

Sommige diversificaties mislukten,

But in aggregate,

maar in totaal

it was able to adapt its portfolio sufficiently

konden ze hun portefeuille voldoende aanpassen

to survive and flourish.

om te overleven en te gedijen.

As the CEO, Mr. Komori, put it,

Zoals de CEO, de heer Komori, het uitdrukte:

the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers"

de strategie slaagde, omdat ze "meer zakken en lades" had

than the rivals.

dan de rivalen.

He meant, of course,

Hij bedoelde, natuurlijk,

that they were able to create more options than the rivals.

dat ze in staat waren om meer opties te creëren dan de rivalen.

Fujifilm survived because it applied the principles of prudence,

Fujifilm overleefde,

omdat het de principes toepaste van voorzichtigheid,

diversity

van verscheidenheid

and adaptation.

en van aanpassing.

A catastrophic factory fire, like the one we see here,

Een catastrofale fabrieksbrand, zoals we hier zien,

completely wiped out, in one evening,

verwoestte op één avond

the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems.

de enige fabriek die Toyota voorzag van kleppen voor autoremsystemen.

The ultimate test of resilience.

De ultieme test van veerkracht.

Car production ground to a screeching halt.

De autoproductie viel stil.

How was it, then, that Toyota was able to recover car production?

Hoe kreeg Toyota de autoproductie terug op gang?

Can you imagine how long it took?

Kun je je voorstellen hoe lang het duurde?

Just five days.

Slechts vijf dagen.

From having no braking valves to complete recovery in five days.

Van zonder remkleppen zitten tot volledig herstel in vijf dagen.

How was this possible?

Hoe was dit mogelijk?

Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner

Toyota beheerde haar leveranciersnetwerk op een zodanig samenwerkende wijze

that it could work very quickly and smoothly with suppliers

dat het heel snel en soepel met de leveranciers kon samenwerken

to repurpose production,

om de productie te herschikken,

fill the missing braking valve capacity

de ontbrekende remkleppencapaciteit te vervangen

and have car production come online again.

en de autoproductie weer op gang brengen.

Toyota applied the principles of modularity of its supply network,

Toyota paste de principes toe

van modulariteit van zijn bevoorradingsnet,

embeddedness in an integrated system

inbedding in een geïntegreerd systeem,

and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly,

en de functionele redundantie om de bestaande capaciteit

existing capacity.

soepel te kunnen herschikken.

Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires.

Nu vallen gelukkig weinig bedrijven ten prooi aan catastrofale branden.

But we do read in the newspaper every day about companies

Maar we lezen in de krant elke dag over bedrijven

succumbing to the disruption of technology.

die ten onder gaan aan verstoring van de technologie.

How is it, then, that the consumer optics giant Essilor

Hoe komt het dan dat de reus in de consumentenoptiek, Essilor,

is able to avoid technology disruption, and even profit from it?

technologieverstoring kan voorkomen en er zelfs van profiteren?

And yes, technology disruption is not only a big deal

En ja, technologieverstoring is niet alleen een groot probleem

in software and electronics.

in software en elektronica.

Essilor carefully scans the competitive environment

Essilor scant zorgvuldig de concurrerenten

for potentially disruptive technologies.

voor potentieel ontwrichtende technologieën.

It acquires those technologies very early,

Het verwerft die technologieën heel vroeg,

before they've become expensive or competitors have mobilized around them,

voordat ze duur worden of concurrenten zich rond hen hebben gemobiliseerd,

and it then develops those technologies itself,

en ontwikkelt vervolgens zelf deze technologieën,

even at the risk of failure

zelfs met het risico van mislukking

or the risk of self-disruption.

of het risico van zelfverstoring.

Essilor stays ahead of its game,

Essilor blijft vooroplopen

and has delivered spectacular performance

en levert al meer dan 40 jaar spectaculaire prestaties

for over 40 years,

by using the principles of prudence and adaptation.

met behulp van de principes van voorzichtigheid en adaptatie.

OK, if these principles are so powerful, you might be thinking,

Oké, als deze principes zo krachtig zijn, zou je je kunnen afvragen

why are they not commonplace in business?

waarom ze geen gemeengoed zijn in het bedrijfsleven.

Why do we not use these words every day?

Waarom gebruiken we deze woorden niet dagelijks?

Well, change has to first start in the mind.

Verandering moet beginnen in de geest.

If we think back to our pitch to Bob,

Als we terugdenken aan onze campagne voor Bob,

in order to apply the principles

moeten we voor de toepassing van de principes

that underpin the miracle of the human immune system,

die ten grondslag liggen aan het wonder van het menselijk immuunsysteem,

we first need to think differently

eerst anders gaan denken

about business.

over het bedrijfsleven.

Now typically, when we think about business,

Meestal, als we denken over het bedrijfsleven,

we use what I call "mechanical thinking."

maken we gebruik van wat ik 'het mechanische denken' noem.

We set goals,

We stellen doelen,

we analyze problems,

we analyseren problemen,

we construct and we adhere to plans,

we bouwen en we houden ons aan de plannen,

and more than anything else,

en, boven alles,

we stress efficiency and short-term performance.

benadrukken we efficiëntie en prestaties op de korte termijn.

Now, don't get me wrong --

Begrijp me niet verkeerd --

this is a splendidly practical and effective way

dit is een geweldig praktische en effectieve manier

of addressing relatively simple challenges

voor de aanpak van relatief eenvoudige uitdagingen

in relatively stable environments.

in relatief stabiele omgevingen.

It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included --

Het is de manier waarop Bob -- en velen van ons, waaronder ikzelf --

process most business problems we're faced with every day.

de meeste zakelijke problemen aanpakken waarmee we elke dag geconfronteerd worden.

In fact, it was a pretty good mental model for business --

In feite een vrij goed mentaal model voor het bedrijfsleven --

overall --

in het algemeen --

until about the mid-1980s,

tot ongeveer het midden van de jaren 80,

when the conjunction of globalization

toen de combinatie van mondialisering

and a revolution in technology and telecommunications

en een revolutie in technologie en telecommunicatie

made business far more dynamic and unpredictable.

de zakenwereld veel dynamischer en onvoorspelbaarder maakten.

But what about those more dynamic and unpredictable situations

Maar hoe zit het met die dynamischer en onvoorspelbaarder situaties

that we now increasingly face?

waarmee we nu in toenemende mate worden geconfronteerd?

I think in addition to the mechanical thinking,

Ik denk dat we ons nu naast het mechanische denken

we now need to master the art of biological thinking,

de kunst van het biologische denken eigen moeten maken,

as embodied by our six principles.

zoals belichaamd door onze zes principes.

In other words, we need to think more modestly and subtly

Met andere woorden, we moeten meer bescheiden en subtiel denken

about when and how

over wanneer en hoe

we can shape, rather than control,

we vorm kunnen geven, eerder dan controleren,

unpredictable and complex situations.

aan onvoorspelbare en complexe situaties.

It's a little like the difference between throwing a ball

Het is een beetje als het verschil tussen een bal gooien

and releasing a bird.

en een vogel loslaten.

The ball would head in a straight line,

De bal zou waarschijnlijk

probably towards the intended target,

in een rechte lijn naar het beoogde doel vliegen

and the bird certainly would not.

en de vogel zou dat zeker niet doen.

So what do you think?

Dus wat denk je?

Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps?

Klinkt het een beetje onpraktisch, een beetje theoretisch?

Not at all.

Helemaal niet.

Every small entrepreneurial company

Elk klein ondernemend bedrijf

naturally thinks and acts biologically.

denkt en handelt van nature biologisch.

Why?

Waarom?

Because it lacks the resources to shape its environment

Het mankeert de middelen om zijn omgeving te dwingen.

through brute force.

It lacks the scale to buffer change,

Het is te klein om verandering te bufferen

and it's constantly thinking about the tough odds

en het moet voortdurend nadenken over de moeilijkheden om te overleven

for a start-up to survive.

als beginnend bedrijf.

Now, the irony is, of course,

De ironie is natuurlijk

that every large company started off as a small, entrepreneurial company.

dat elk groot bedrijf begon als een kleine onderneming.

But along the way somewhere,

Maar ergens onderweg

many have lost this ability to think and act biologically.

verloren velen dit vermogen om biologisch te denken en te handelen.

They need to rejuvenate their ability to think biologically

Zij moeten hun vermogen om biologisch te denken vernieuwen

in order to survive and thrive in today's environment.

om te overleven en te gedijen in de huidige omgeving.

So let's not just think about short-term performance.

Laten we niet alleen denken aan de korte-termijnprestaties.

Every company I know spends plenty of time

Elk bedrijf dat ik ken, besteedt veel tijd

thinking about the central question of strategy:

aan het nadenken over de centrale strategievraag:

How good is our competitive game?

hoe goed zijn we in het concurreren?

In addition, let's also consider

Laten we daarnaast ook rekening houden

the second, more biological and equally important question:

met de tweede, meer biologische en even belangrijke vraag:

How long will that game last?

hoe lang gaan we het volhouden?

Thank you very much.

Veel dank.

(Applause)

(Applaus)