How to build a business that lasts 100 years | Martin Reeves

Translator: Zeynab Shahedi Reviewer: soheila Jafari

Imagine that you are a product designer.

تصور کنید یک طراحِ محصول هستید.

And you've designed a product,

و یک محصول را طراحی کرده اید،

a new type of product, called the human immune system.

یک نوع محصول جدید، به نام سیستم ایمنی انسان.

You're pitching this product

و می‌خواهید این محصول را

to a skeptical, strictly no-nonsense manager.

به یک مدیر شکاک و به شدت حساس معرفی کنید.

Let's call him Bob.

اسمش را می گذاریم "باب"

I think we all know at least one Bob, right?

فکر کنم همه ما حداقل یک باب می‌شناسیم، نه؟

How would that go?

چطور پیش می رود؟

Bob, I've got this incredible idea

باب، من یک ایده فوق العاده درباره

for a completely new type of personal health product.

یک نوع محصول کاملا جدید در زمینه سلامت شخصی دارم.

It's called the human immune system.

اسمش سیستم ایمنی انسان است.

I can see from your face that you're having some problems with this.

می‌توانم از چهره ات بخوانم که با آن مشکلاتی داری.

Don't worry. I know it's very complicated.

نگران نباش. می دانم خیلی پیچیده است.

I don't want to take you through the gory details,

نمی‌خواهم تو را وارد جزئیات خسته کننده کنم،

I just want to tell you about some of the amazing features of this product.

فقط می‌خواهم بعضی ویژگی‌های شگفت انگیز این محصول را برایت بگویم.

First of all, it cleverly uses redundancy

اول از همه، با زکاوت از فراوانی استفاده می کند.

by having millions of copies of each component --

او میلیون‌ها نسخه از هر جزء سازنده دارد

leukocytes, white blood cells --

(مثل: لوکوسیت ها یا گلبول های سفید خون)

before they're actually needed,

قبل از اینکه واقعا مورد نیاز باشند،

to create a massive buffer against the unexpected.

تا سپر عظیمی درمقابل رویدادهای غیرمنتظره باشد.

And it cleverly leverages diversity

و هوشمندانه "تنوع" را نه تنها با داشتن لکوسیتها

by having not just leukocytes but B cells, T cells,

natural killer cells, antibodies.

بلکه با سلول های B و T، سلول های کشنده طبیعی، آنتی بادی ها

به عنوان یک اهرم کمکی به کار میبرد.

The components don't really matter.

اجزای سازنده خیلی هم اهمیتی ندارند،

The point is that together,

اهمیت آنها در با هم بودن است،

this diversity of different approaches can cope with more or less anything

تنوع رویکردهای مختلف تقریبا از پس هر چیزی که

that evolution has been able to throw up.

تکامل بر سر راه ما قرار داده برمی آید.

And the design is completely modular.

و طراحی کاملا بخش - بخش است.

You have the surface barrier of the human skin,

شما یک حفاظ سطحی پوست انسانی دارید،

you have the very rapidly reacting innate immune system

یک سیستم ایمنی درونی دارید که بسیار سریع واکنش می دهد،

and then you have the highly targeted adaptive immune system.

و درنهایت دارای یک سیستم ایمنی بسیار پیشرفته با قابلیت تطابق هستید.

The point is, that if one system fails, another can take over,

نکته اینجاست که اگر یک سیستم از کار بیفتد، دیگری می تواند کار آن را برعهده گیرد،

creating a virtually foolproof system.

این یعنی سیستمی که واقعا از اشتباه محفوظ است.

I can see I'm losing you, Bob, but stay with me,

باب می دانم که حوصله ات دارد سر میرود، اما گوش کن

because here is the really killer feature.

چون این جالب ترین ویژگی محصول است،

The product is completely adaptive.

این محصول کاملا تطابق پذیر است.

It's able to actually develop targeted antibodies

توانایی این را دارد که آنتی بادی های نشان دار بسازد

to threats that it's never even met before.

آن هم برای تهدیداتی که هرگز قبلا اتفاق نیفتاده!

It actually also does this with incredible prudence,

و این کار را با احتیاطی باورنکردنی انجام می دهد.

detecting and reacting to every tiny threat,

هر تهدید کوچکی را شناسایی میکند، و به آن واکنش نشان می دهد.

and furthermore, remembering every previous threat,

تازه، برای اطمینان هر تهدیدی را از گذشته به خاطر می آورد،

in case they are ever encountered again.

چون ممکن است دوباره با آنها مواجه شود.

What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product.

چیزی که امروز معرفی می کنم، در واقع یک محصول تنها نیست.

The product is embedded in the larger system of the human body,

این محصول در سیستم بزرگتری به نام بدن انسان تعبیه شده است،

and it works in complete harmony with that system,

و در هماهنگی کامل با آن سیستم کار می کند،

to create this unprecedented level of biological protection.

تا بتواند این سطح بی نظیر از حفاظت زیستی را فراهم کند.

So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?

خب باب، صادقانه بگو، نظرت در مورد محصول من چیست؟

And Bob may say something like,

و باب ممکن است بگوید:

I sincerely appreciate the effort and passion

من واقعا تلاش و پشتکارت را

that have gone into your presentation,

برای معرفی محصول تحسین می کنم،

blah blah blah --

و .... و .... و.....

(Laughter)

(خندیدن حاضرین)

But honestly, it's total nonsense.

اما صادقانه بگویم، این کاملا مزخرف است.

You seem to be saying that the key selling points of your product

به نظر می آید منظورت این است که ویژگی اصلی محصول تو

are that it is inefficient and complex.

ناکارآمدی و پیچیدگی آن است.

Didn't they teach you 80-20?

به تو قانون ۸۰-۲۰ را یاد نداده اند؟

And furthermore, you're saying that this product is siloed.

تازه، تو می گویی این محصول مثل یک مخزن ایزوله است.

It overreacts,

بیش از حد واکنش می دهد،

makes things up as it goes along

بدون اهمیت به نتیجه کارها، عمل می کند.

and is actually designed for somebody else's benefit.

و درواقع برای منفعت شخص دیگری طراحی شده است.

I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.

متاسفم که این را می گویم، ولی فکر نمی کنم موفق باشد.

If we went with Bob's philosophy,

اگر فلسفه بافی باب را قبول کنیم،

I think we'd actually end up with a more efficient immune system.

به نظرم به سیستم ایمنی کارآمد تری خواهیم رسید

And efficiency is always important in the short term.

و کارآمدی همیشه در کوتاه مدت مهم است.

Less complex, more efficient, more bang for the buck.

پیچیدگی کمتر، کارآمدی بیشتر، پول و ارزش بیشتر.

Who could say no to that?

چه کسی اینها را دوست ندارد؟

Unfortunately, there's one very tiny problem,

متاسفانه، یک مشکل کوچک وجود دارد،

and that is that the user of this product, you or I,

و آن این که کاربر این سیستم، من یا شما،

would probably die within one week of the next winter,

احتمالا طی یک هفته از زمستان بعدی،

when we encountered a new strain of the influenza virus.

وقتی با رده جدیدی از ویروس آنفولانزا رو به رو شویم، خواهیم مرد.

I first became interested in biology and business,

اولین باری که به ریست شناسی و تجارت

and longevity and resilience,

و عمر طولانی و تاب آوری علاقه مند شدم

when I was asked a very unusual question

زمانی بود که مدیرعامل یک شرکت فناوری بین المللی

by the CEO of a global tech company.

سوال عجیبی از من پرسید

And the question was:

سوال این بود:

What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years?

چه کار باید بکنیم تا شرکتمان ۱۰۰ سال عمر کند؟

A seemingly innocent question,

یک سوال ظاهرا ساده

but actually, it's a little trickier than you might think,

ولی در واقع، کمی مکارانه تر از آنچه فکر می کنید،

considering that the average US public company now

چون الان یک شرکت متوسط دولتی آمریکایی

can expect a life span of only 30 years.

می تواند یک طول عمر ۳۰ ساله را انتظار داشته باشد.

That is less than half of the life span

این کمتر از نصف عمری است که

that its employees can expect to enjoy.

کارمندان آن انتظار دارند از آن بهره مند شوند.

Now, if you were the CEO of such a company,

حالا، اگر شما مدیرعامل چنین شرکتی بودید،

badgered by investors and buffeted by change,

زیر فشار سرمایه گذاران و تغییرات قرار داشتید

we might forgive you for not even worrying too much

شاید می بخشیدیمتان که حتی ککتان هم برای

about what happens 30 years out.

آنچه طی ۳۰ سال اتفاق می افتد نگزد.

But here's something that should keep you awake at night:

کاما نکته ای اینجا هست که نباید بگذارد خواب به چشمتان بیاید

the probability that your company will not be around in five year's time,

احتمال اینکه شرکت شما ممکن است ۵ سال بعد دیگر وجود نداشته باشد

on average, is now a staggering 32 percent.

الان به طور متوسط به رقم باورنکردنی ۳۲ درصد رسیده.

That's a one in three chance that your company will be taken over

این یعنی یک سوم احتمال دارد شرکت شما تنها طی ۵ سال

or will fail within just five years.

به فروش برود یا شکست بخورد.

Let's come back to our tech CEO's question.

برگردیم به سوال مدیرعامل فناوری مان.

Where better to turn for advice than nature,

طبیعت بهترین معلم است،

that's been in the business of life and death

چون در کار مرگ و زندگی

for longer than any company?

برای مدتی خیلی بیشتر از هر شرکت دیگر بوده است؟

As a lapsed biologist,

من به عنوان یک زیست شناس سابق،

I decided to immediately call a real biologist,

تصمیم گرفتم فوری به یک زیست شناس واقعی زنگ بزنم،

my friend Simon Levin,

یعنی دوستم سیمون لوین.

Professor of Biology and Mathematics at Princeton University.

استاد زیست و ریاضی در دانشگاه پرینستون.

Together, we looked at a variety of biological systems,

ما با هم نگاهی به چند سیستم زیستی داشتیم،

ranging from natural tropical rainforests

از جنگلهای پرباران گرمسیری گرفته

through to managed forests and fisheries.

تا جنگلهای مصنوعی و مکانهای پرورش ماهی

And we asked ourselves the question:

ما از خودمان پرسیدیم:

What makes these systems resilient and enduring?

چه چیز باعث بقا و دوام این سیستمها می شود؟

And what we found was that the same six principles

و دریافتیم همان شش اصلی که

that we saw underpinning the miracle of the human immune system

در مورد سیستم ایمنی معجزه آسای انسان وجود دارد

actually cropped up again and again,

عملا بارها و بارها خود را نشان می دهد

from redundancy through to embeddedness.

از فراوانی گرفته تا وابستگی به محیط.

In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems,

در واقع ما این اصول را نه تنها در سیستمهای پایای زیستی

we also found them being very characteristic

بلکه از جمله خصوصیات سیستمهای اجتماعی پایا

of long-lived social systems,

هم دیدیم.

like the Roman Empire and the Catholic Church,

مثل امپراطوری رم و کلیسای کاتولیک

believe it or not.

چه باور کنید چه نکنید.

We also went on to look at business,

ما تا حوزه کسب و کار هم پیش رفتیم

and found that these very same properties also characterized businesses

و دریافتیم همین خصوصیات در کسب و کارهایی

that were resilient and long-lived,

که عمر طولانی داشتند نیز وجود دارد.

and we noted their absence from ones which were short-lived.

و نبود آنها را در کسب و کارهایی دیدیم که عمر کوتاهی داشتند.

Let's first take a look at what happens when the corporate immune system

بیایید اول ببینیم وقتی سیستم ایمنی یک شرکت

collapses.

از بین می رود چه می شود.

This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex

این ساختمان زیبا بخشی از مجموعه معابد شیتانوجی است

in Osaka, Japan.

در شهر اوساکای ژاپن.

In fact, it's one of the oldest temples in Japan.

در واقع این یکی از قدیمی ترین معابد ژاپن است

It was built by a Korean artisan,

این معبد توسط یک صنعتگر کره ای ساخته شد

because at the time, Japan was not yet building temples.

چون در آن زمان ژاپن هنوز در کار ساخت معبد نبود.

And this Korean artisan went on to found a temple-building company.

و این صنعتگر کره ای تا تاسیس یک شرکت ساخت معبد پیش رفت.

Amazingly, his company, Kongō Gumi,

شگفتا که شرکت او به نام کنگو گومی

was still around 1,428 years later.

هنوز بعد از ۱۴۲۸ سال پابرجا بود.

In fact, it became the oldest continuously operating company

در واقع شرکت او قدیمی ترین شرکت فعال

in the world.

در تمام دنیا شد.

So how is Kongō Gumi doing today?

الان وضعیت کنگو گومی چطور است؟

Not too well, I'm afraid.

متاسفانه زیاد جالب نیست.

It borrowed very heavily

این شرکت در دوران

during the bubble period of the Japanese economy,

اقتصاد حبابی ژاپن وام سنگینی گرفت

to invest in real estate.

تا روی املاک سرمایه گذاری کند.

And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans.

و وقتی حبابها فرو ریخت نتوانست وام را پس بدهد.

The company failed,

ورشکست شد

and it was taken over by a major construction company.

و توسط یک شرکت ساخت و ساز عمده خریداری شد.

Tragically, after 40 generations of very careful stewardship

غم انگیز است که پس از ۴۰ نسل نظارت و مباشرت

by the Kongō family,

توسط خانواده کنگو

Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse

کنگو گومی با یک خطای چشمگیر

in the ability to apply a principle of prudence.

در بکارگیری اصل احتیاط از پا درآمد.

Speaking of company failures:

صحبت از شکست شرکتها شد:

we're all familiar with the failure of Kodak,

همه با با جریان شکست شرکت کداک آشناییم.

the company that declared bankruptcy

شرکتی که در سال ۲۰۱۲

in January 2012.

اعلام ورشکستگی کرد.

Much more interesting, however, is the question:

با این حال سوال جالبتر این است:

Why did Fujifilm --

چرا فوجی فیلم --

same product, same pressures from digital technology, same time --

با همان محصول و همان فشارها از جانب فناوری دیجیتال--

why was Fujifilm able to survive and flourish?

توانست باقی بماند و به رشدش ادامه دهد؟

Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics

فوجی فیلم از توانایی‌اش در زمینه شیمی علم مواد و نور

to diversify into a number of areas,

برای تنوع در چند زمینه

ranging from cosmetics to pharmaceuticals,

برای تولید از لوازم آرایشی گرفته تا دارو

to medical systems to biomaterials.

و سیستم های پزشکی و مواد زیستی بکار گرفت.

Some of these diversification attempts failed.

بعضی از این تلاشها شکست خورد.

But in aggregate,

اما درمجموع

it was able to adapt its portfolio sufficiently

توانست سازگاری موفقی داشته باشد

to survive and flourish.

تا باقی بماند و شکوفا شود.

As the CEO, Mr. Komori, put it,

همانطور که آقای کوموری مدیرعامل آن می گوید:

the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers"

این استراتژی به این دلیل موفق شد که ظرفیت بیشتری

than the rivals.

نسبت به رقبایش داشت.

He meant, of course,

البته منظورش این بود که

that they were able to create more options than the rivals.

آنها توانستند گزینه‌های بیشتری نسبت به رقبایشان تولید کنند.

Fujifilm survived because it applied the principles of prudence,

فوجی فیلم به این دلیل باقی ماند که اصل احتیاط

diversity

تنوع

and adaptation.

و سازگاری را بکار بست.

A catastrophic factory fire, like the one we see here,

یک آتش سوزی فاجعه آمیز کارخانه مثل اینکه می بینیم

completely wiped out, in one evening,

در یک غروب

the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems.

تنها کارخانه تولید شیر ترمز خودروی تویوتا را تماما سوزاند

The ultimate test of resilience.

یعنی شدیدترین آزمون استقامت.

Car production ground to a screeching halt.

تولید خودرو به ناگهان متوفق شد.

How was it, then, that Toyota was able to recover car production?

پس چطور تویوتا توانست دوباره خودرو تولید کند؟

Can you imagine how long it took?

می توانید تصور کنید چقدر طول کشید؟

Just five days.

فقط پنج روز.

From having no braking valves to complete recovery in five days.

از نداشتن هیچگونه شیر ترمز تا جبران کامل طی پنج روز.

How was this possible?

چطور ممکن است؟

Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner

تویوتا شبکه تامین کننده هایش را طوری سازمان داد که

that it could work very quickly and smoothly with suppliers

می توانست خیلی سریع و راحت با همه تامین کننده ها کار کند

to repurpose production,

تا هدف تولید را تغییر دهد،

fill the missing braking valve capacity

نبود ظرفیت تولید شیر ترمز را پر کند

and have car production come online again.

و دوباره تولید خودرو را راه بیندازد.

Toyota applied the principles of modularity of its supply network,

تویوتا اصل تغییرپذیری شبکه تامین کننده

embeddedness in an integrated system

وابستگی به یک سیستم منسجم

and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly,

و فراوانی کارکردی را بکار بست تا بتواند ظرفیت فعلی را

existing capacity.

به شکلی ملایم تغییر جهت بدهد.

Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires.

خوشبختانه الان به ندرت شرکتها با آتش سوزی از بین می روند.

But we do read in the newspaper every day about companies

اما هر روز در روزنامه ها می خوانیم که

succumbing to the disruption of technology.

شرکتهایی با هجوم فناوری از پا در می آیند.

How is it, then, that the consumer optics giant Essilor

پس چطور اسیلور، غول اپتیک مصرف کننده،

is able to avoid technology disruption, and even profit from it?

می تواند از نابودی توسط فناوری دوری کند و حتی از آن سود ببرد؟

And yes, technology disruption is not only a big deal

بله، هجوم فناوری نه تنها در حوزه نرم افزار و الکترونیک

in software and electronics.

اتفاق بزرگی است.

Essilor carefully scans the competitive environment

الیسور به دقت محیط رقابتی را بررسی می کند

for potentially disruptive technologies.

تا هجوم احتمالی فناوری را پیدا کند.

It acquires those technologies very early,

او آن فناوریها را خیلی زود به کار می گیرد،

before they've become expensive or competitors have mobilized around them,

پیش از اینکه گران شوند یا رقبا دور و بر آنها پیدایشان شود.

and it then develops those technologies itself,

و بعد، خودش آن فناوریها را توسعه می دهد.

even at the risk of failure

حتی با وجود خطر شکست.

or the risk of self-disruption.

یا خطر نابودی خود.

Essilor stays ahead of its game,

الیسور در این بازی جلوتر از همه است

and has delivered spectacular performance

و بیش از ۴۰ سال است که عملکرد خیره کننده ای

for over 40 years,

از خود نشان می دهد،

by using the principles of prudence and adaptation.

با استفاده از اصول احتیاط و سازگاری

OK, if these principles are so powerful, you might be thinking,

خب،شاید فکر کنید اگر این اصول اینقدر قدرتمندند،

why are they not commonplace in business?

چرا در کسب و کارها رایج نیستند؟

Why do we not use these words every day?

چرا هرروز این کلمات را به کار نمی بریم؟

Well, change has to first start in the mind.

خب، تغییر باید اول از ذهن آغاز شود.

If we think back to our pitch to Bob,

اگر به موضوع قانع کردن باب

in order to apply the principles

برای بکارگیری این اصول برگردیم

that underpin the miracle of the human immune system,

که زیربنای معجزه سیستم ایمنی انسان بودند،

we first need to think differently

اول باید فکرمان را درباره

about business.

کسب و کار عوض کنیم.

Now typically, when we think about business,

الان معمولا وقتی به کسب و کار فکر می کنیم،

we use what I call "mechanical thinking."

چیزی بکار می بریم که من اسمش را "تفکر مکانیکی" گذاشتم

We set goals,

هدف تعیین می کنیم،

we analyze problems,

مشکلات را تحلیل می کنیم،

we construct and we adhere to plans,

برنامه می‌ریزیم و به آن پایبند می مانیم،

and more than anything else,

و بیش از هر چیز دیگری

we stress efficiency and short-term performance.

روی کارامدی و عملکرد کوتاه مدت تاکید داریم

Now, don't get me wrong --

حرف را اشتباه برداشت نکنید

this is a splendidly practical and effective way

این یک راه به شدت کاربردی و موثر

of addressing relatively simple challenges

برای چالشهای نسبتا ساده است

in relatively stable environments.

در محیطهای نسبتا ثابت.

It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included --

این روشی است که باب -- و احتمالا خیلی از ما، از جمله خودم --

process most business problems we're faced with every day.

بیشتر مسائل کاری روزانه مان را با آن حل می کنیم.

In fact, it was a pretty good mental model for business --

در واقع این یک مدل ذهنی بسیار خوب برای کسب و کار بود--

overall --

به طور کلی--

until about the mid-1980s,

تا حدود اواسط دهه ۱۹۸۰،

when the conjunction of globalization

وقتی پیوند جهانی شدن

and a revolution in technology and telecommunications

و تحول فناوری و ارتباطات راه دور

made business far more dynamic and unpredictable.

کسب و کار را بسیار پویاتر و پیش بینی ناپذیرتر کرد.

But what about those more dynamic and unpredictable situations

اما آن شرایط پویاتر و پیش بینی ناپذیرتری

that we now increasingly face?

که هر روز بیشتر با آن روبرو هستیم چه؟

I think in addition to the mechanical thinking,

به نظر من علاوه بر تفکر مکانیکی

we now need to master the art of biological thinking,

ما الان باید هنر تفکر زیستی را کسب کنیم

as embodied by our six principles.

که در شش اصل ما نهفته است.

In other words, we need to think more modestly and subtly

به عبارت دیگر، ما باید ملایم تر و ظریف تر فکر کنیم

about when and how

درباره اینکه چه وقت و چطور

we can shape, rather than control,

میتوانیم شرایط پیچیده و پیش بینی ناپذیر را،

unpredictable and complex situations.

شکل دهیم، نه کنترل کنیم.

It's a little like the difference between throwing a ball

مثل تفاوت بین پرت کردن یک توپ

and releasing a bird.

و آزاد کردن یک پرنده است.

The ball would head in a straight line,

توپ در یک خط مستقیم می رود،

probably towards the intended target,

احتمالا به سمت نقطه ای که می خواستیم،

and the bird certainly would not.

ولی پرنده قطعا اینطور نمی رود.

So what do you think?

خب، نظرتان چیست؟

Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps?

کمی غیرکاربردی به نظر می رسد، شاید زیادی نظری است.

Not at all.

اصلا.

Every small entrepreneurial company

هر شرکت کوچک کارآفرینی

naturally thinks and acts biologically.

به طور طبیعی به صورت زیستی فکر و عمل می کند.

Why?

چرا؟

Because it lacks the resources to shape its environment

چون منابع لازم را برای شکل دادن زوری

through brute force.

به محیط در اختیار ندارد.

It lacks the scale to buffer change,

او مقیاسی برای جلوگیری از تغییر ندارد

and it's constantly thinking about the tough odds

و همیشه به شانس اندک یک استارت آپ

for a start-up to survive.

برای ادامه حیات فکر می کند.

Now, the irony is, of course,

نکته اش اینجاست که

that every large company started off as a small, entrepreneurial company.

هر شرکت بزرگی اول یک شرکت کارآفرین کوچک بوده

But along the way somewhere,

اما در طول مسیر

many have lost this ability to think and act biologically.

خیلی از این شرکتها توانایی تفکر و عمل زیستی را از دست داده اند

They need to rejuvenate their ability to think biologically

آنها باید توانایی تفکر زیستی را دوباره بدست آورند

in order to survive and thrive in today's environment.

تا بتوانند در محیط امروز بمانند و رشد کنند.

So let's not just think about short-term performance.

بیایید از تفکر صرف درباره عملکرد کوتاه مدت دست برداریم

Every company I know spends plenty of time

هر شرکتی که من می شناسم وقت زیادی را صرف

thinking about the central question of strategy:

تفکر درباره مساله استراتژی اصلی می کند:

How good is our competitive game?

بازی رقابتی ما چقدر خوب است؟

In addition, let's also consider

بعلاوه، بیایید دومین سوال زیستی را هم

the second, more biological and equally important question:

که به همان اندازه مهم است، در نظر بگیریم:

How long will that game last?

این بازی تا کی طول می کشد؟

Thank you very much.

خیلی ممنون.

(Applause)

(تشویق حضار)