How to build a business that lasts 100 years | Martin Reeves

מתרגם: Michal Shargil Ben Sira מבקר: Zeeva Livshitz

Imagine that you are a product designer.

דמיינו שאתם מעצבי מוצר.

And you've designed a product,

ואתם עיצבתם מוצר,

a new type of product, called the human immune system.

סוג חדש של מוצר, שנקרא מערכת החיסון האנושית.

You're pitching this product

אתם מציגים את המוצר

to a skeptical, strictly no-nonsense manager.

למנהל סקפטי, החלטי וענייני.

Let's call him Bob.

בואו נקרא לו בוב.

I think we all know at least one Bob, right?

אני חושב שכולנו מכירים לפחות בוב אחד, נכון?

How would that go?

איך תיראה השיחה?

Bob, I've got this incredible idea

בוב, יש לי רעיון מעולה

for a completely new type of personal health product.

לסוג חדש לגמרי של מוצר בריאות אנושי.

It's called the human immune system.

זה נקרא מערכת החיסון האנושית.

I can see from your face that you're having some problems with this.

אני יכול לראות בהבעת פניך שיש לך בעיה עם זה.

Don't worry. I know it's very complicated.

אל תדאג, אני יודע שזה מורכב.

I don't want to take you through the gory details,

אני לא רוצה לקחת אותך דרך כל הפרטים המפרכים,

I just want to tell you about some of the amazing features of this product.

אני רק רוצה לספר לך על כמה מהתכונות המדהימות של המוצר הזה.

First of all, it cleverly uses redundancy

ראשית, הוא משתמש בחכמה ביתירות

by having millions of copies of each component --

בכך שיש לו מליוני עותקים של כל רכיב --

leukocytes, white blood cells --

ליקוציטים, תאי דם לבנים --

before they're actually needed,

לפני שהם נדרשים למעשה,

to create a massive buffer against the unexpected.

כדי ליצור חיץ מסיבי נגד הבלתי צפוי.

And it cleverly leverages diversity

והוא מנצל בחכמה את הגיוון

by having not just leukocytes but B cells, T cells,

בכך שיש לו לא רק לויקוציטים אלא גם תאי B ותאי T,

natural killer cells, antibodies.

תאים רצחניים טבעיים, נוגדנים.

The components don't really matter.

הרכיבים לא באמת חשובים.

The point is that together,

הנקודה היא שביחד,

this diversity of different approaches can cope with more or less anything

הגיוון הזה של הגישות השונות יכול להתמודד פחות או יותר עם כל מה

that evolution has been able to throw up.

שהאבולוציה היתה מסוגלת להטיל לכיווננו.

And the design is completely modular.

והעיצוב הוא לגמרי מודולרי.

You have the surface barrier of the human skin,

יש לך את מחסום פני השטח של העור האנושי,

you have the very rapidly reacting innate immune system

יש לך את מערכת החיסון המולדת שמגיבה במהירות גבוהה

and then you have the highly targeted adaptive immune system.

ואז יש לך מערכת חיסון אדפטיבית מאד ממוקדת.

The point is, that if one system fails, another can take over,

הנקודה היא, שאם מערכת אחת כושלת, אחרת יכולה לקחת שליטה,

creating a virtually foolproof system.

ליצור מערכת כמעט מושלמת.

I can see I'm losing you, Bob, but stay with me,

נראה לי שאני מאבד אותך, בוב, אבל הישאר איתי,

because here is the really killer feature.

בגלל שהנה התכונה המדהימה באמת.

The product is completely adaptive.

המוצר מתאים את עצמו לגמרי.

It's able to actually develop targeted antibodies

הוא מסוגל למעשה לפתח נוגדנים ממוקדים

to threats that it's never even met before.

לאיומים שהוא אפילו לא פגש קודם לכן.

It actually also does this with incredible prudence,

זה למעשה גם עושה זאת בזהירות יוצאת דופן,

detecting and reacting to every tiny threat,

מזהה ומגיב לכל איום זעיר,

and furthermore, remembering every previous threat,

ויותר מזה, זוכר כל איום קודם,

in case they are ever encountered again.

למקרה שאי פעם ייתקל בו שוב.

What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product.

מה שאני מציע לך היום זה למעשה לא מוצר שעומד בפני עצמו.

The product is embedded in the larger system of the human body,

המוצר מוטמע במערכת הגדולה יותר של הגוף האנושי,

and it works in complete harmony with that system,

והוא עובד בהרמוניה מושלמת עם המערכת הזו,

to create this unprecedented level of biological protection.

כדי ליצור רמה חסרת תקדים של הגנה ביולוגית.

So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?

אז בוב, רק תגיד לי בכנות, מה אתה חושב על המוצר שלי?

And Bob may say something like,

ובוב עשוי לומר משהו כמו,

I sincerely appreciate the effort and passion

אני באמת מעריך את המאמץ ואת התשוקה

that have gone into your presentation,

שהשקעת במצגת הזו,

blah blah blah --

בלה בלה בלה --

(Laughter)

(צחוק)

But honestly, it's total nonsense.

אבל בכנות, זו שטות גמורה.

You seem to be saying that the key selling points of your product

נראה שאתה אומר שהמפתח למכירת המוצר שלך

are that it is inefficient and complex.

הוא שהוא אינו יעיל ומאד מורכב.

Didn't they teach you 80-20?

לא לימדו אותך 80-20?

And furthermore, you're saying that this product is siloed.

ויותר מזה, אתה אומר שהמוצר מוכל.

It overreacts,

הוא מגיב בתגובת יתר,

makes things up as it goes along

ממציא דברים תוך כדי התקדמות

and is actually designed for somebody else's benefit.

והוא למעשה מתוכנן לתועלתו של מישהו אחר.

I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.

אני מצטער לומר לך את זה, אבל אני לא חושב שהמוצר הזה הוא מנצח.

If we went with Bob's philosophy,

אם נלך עם הפילוסופיה של בוב,

I think we'd actually end up with a more efficient immune system.

אני חושב שאנחנו בעצם נסיים עם מערכת חיסונית יותר יעילה.

And efficiency is always important in the short term.

ויעילות היא תמיד חשובה בטווח הקצר.

Less complex, more efficient, more bang for the buck.

פחות מורכב, יותר יעיל, ויותר תמורה עבור הכסף.

Who could say no to that?

מי יכול לומר לזה לא?

Unfortunately, there's one very tiny problem,

לצערי, יש בעיה אחת קטנה,

and that is that the user of this product, you or I,

והיא שהמשתמש של המוצר הזה, אתם או אני,

would probably die within one week of the next winter,

היינו כנראה מתים תוך שבוע מתחילתו של החורף הבא,

when we encountered a new strain of the influenza virus.

כשהיינו נתקלים בזן חדש של נגיף השפעת.

I first became interested in biology and business,

אני התחלתי להתעניין לראשונה בביולוגיה ועסקים,

and longevity and resilience,

ואריכות ימים וחוסן,

when I was asked a very unusual question

כשנשאלתי שאלה יוצאת דופן

by the CEO of a global tech company.

על-ידי מנכ''ל של חברת היי-טק גלובלית

And the question was:

והשאלה היתה:

What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years?

מה עלינו לעשות כדי לוודא שהחברה שלנו תמשיך להתקיים 100 שנים?

A seemingly innocent question,

שאלה תמימה לכאורה,

but actually, it's a little trickier than you might think,

אבל למעשה, זה קצת יותר מסובך ממה שנדמה לכם,

considering that the average US public company now

בהתחשב בכך שכיום הממוצע של החברות הציבוריות בארה"ב

can expect a life span of only 30 years.

יכול להגיע לתוחלת חיים של רק 30 שנה.

That is less than half of the life span

זה פחות ממחצית מתוחלת החיים

that its employees can expect to enjoy.

שעובדי החברה צפויים ליהנות ממנה.

Now, if you were the CEO of such a company,

כעת, אם הייתם המנכ''ל של חברה כזו,

badgered by investors and buffeted by change,

שהמשקיעים מציקים לכם, ואתם נאבקים בשינויים,

we might forgive you for not even worrying too much

היינו סולחים לכם שאינכם דואגים יותר מדי

about what happens 30 years out.

בקשר למה שיקרה בעוד 30 שנה.

But here's something that should keep you awake at night:

אבל, הנה משהו שצריך להשאיר אתכם ערים בלילה:

the probability that your company will not be around in five year's time,

ההסתברות שהחברה שלכם לא תהיה בסביבה בעוד חמש שנים,

on average, is now a staggering 32 percent.

בממוצע, עומדת כעת על 32%. מזעזע.

That's a one in three chance that your company will be taken over

כלומר, זה סיכוי של אחד לשלושה שהשליטה בחברה שלכם תילקח

or will fail within just five years.

או שהחברה תיכשל תוך חמש שנים בלבד.

Let's come back to our tech CEO's question.

בואו נחזור לשאלה של המנכ''ל שלנו.

Where better to turn for advice than nature,

איפה טוב יותר למצוא עצה מאשר בטבע,

that's been in the business of life and death

שנמצא בעניינים של חיים ומוות

for longer than any company?

הרבה יותר שנים מכל חברה אחרת?

As a lapsed biologist,

כביולוג לשעבר,

I decided to immediately call a real biologist,

החלטתי מיד להתקשר לביולוג אמיתי,

my friend Simon Levin,

חברי סיימון לוין,

Professor of Biology and Mathematics at Princeton University.

פרופסור לביולוגיה ומתמטיקה באוניברסיטת פרינסטון.

Together, we looked at a variety of biological systems,

ביחד, הסתכלנו על מגוון של מערכות ביולוגיות,

ranging from natural tropical rainforests

החל מיערות גשם טרופיים טבעיים

through to managed forests and fisheries.

ועד ליערות, וחוות דגים.

And we asked ourselves the question:

ושאלנו את עצמנו את השאלה:

What makes these systems resilient and enduring?

מה הופך את המערכות הללו לגמישות וארוכות טווח?

And what we found was that the same six principles

ומה שמצאנו היה שאותם ששת העקרונות

that we saw underpinning the miracle of the human immune system

שראינו בבסיסו של הפלא הזה של מערכת החיסון האנושית

actually cropped up again and again,

למעשה צצים שוב ושוב,

from redundancy through to embeddedness.

מיְתִירוּת להטמעה.

In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems,

למעשה ראינו את העקרונות האלה במערכות ביולוגיות מתמשכות,

we also found them being very characteristic

מצאנו אותם גם מאפיינות מאד

of long-lived social systems,

מערכות חברתיות שמאריכות שנים.

like the Roman Empire and the Catholic Church,

כמו האימפריה הרומית והכנסייה הקתולית,

believe it or not.

תאמינו או לא.

We also went on to look at business,

אנחנו גם פנינו להתבונן על עסקים,

and found that these very same properties also characterized businesses

ומצאנו כי ממש אותם הנכסים מאפיינים גם עסקים

that were resilient and long-lived,

שהיו עמידים והתקיימו שנים ארוכות,

and we noted their absence from ones which were short-lived.

ושמנו לב שהם נעדרו מאלו שלא האריכו ימים.

Let's first take a look at what happens when the corporate immune system

בואו תחילה נתבונן מה קרה כשמערכת החיסון של התאגיד

collapses.

קרסה.

This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex

הבניין היפה הזה הוא חלק ממתחם המקדשים שיטנוג'י

in Osaka, Japan.

שבאוסקה, יפן.

In fact, it's one of the oldest temples in Japan.

למעשה, זה אחד מהמקדשים העתיקים ביותר ביפן

It was built by a Korean artisan,

הוא נבנה על ידי אמן קוריאני,

because at the time, Japan was not yet building temples.

כי באותו הזמן, יפן עוד לא בנתה מקדשים.

And this Korean artisan went on to found a temple-building company.

והאמן הקוריאני הזה חיפש חברה לבניית מקדשים.

Amazingly, his company, Kongō Gumi,

באופן מדהים, החברה שלו, קונגו גומי,

was still around 1,428 years later.

היתה עדיין בסביבה, 1,428 שנים מאוחר יותר.

In fact, it became the oldest continuously operating company

למעשה, היא הפכה לחברה הפעילה הותיקה ביותר

in the world.

בעולם.

So how is Kongō Gumi doing today?

אז מה מצבה של קונגו גומי כיום?

Not too well, I'm afraid.

לא כל-כך טוב, אני חושש.

It borrowed very heavily

היא לוותה כסף באופן כבד

during the bubble period of the Japanese economy,

במהלך תקופת הבועה של הכלכלה היפנית,

to invest in real estate.

כדי להשקיע בנדל''ן.

And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans.

וכשהתפוצצה הבועה, היא לא הצליחה להחזיר את ההלוואות.

The company failed,

החברה כשלה,

and it was taken over by a major construction company.

והשליטה בה נלקחה על-ידי חברת בנייה גדולה.

Tragically, after 40 generations of very careful stewardship

באופן טרגי, אחרי 40 דורות של החזקה קפדנית מאד

by the Kongō family,

על ידי משפחת קונגו,

Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse

קונגו גומי נכנעה להתדרדרות מרהיבה

in the ability to apply a principle of prudence.

ביכולתה ליישם את עיקרון הזהירות.

Speaking of company failures:

ואם כבר מדברים על כשלים של חברה:

we're all familiar with the failure of Kodak,

כולנו מכירים את הכישלון של חברת קודאק,

the company that declared bankruptcy

החברה שהצהירה על פשיטת רגל

in January 2012.

בינואר 2012.

Much more interesting, however, is the question:

אבל מה שמעניין יותר, היא השאלה:

Why did Fujifilm --

למה חברת פוג'י פילם --

same product, same pressures from digital technology, same time --

עם אותו מוצר, אותם הלחצים מהטכנולוגיה הדיגיטלית, ובאותו הזמן --

why was Fujifilm able to survive and flourish?

למה פוג'י פילם הצליחה לשרוד ולשגשג?

Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics

פוג'י פילם השתמשה ביכולותיה בכימיה, מדע החומרים, ובאופטיקה

to diversify into a number of areas,

כדי לגוון בכניסתה למספר תחומים,

ranging from cosmetics to pharmaceuticals,

מקוסמטיקה דרך פרמצבטיקה,

to medical systems to biomaterials.

ועד למערכות רפואיות וחומרים ביולוגיים.

Some of these diversification attempts failed.

כמה מהניסיונות האלו לגוון נכשלו.

But in aggregate,

אבל במצטבר,

it was able to adapt its portfolio sufficiently

החברה הצליחה להתאים את עצמה ואת הפורטפוליו שלה באופן מספיק

to survive and flourish.

כדי לשרוד ולשגשג.

As the CEO, Mr. Komori, put it,

כמו שאמר המנכ'ל, מר קומורי,

the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers"

האסטרטגיה הצליחה משום שהיו לה "יותר כיסים ומגירות"

than the rivals.

מאשר ליריבים.

He meant, of course,

הוא התכוון, כמובן,

that they were able to create more options than the rivals.

שהם הצליחו לייצר יותר אפשרויות מאשר המתחרים.

Fujifilm survived because it applied the principles of prudence,

פוג'י פילם שרדה משום שהיא יישמה את עקרון הזהירות,

diversity

גיוון

and adaptation.

והסתגלות.

A catastrophic factory fire, like the one we see here,

שריפה קטסטרופלית במפעל, כמו זו שאנו רואים כאן,

completely wiped out, in one evening,

מחקה כליל, בערב אחד,

the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems.

את המפעל היחיד שסיפק לטויוטה את השסתומים למערכות הבלימה של הרכבים.

The ultimate test of resilience.

זה המבחן האולטימטיבי לחוסן.

Car production ground to a screeching halt.

ייצור הרכבים נעצר בחריקת בלמים.

How was it, then, that Toyota was able to recover car production?

אז איך זה, אם כן, שטויוטה היתה מסוגלת לאושש את ייצור הרכב?

Can you imagine how long it took?

האם תוכלו לדמיין כמה זמן זה לקח?

Just five days.

רק ארבעה ימים.

From having no braking valves to complete recovery in five days.

ממצב בו לא היו להם שסתומי בלמים להתאוששות מלאה בחמישה ימים.

How was this possible?

איך זה התאפשר?

Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner

טויוטה ניהלה את רשת הספקים שלה באופן שיתופי כזה

that it could work very quickly and smoothly with suppliers

שהיא יכלה לעבוד בצורה מהירה ומאד חלקה עם הספקים שלה

to repurpose production,

כדי לשנות את הייעוד בייצור,

fill the missing braking valve capacity

למילוי הקיבולת החסרה של השסתומים לבלמים

and have car production come online again.

וכך להחזיר את ייצור הרכבים בחזרה לאוויר.

Toyota applied the principles of modularity of its supply network,

טויוטה יישמה את העקרונות של מודולריות בשרשרת ההספקה שלה,

embeddedness in an integrated system

הטמעה במערכת משולבת

and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly,

ואת העודף הפונקציונלי כדי להיות מסוגלת לשנות ייעוד, באופן חלק,

existing capacity.

של קיבולת קיימת.

Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires.

כעת לרוע המזל, מספר חברות כשלו אחרי שריפות קטסטרופליות.

But we do read in the newspaper every day about companies

אבל אנחנו קוראים בעיתון מדי יום אודות חברות

succumbing to the disruption of technology.

שכושלות בשל שיבוש של הטכנולוגיה.

How is it, then, that the consumer optics giant Essilor

אם כן, איך זה שהצרכן של ענקית האופטיקה ''אסילור'' (Essilor)

is able to avoid technology disruption, and even profit from it?

מצליח להימנע משיבוש טכנולוגיה ואפילו מרוויח מכך?

And yes, technology disruption is not only a big deal

ועדיין, שיבוש טכנולוגיה זה לא רק עניין גדול

in software and electronics.

בתוכנה ואלקטרוניקה.

Essilor carefully scans the competitive environment

אסילור סורקת בזהירות את הסביבה התחרותית

for potentially disruptive technologies.

לשיבושי טכנולוגיה אפשריים.

It acquires those technologies very early,

היא רוכשת את הטכנולוגיות האלו בשלב מאד מוקדם,

before they've become expensive or competitors have mobilized around them,

לפני שהן מתייקרות או לפני שהמתחרים התקבצו סביבן,

and it then develops those technologies itself,

ואז היא מפתחת את הטכנולוגיות האלו בעצמה,

even at the risk of failure

אפילו במחיר של כשלון

or the risk of self-disruption.

או במחיר של שיבוש-עצמי.

Essilor stays ahead of its game,

אסילור נשארת בקידמת המגרש שלה,

and has delivered spectacular performance

וסיפקה ביצועים יוצאים מהכלל

for over 40 years,

מעל 40 שנה,

by using the principles of prudence and adaptation.

על-ידי שימוש בעקרונות של זהירות והסתגלות.

OK, if these principles are so powerful, you might be thinking,

טוב, אז אם העקרונות האלו חזקים כל כך, אתם עשויים לחשוב,

why are they not commonplace in business?

למה הם לא דבר שבשגרה בעסקים?

Why do we not use these words every day?

מדוע אנחנו לא משתמשים במילים אלו מדי יום?

Well, change has to first start in the mind.

ובכן, שינוי צריך ראשית להתחיל בראש.

If we think back to our pitch to Bob,

אם אנחנו חוזרים בחזרה לשיחתנו עם בוב,

in order to apply the principles

במטרה ליישם את העקרונות

that underpin the miracle of the human immune system,

שמחזקים את הקסם של מערכת החיסון האנושית,

we first need to think differently

עלינו קודם כל לחשוב באופן שונה

about business.

על עסקים.

Now typically, when we think about business,

בדרך כלל, כשאנחנו חושבים על עסקים,

we use what I call "mechanical thinking."

אנחנו משתמשים במה שאני מכנה "חשיבה מכאנית".

We set goals,

אנחנו מציבים מטרות,

we analyze problems,

אנחנו מנתחים בעיות,

we construct and we adhere to plans,

אנחנו בונים תוכניות ודובקים בהן,

and more than anything else,

ויותר מכל דבר אחר,

we stress efficiency and short-term performance.

אנחנו שמים דגש על יעילות וביצועים בטווח-הקצר.

Now, don't get me wrong --

ואל תבינו אותי לא נכון --

this is a splendidly practical and effective way

זו דרך נהדרת, מעשית ויעילה

of addressing relatively simple challenges

להתמודדות עם דברים פשוטים יחסית

in relatively stable environments.

בסביבה שהיא יחסית יציבה.

It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included --

זו הדרך שבה בוב -- וכנראה עוד רבים מאיתנו, כולל אותי --

process most business problems we're faced with every day.

מעבדים את רוב הבעיות העסקיות שאנחנו נתקלים בהן מדי יום.

In fact, it was a pretty good mental model for business --

למעשה, זה היה מודל מנטלי די טוב לעסקים --

overall --

באופן כללי --

until about the mid-1980s,

עד, בערך אמצע שנות השמונים,

when the conjunction of globalization

כשהשילוב של גלובליזציה

and a revolution in technology and telecommunications

ומהפכת הטכנולוגיה והטלקומוניקציה

made business far more dynamic and unpredictable.

גרמה לעסקים להיות הרבה יותר דינמיים ובלתי-צפויים.

But what about those more dynamic and unpredictable situations

אבל מה בנוגע למצבים יותר דינמיים ובלתי צפויים

that we now increasingly face?

שאנחנו נתקלים בהם יותר ויותר כיום?

I think in addition to the mechanical thinking,

אני חושב שבנוסף לחשיבה המכאנית,

we now need to master the art of biological thinking,

אנחנו צריכים כעת לשלוט באמנות החשיבה הביולוגית,

as embodied by our six principles.

המגולמת בששת העקרונות שלנו.

In other words, we need to think more modestly and subtly

במילים אחרות, עלינו לחשוב יותר בצניעות ובעדינות

about when and how

לגבי מתי ואיך

we can shape, rather than control,

נוכל לעצב, במקום לשלוט,

unpredictable and complex situations.

מצבים מורכבים ובלתי-צפויים.

It's a little like the difference between throwing a ball

זה קצת כמו ההבדל בין זריקת כדור

and releasing a bird.

ושחרור ציפור.

The ball would head in a straight line,

הכדור יתקדם בקו ישר,

probably towards the intended target,

קרוב לוודאי לכיוון המטרה המכוונת,

and the bird certainly would not.

והציפור חד משמעית לא.

So what do you think?

אז מה אתם חושבים?

Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps?

נשמע קצת לא פרקטי קצת תאורטי, אולי?

Not at all.

לגמרי לא.

Every small entrepreneurial company

כל חברה יזמית קטנה

naturally thinks and acts biologically.

באופן טבעי חושבת ופועלת בצורה ביולוגית.

Why?

למה?

Because it lacks the resources to shape its environment

כי היא חסרה את המשאבים לעיצוב הסביבה שלה

through brute force.

באמצעות כוח הזרוע.

It lacks the scale to buffer change,

היא חסרה את קנה המידה לעצור שינוי,

and it's constantly thinking about the tough odds

והיא כל הזמן חושבת על הסיכויים הקלושים

for a start-up to survive.

שיש לסטארט-אפ כדי לשרוד.

Now, the irony is, of course,

האירוניה היא, כמובן,

that every large company started off as a small, entrepreneurial company.

שכל חברה גדולה התחילה כחברה קטנה, יזמית.

But along the way somewhere,

אבל לאורך הדרך, איכשהו,

many have lost this ability to think and act biologically.

רבות מהן איבדו את היכולת לחשוב ולפעול באופן ביולוגי.

They need to rejuvenate their ability to think biologically

הם צריכים להצעיר מחדש את היכולת שלהם לחשוב באופן ביולוגי

in order to survive and thrive in today's environment.

במטרה לשרוד ולשגשג בסביבה של היום.

So let's not just think about short-term performance.

אז בואו לא רק נחשוב על ביצועים בטווח הקצר.

Every company I know spends plenty of time

כל חברה שאני מכיר משקיעה זמן רב

thinking about the central question of strategy:

במחשבה על השאלה האסטרטגית המרכזית:

How good is our competitive game?

עד כמה טוב המשחק התחרותי שלנו?

In addition, let's also consider

בנוסף, בואו נקח בחשבון גם

the second, more biological and equally important question:

את השאלה השנייה, היותר ביולוגיות והזהה בחשיבותה:

How long will that game last?

כמה זמן יימשך המשחק הזה?

Thank you very much.

תודה רבה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)