How to build a business that lasts 100 years | Martin Reeves

번역: Jeongmin Kim 검토: Jihyeon J. Kim

Imagine that you are a product designer.

여러분이 제품 디자이너라고 상상해 보십시오.

And you've designed a product,

여러분은 인간 면역계라는 새로운 제품을 설계하였고

a new type of product, called the human immune system.

You're pitching this product

아주 회의적이고 엄격한 상사에게

to a skeptical, strictly no-nonsense manager.

건네서 확인을 받아야 합니다.

Let's call him Bob.

상사 이름은 밥이라고 합시다.

I think we all know at least one Bob, right?

주변에 이런 유형 한 명쯤 있으시죠?

How would that go?

제안 결과는 어떻게 될까요?

Bob, I've got this incredible idea

밥, 이번에 새 개인 건강관리 제품을

for a completely new type of personal health product.

아주 획기적으로 디자인했어요.

It's called the human immune system.

제품명은 '인간 면역계'입니다.

I can see from your face that you're having some problems with this.

뭔가 맘에 안 드는 점이 있다는 게 벌써 표정에 보이네요.

Don't worry. I know it's very complicated.

얼마나 복잡한진 저도 아니까 괜찮아요.

I don't want to take you through the gory details,

끔찍한 세부 사항 대신

I just want to tell you about some of the amazing features of this product.

신제품의 특장점 몇 가지를 설명드리겠습니다.

First of all, it cleverly uses redundancy

첫째로 면역계는 림프구와 백혈구 같은

by having millions of copies of each component --

각각의 부품을 수 백만 개씩

leukocytes, white blood cells --

필요해지기 전에 미리 만들어 예상치 못한 사태에 대비해

before they're actually needed,

to create a massive buffer against the unexpected.

대량 재고를 영리하게 모아 놓습니다.

And it cleverly leverages diversity

면역계는 또

by having not just leukocytes but B cells, T cells,

백혈구뿐만 아니라 B세포, T세포, 자연살해세포, 항체 등

natural killer cells, antibodies.

다양한 부품을 구비해 놓습니다.

The components don't really matter.

부품들은 사실 중요하지 않습니다.

The point is that together,

부품을 여러 모로 조합하면

this diversity of different approaches can cope with more or less anything

진화가 던져 주는 거의 모든 상황에 대처하는

that evolution has been able to throw up.

다양한 능력이 생긴다는 것입니다.

And the design is completely modular.

또 모듈로 따로 설계되어 있습니다.

You have the surface barrier of the human skin,

피부라는 표면 방어막이 있고

you have the very rapidly reacting innate immune system

빠르게 반응할 수 있는 선천 면역계와

and then you have the highly targeted adaptive immune system.

특정 목표에 특화된 적응 면역계가 있습니다.

The point is, that if one system fails, another can take over,

한 부분에 문제가 생기면 다른 부분이 대신할 수 있는

creating a virtually foolproof system.

확실한 방어 체계라는 점이 인상적입니다.

I can see I'm losing you, Bob, but stay with me,

밥, 갈수록 실망스러워하시는 것 저도 알지만

because here is the really killer feature.

이제 진짜 죽여 주는 게 나오니 집중해 주세요.

The product is completely adaptive.

이 제품은 매우 적응력이 좋습니다.

It's able to actually develop targeted antibodies

전에 한 번도 본 적 없는 적에 대한

to threats that it's never even met before.

맞춤 항체를 만들 수 있습니다.

It actually also does this with incredible prudence,

이 과정은 빈틈없고 신중하게 진행됩니다.

detecting and reacting to every tiny threat,

모든 적들을 감지하고 반응하며

and furthermore, remembering every previous threat,

다음에 다시 맞닥뜨릴 걸 대비해

in case they are ever encountered again.

이전의 모든 적들을 기록해 놓습니다.

What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product.

사실 지금 소개하는 것은 독립적으로 작동하는 제품이 아니예요.

The product is embedded in the larger system of the human body,

신체라는 더 큰 시스템에 내장된 구조입니다.

and it works in complete harmony with that system,

신체와 완벽한 조화를 이루어

to create this unprecedented level of biological protection.

다른 데서는 볼 수 없는 수준의 생물학적 방어를 해냅니다.

So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?

밥, 이제 이 제품에 대해 솔직히 의견을 말해 주세요.

And Bob may say something like,

밥의 대답은

I sincerely appreciate the effort and passion

자네가 이 발표에 들인

that have gone into your presentation,

노력과 열정은 인정하지만

blah blah blah --

어쩌고 저쩌고

(Laughter)

(웃음)

But honestly, it's total nonsense.

솔직히 이건 완전 헛소리야.

You seem to be saying that the key selling points of your product

나는 자네가 이 제품의 장점이라고 말하는 게

are that it is inefficient and complex.

비효율적이고 복잡하다는 걸로 보이는데

Didn't they teach you 80-20?

경영학에서 80-20 법칙 안 배웠나?

And furthermore, you're saying that this product is siloed.

게다가 아까 말대로라면 이 제품은 핵반응로 같네.

It overreacts,

과잉 반응하고

makes things up as it goes along

계획 없이 생산하는 데다가

and is actually designed for somebody else's benefit.

내부적으로 이익을 내는 게 하나도 없잖아.

I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.

이런 말 하긴 미안하지만 성공할 것 같지 않네.

If we went with Bob's philosophy,

만약 밥의 철학을 따랐다면

I think we'd actually end up with a more efficient immune system.

효율적인 면역계가 갖추어지긴 했을 겁니다.

And efficiency is always important in the short term.

효율성은 단기적으로는 중요하죠.

Less complex, more efficient, more bang for the buck.

간단하고 효율적이고, 싼 값으로 많은 일을 해내는데

Who could say no to that?

누가 싫어하겠습니까?

Unfortunately, there's one very tiny problem,

하지만 면역계가 이랬다면

and that is that the user of this product, you or I,

제품 사용자인 여러분과 저는

would probably die within one week of the next winter,

올 겨울에 새로운 인플루엔자 바이러스에 노출되면

when we encountered a new strain of the influenza virus.

한 주만에 죽어 버렸을 겁니다.

I first became interested in biology and business,

저는 한 글로벌 기술 회사의 CEO에게서

and longevity and resilience,

매우 색다른 질문을 받았을 때

when I was asked a very unusual question

경영과 생물학의 관계와

by the CEO of a global tech company.

장수와 면역력에 대해 관심을 가지게 되었습니다.

And the question was:

그 질문은 이것이었습니다.

What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years?

우리 회사가 백 년 동안 살아남을 수 있는 전략은 무엇인가?

A seemingly innocent question,

단순해 보이는 질문이지만

but actually, it's a little trickier than you might think,

생각하시는 것보다는 어려운 과제입니다.

considering that the average US public company now

현재 미국의 상장 기업들의 기대 수명이

can expect a life span of only 30 years.

30년밖에 안 되거든요.

That is less than half of the life span

그 회사 직원 개인의 기대 수명의

that its employees can expect to enjoy.

절반도 안 되는 셈이죠.

Now, if you were the CEO of such a company,

이제 여러분이 이런 회사의 CEO로서

badgered by investors and buffeted by change,

투자자들과 변화의 압박을 받을 때

we might forgive you for not even worrying too much

30년 장기 계획을 안 세운 것 정도는

about what happens 30 years out.

용서해 줄지도 모릅니다.

But here's something that should keep you awake at night:

하지만 CEO들 밤잠을 설치게 할 사실도 있습니다.

the probability that your company will not be around in five year's time,

5년 후에 여러분의 회사가 없을 확률은

on average, is now a staggering 32 percent.

안타깝게도 평균 32%나 됩니다.

That's a one in three chance that your company will be taken over

단 5년 안에 여러분의 회사가 인수되거나 무너질 가능성이

or will fail within just five years.

1/3이라는 겁니다.

Let's come back to our tech CEO's question.

이제 아까 CEO의 질문에 대답해 보죠.

Where better to turn for advice than nature,

그 어느 회사보다 오랫동안 생존과 멸종이라는 환경에서

that's been in the business of life and death

사업을 해 온 자연보다 더 좋은

for longer than any company?

벤치마킹 상대가 어디 있을까요?

As a lapsed biologist,

무늬만 생물학자인 저는

I decided to immediately call a real biologist,

프린스턴 대학 생물학과 수학과 교수인

my friend Simon Levin,

제 친구 사이먼 레빈에게 연락하기로 했습니다.

Professor of Biology and Mathematics at Princeton University.

Together, we looked at a variety of biological systems,

우리는 자연 상태의 열대우림부터

ranging from natural tropical rainforests

관리 대상 임야와 어장까지

through to managed forests and fisheries.

다양한 생물계를 관찰했습니다.

And we asked ourselves the question:

그러면서 이런 질문을 했죠.

What makes these systems resilient and enduring?

무엇이 이 시스템을 강인하고 회복력 있게 만들까?

And what we found was that the same six principles

저희는 여기서 동일한 여섯 가지 원리를 발견했습니다.

that we saw underpinning the miracle of the human immune system

인간 면역계에 기초하는 기적이

actually cropped up again and again,

계속해서 나타나는 것을 봤습니다.

from redundancy through to embeddedness.

중복성에서 내재성까지요.

In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems,

사실 믿거나 말거나 이 원칙들은

we also found them being very characteristic

지속성 있는 생물계만이 아니라

of long-lived social systems,

로마 제국이나 가톨릭 교회와 같은 장수한 사회 체계의 특성이기도 했습니다.

like the Roman Empire and the Catholic Church,

believe it or not.

We also went on to look at business,

경영 분야도 관찰하였는데

and found that these very same properties also characterized businesses

오래 존속한 기업들에서 같은 원칙이 발견되었고

that were resilient and long-lived,

and we noted their absence from ones which were short-lived.

단명한 기업들에게는 이 원칙이 없음을 알아냈습니다.

Let's first take a look at what happens when the corporate immune system

기업의 면역계가 무너질 때 어떤 일이 일어나는지 보시죠.

collapses.

This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex

이 아름다운 건물은 일본 오사카의 시텐노지 사원들 중 하나입니다.

in Osaka, Japan.

In fact, it's one of the oldest temples in Japan.

일본에서 가장 오래 된 사원 축에 듭니다.

It was built by a Korean artisan,

한국 장인이 지은 것인데요.

because at the time, Japan was not yet building temples.

당시 일본에는 사원 건축 기술이 없었기 때문입니다.

And this Korean artisan went on to found a temple-building company.

이 한국 장인은 후에 사원 건축 회사를 차렸는데

Amazingly, his company, Kongō Gumi,

놀랍게도 그의 회사 콘고 구미는

was still around 1,428 years later.

1428년이 지난 후에도 존재하고 있었습니다.

In fact, it became the oldest continuously operating company

세계에서 영업을 중단한 적 없는 가장 오래 된 회사 중 하나가 되었죠.

in the world.

So how is Kongō Gumi doing today?

지금 콘고 구미는 어떤 상태냐고요?

Not too well, I'm afraid.

안타깝게도 망했습니다.

It borrowed very heavily

회사는 부동산 사업을 위해

during the bubble period of the Japanese economy,

일본 경제가 거품이 낀 시기에 거액을 대출받았고

to invest in real estate.

And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans.

거품이 터졌을 때 대출금을 값을 수가 없었습니다.

The company failed,

회사는 결국

and it was taken over by a major construction company.

대형 건설사에 인수되었습니다.

Tragically, after 40 generations of very careful stewardship

안타깝게도 콘고 가문이 40 세대 동안 돌본 콘고 구미는

by the Kongō family,

Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse

마지막에 신중함의 원칙을 지키지 않는

in the ability to apply a principle of prudence.

중대한 실수를 범해 버렸습니다.

Speaking of company failures:

없어진 회사 얘기 나온 김에

we're all familiar with the failure of Kodak,

코닥회사의 실패를 알고 있죠.

the company that declared bankruptcy

2012년 1월에 파산한 기업이죠.

in January 2012.

Much more interesting, however, is the question:

하지만 더 흥미로운 질문은

Why did Fujifilm --

어째서 후지 필름은

same product, same pressures from digital technology, same time --

같은 제품에 똑같이 디지털 카메라의 압박을 받았으며 존재 시기도 같은데

why was Fujifilm able to survive and flourish?

살아 남아서 사업이 번창했을까요?

Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics

후지필름은 화학, 재료공학과 광학 분야의 기존 지식을 가지고

to diversify into a number of areas,

여러 분야로 사업을 다각화했습니다.

ranging from cosmetics to pharmaceuticals,

화장품부터 의약품, 의료계, 바이오물질까지요.

to medical systems to biomaterials.

Some of these diversification attempts failed.

이들 중 몇몇 분야에서는 실패했지만

But in aggregate,

전체적인 성과를 보면

it was able to adapt its portfolio sufficiently

생존과 성공을 위한 사업 포트폴리오를

to survive and flourish.

적응시키는 데 성공했습니다.

As the CEO, Mr. Komori, put it,

CEO인 코모리 씨의 발언처럼

the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers"

경쟁 업체보다 "찌를 주머니"가

than the rivals.

더 많았던 겁니다.

He meant, of course,

물론 이것은

that they were able to create more options than the rivals.

경쟁자보다 선택권을 더 많이 만들어냈단 뜻이겠죠.

Fujifilm survived because it applied the principles of prudence,

후지필름은 신중함, 다양성, 적응이라는 원칙을 지켜서 살아남았죠.

diversity

and adaptation.

A catastrophic factory fire, like the one we see here,

이 사진에서 보는 엄청난 공장화재는

completely wiped out, in one evening,

하룻밤 사이에 모든 걸 앗아갔습니다.

the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems.

도요타 자동차에 제동장치 부품을 대는 유일한 공장을 모두 불태워 버렸습니다.

The ultimate test of resilience.

회사의 회복력을 시험하는 사건이었죠.

Car production ground to a screeching halt.

자동차 생산이 갑자기 중단되었습니다.

How was it, then, that Toyota was able to recover car production?

도요타가 생산량을 회복한 과정은 어땠을까요?

Can you imagine how long it took?

얼마나 걸렸을지 상상이 가세요?

Just five days.

5일입니다.

From having no braking valves to complete recovery in five days.

브레이크 밸브 부품이 없는 상황을 5일만에 정상화시킨 겁니다.

How was this possible?

이게 어떻게 가능했을까요?

Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner

도요타는 부품 공급망 내의 업체들과 매우 호의적으로 협조하면서

that it could work very quickly and smoothly with suppliers

공급자들이 빠르고 유연하게

to repurpose production,

생산에 다시 들어가고

fill the missing braking valve capacity

부족한 브레이크 밸브 필요량을 공급해

and have car production come online again.

자동차 생산이 재개될 수 있도록 했습니다.

Toyota applied the principles of modularity of its supply network,

도요타는 공급망에서 모듈화

embeddedness in an integrated system

통합된 체계에서의 포함 구조

and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly,

유연하게 재기능할 수 있었던 데는 재고 능력의 원리를 이용하였습니다.

existing capacity.

Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires.

다행히 회사가 화재 하나에 굴복하는 일은 자주 없습니다.

But we do read in the newspaper every day about companies

하지만 신기술 때문에 기존 기술을 가진 회사가

succumbing to the disruption of technology.

망하는 경우는 자주 보도가 되죠.

How is it, then, that the consumer optics giant Essilor

그런데 광학렌즈 업계의 거물인 에실러 사는 어떻게

is able to avoid technology disruption, and even profit from it?

신기술의 도래에도 무너지지 않고 오히려 이득을 볼 수 있었을까요?

And yes, technology disruption is not only a big deal

기술의 파괴는 전자제품과 소프트웨어 산업에서만

in software and electronics.

존재하는 것은 아닙니다.

Essilor carefully scans the competitive environment

에실러는 경쟁 제품 환경을 면밀히 조사하여

for potentially disruptive technologies.

혁신적인 신기술 후보를 추려냈죠.

It acquires those technologies very early,

해당 기술들이 가격 경쟁력을 갖거나

before they've become expensive or competitors have mobilized around them,

경쟁사가 본격적으로 움직이기 전에 기술력을 자기 것으로 만들었습니다.

and it then develops those technologies itself,

개발이 실패하거나 신기술이 제 살을 깎아먹을

even at the risk of failure

위험을 감수하고

or the risk of self-disruption.

자체 개발을 감행한 것이죠.

Essilor stays ahead of its game,

에실러는 시장을 선도하고 있고

and has delivered spectacular performance

40년 동안 신중함과 적응의 원리를 도입하여

for over 40 years,

by using the principles of prudence and adaptation.

만족스러운 실적을 내고 있습니다.

OK, if these principles are so powerful, you might be thinking,

이 6원칙이 그렇게 강력하다면

why are they not commonplace in business?

왜 경영에서 널리 활용되지 않을까?

Why do we not use these words every day?

항상 그 원칙대로 안 되나? 라는 의문이 드실 겁니다.

Well, change has to first start in the mind.

사고방식의 변화가 일어나지 않기 때문입니다.

If we think back to our pitch to Bob,

밥에게 인간 면역계의 기적이 있게 한 원칙들을 적용한

in order to apply the principles

that underpin the miracle of the human immune system,

제품을 제안한 예를 돌이켜 보면

we first need to think differently

우리는 경영에 대해 다시 생각해야 함을 알 수 있습니다.

about business.

Now typically, when we think about business,

보통 사업을 한다고 하면 드는 생각은

we use what I call "mechanical thinking."

'기계적인 생각'이라 부르는 것입니다.

We set goals,

목표를 정하고 문제를 분석한 다음

we analyze problems,

we construct and we adhere to plans,

계획을 수립하고 준수하면서

and more than anything else,

무엇보다 효율성과 단기적 성과를 강조합니다.

we stress efficiency and short-term performance.

Now, don't get me wrong --

완전 틀린 방식은 아닙니다.

this is a splendidly practical and effective way

이것은 다소 안정된 환경에서

of addressing relatively simple challenges

비교적 단순한 문제를 다룰 때

in relatively stable environments.

아주 유용하고 효과적인 방식입니다.

It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included --

밥과 저를 포함한 대다수 사람들이

process most business problems we're faced with every day.

회사에서 부딪히는 문제들을 처리하는 방식이죠.

In fact, it was a pretty good mental model for business --

이것은 기술과 원격 통신의 발달과 세계화가

overall --

until about the mid-1980s,

경영 환경을 매우 유동적이고 예측할 수 없게 만든

when the conjunction of globalization

and a revolution in technology and telecommunications

1980년대 중반 정도까지는

made business far more dynamic and unpredictable.

전반적으로 괜찮은 사고 방식이었습니다.

But what about those more dynamic and unpredictable situations

하지만 점점 유동적이고 예측 불가능한 현재의 상황에서는

that we now increasingly face?

어떻게 해야 할까요?

I think in addition to the mechanical thinking,

저는 기계적인 사고와 함께

we now need to master the art of biological thinking,

여섯 가지 원칙으로 정리되는 생물학적 사고 원칙을

as embodied by our six principles.

숙련해야 한다고 봅니다.

In other words, we need to think more modestly and subtly

다시 말해 우리는 예측 불가능한 복잡한 상황을

about when and how

통제하기보다는 언제 어떻게 다듬을 수 있을지

we can shape, rather than control,

unpredictable and complex situations.

겸손하게 생각해 보아야 합니다.

It's a little like the difference between throwing a ball

공을 잘 던지는 것보다는 새를 잘 풀어 주는 법을

and releasing a bird.

생각해야 한다는 거죠.

The ball would head in a straight line,

공은 분명 예측된 경로를

probably towards the intended target,

목표를 향해 따라갈 테지만

and the bird certainly would not.

새는 당연히 안 그럴 겁니다.

So what do you think?

어떻게 생각하시나요?

Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps?

이론적이고 활용 가능성 없는 이야기로 들리시나요?

Not at all.

그렇지 않습니다.

Every small entrepreneurial company

모든 작은 기업들은

naturally thinks and acts biologically.

생물학적으로 생각하고 행동하게 되어 있습니다.

Why?

왜일까요?

Because it lacks the resources to shape its environment

환경을 자기 마음대로 바꿀 만한 자원과 힘이 없기 때문입니다.

through brute force.

It lacks the scale to buffer change,

변화의 충격을 완화해 줄 규모를 가지지 못한

and it's constantly thinking about the tough odds

스타트업은 각박한 생존 환경을

for a start-up to survive.

항상 염두에 두고 있습니다.

Now, the irony is, of course,

모든 대기업은 이렇게

that every large company started off as a small, entrepreneurial company.

작은 규모로 시작하지만, 중간 과정 어딘가에서

But along the way somewhere,

생물학적으로 판단하고 행동할

many have lost this ability to think and act biologically.

능력을 잃어버리는 것이 기업 발전의 모순입니다.

They need to rejuvenate their ability to think biologically

오늘날 환경에서 생존하고 번영을 누리려면

in order to survive and thrive in today's environment.

생물학적으로 사고하는 능력을 부활시켜야 합니다.

So let's not just think about short-term performance.

단기적 성과 이상의 것들을 고려하자는 겁니다.

Every company I know spends plenty of time

제가 아는 모든 회사는 경영 전략의 중점 질문인

thinking about the central question of strategy:

현재 경쟁 환경이 우리에게 유리한가의 답을 찾으면서

How good is our competitive game?

수많은 시간을 소비합니다.

In addition, let's also consider

이제는 생물학적인 관점에서 그만큼 중요한

the second, more biological and equally important question:

두 번째 질문도 생각해 봅시다.

How long will that game last?

이렇게 해서 얼마나 오래 갈 수 있을까요?

Thank you very much.

감사합니다.

(Applause)

(박수)