Why being respectful to your coworkers is good for business | Christine Porath

번역: MinJi Kang 검토: JY Kang

Who do you want to be?

여러분은 어떤 사람이 되고 싶나요?

It's a simple question,

간단한 질문이지만

and whether you know it or not,

여러분은 알게 모르게

you're answering it every day through your actions.

매일 스스로의 행동을 통해 이 질문에 답하고 있습니다.

This one question will define your professional success

이 질문 하나로

다른 무엇보다도 여러분이 하는 일의 성공 여부가 결정됩니다.

more than any other,

because how you show up and treat people means everything.

여러분이 사람들을 어떻게 대하는지에 따라서

모든 게 결정되기 때문입니다.

Either you lift people up by respecting them,

여러분들은 사람들의 마음을 북돋을 수도 있습니다.

그들을 존중하고

making them feel valued, appreciated and heard,

자신의 가치를 인정받고 있고

고마움을 알고, 자신에게 귀 기울인다고 느끼도록 함으로써 말이죠.

or you hold people down by making them feel small,

혹은 여러분은 사람들을 낮출 수도 있습니다.

그들이 작고, 모욕적이고, 무시당하고, 소외되는 것처럼

insulted, disregarded or excluded.

느끼게 함으로써 말이죠.

And who you choose to be means everything.

그리고 여러분이 어떤 사람이 될지 선택에 따라서 모든 것이 결정됩니다.

[무례]

I study the effects of incivility on people.

저는 무례함이 어떤 영향을 미치는지에 대해 연구합니다.

What is incivility?

무례함이란 무엇일까요?

It's disrespect or rudeness.

결례하거나 버릇 없는 것이죠.

It includes a lot of different behaviors,

무례함에는 여러 행위가 있는데

from mocking or belittling someone

누군가를 조롱하거나 얕보는 것에서부터

to teasing people in ways that sting

사람들을 기분 나쁘게 괴롭히거나

to telling offensive jokes

불쾌한 농담을 하거나

to texting in meetings.

회의 중에 문자를 보내는 것 등이죠.

And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another.

누군가에게는 무례한 행동이 다른 이에겐 괜찮을 수도 있습니다.

Take texting while someone's speaking to you.

누군가 여러분에게 말하고 있을 때 문자를 보내고 있다고 치죠.

Some of us may find it rude,

그것을 무례하다고 하는 이도 있고

others may think it's absolutely civil.

무척 예의바르다고 생각하는 사람도 있을 것입니다.

So it really depends.

경우에 따라 다르죠.

It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected.

상대방의 시각에 달려 있고

그가 무례함을 느꼈는지의 여부에 따라 다릅니다.

We may not mean to make someone feel that way,

누군가가 그렇게 느끼도록 의도하지 않았더라도

but when we do, it has consequences.

우리의 행동에는 결과가 뒤따릅니다.

Over 22 years ago,

22년 전에

I vividly recall walking into this stuffy hospital room.

제가 어느 답답한 병실 안으로 들어갔을 때를 생생하게 기억합니다.

It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy,

아버지의 모습에 가슴이 무너졌어요.

힘 세고, 건강하고, 에너지 넘치던 분이

lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest.

병상에 누운 채로 맨 가슴에 전극을 꽂고 계셨습니다.

What put him there was work-related stress.

아버지가 그렇게 된 것은 업무 스트레스 때문이었습니다.

For over a decade,

10년이 넘도록

he suffered an uncivil boss.

무례한 상사에게 시달려 오셨던 거였어요.

And for me, I thought he was just an outlier at that time.

그 당시에 저는 그를 그저 이상한 사람으로만 생각했습니다.

But just a couple years later,

하지만 불과 몇 년 후에

I witnessed and experienced a lot of incivility

저는 많은 무례함을 목격하고 경험했습니다.

in my first job out of college.

졸업 후, 제 첫 직장에서 말이죠.

I spent a year going to work every day

그곳에서 일한 1년 동안 매일같이

and hearing things from coworkers like,

동료에게 이런 말을 들었습니다.

"Are you an idiot? That's not how it's done,"

"너 바보니? 그런 식으로 하는 거 아니야."

and, "If I wanted your opinion, I'd ask."

아니면, "내가 묻기 전에는 네 의견을 말할 필요 없어."

So I did the natural thing.

그래서 저는 당연한 일을 했습니다.

I quit, and I went back to grad school to study the effects of this.

직장을 그만두었죠.

그리고 무례함의 영향을 연구하려고 대학원에 다시 들어갔습니다.

There, I met Christine Pearson.

그리고 그곳에서 크리스틴 피어슨을 알게 됐죠.

And she had a theory that small, uncivil actions

그녀의 이론에 따르면 사소하더라도 무례한 행동은

can lead to much bigger problems

공격성과 폭력성 같은 더 큰 문제로 이어집니다.

like aggression and violence.

We believed that incivility affected performance and the bottom line.

우리는 무례함이 업무 수행과 결과에 영향을 준다고 믿었습니다.

So we launched a study, and what we found was eye-opening.

그래서 우리는 연구를 시작했고 놀랄만한 결과를 얻었습니다.

We sent a survey to business school alumni

우리는 경영대 졸업생들을 대상으로 설문조사를 실시했습니다.

working in all different organizations.

그들 모두 서로 다른 조직에서 일하고 있었죠.

We asked them to write a few sentences

우리는 그들의 경험을 적어달라고 부탁했습니다.

about one experience where they were treated rudely,

버릇없고, 무례하고, 몰상식한 대접을 받은 경험에 대해서요.

disrespectfully or insensitively,

and to answer questions about how they reacted.

그리고 그것에 어떻게 반응했는지 물었습니다.

One person told us about a boss that made insulting statements like,

한 분은 수치스러운 말을 한 상사에 대해 이야기했습니다.

"That's kindergartner's work,"

"유치원생이 한 것 같군" 이런 말을 했다더군요.

and another tore up someone's work in front of the entire team.

그리고 다른 상사는 팀 전체 앞에서 누군가의 작업물을 찢어버렸습니다.

And what we found is that incivility made people less motivated:

그리고 우리는 무례함은 사람들의 의욕을 떨어뜨린다는 것을 알았습니다.

66 percent cut back work efforts,

66%는 업무에 들이는 노력이 줄었고

80 percent lost time worrying about what happened,

80%는 자신이 당한 일로 근심하며 근무 시간을 보냈으며

and 12 percent left their job.

12%는 직장을 떠났습니다.

And after we published these results, two things happened.

우리가 이 결과를 발표하자 두 가지 일이 일어났습니다.

One, we got calls from organizations.

첫 번째로 몇몇 기업으로부터 연락이 왔습니다.

Cisco read about these numbers,

시스코는 이 수치를 보고

took just a few of these and estimated, conservatively,

몇 가지 항목만 놓고 보더라도

무례함으로 연간 최소한 1,200만 달러의 비용이 발생한다고 추정했습니다.

that incivility was costing them 12 million dollars a year.

The second thing that happened was, we heard from others in our academic field

두 번째로 우리는 다른 분야의 사람들로부터 이런 말을 들었습니다.

who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it?

"글쎄요, 사람들은 그렇다고 말하지만 그걸 실제로 어떻게 증명하죠?

Does people's performance really suffer?"

정말로 업무 수행에 어려움이 있나요?"

I was curious about that, too.

저도 그 점이 궁금했습니다.

그래서 아미르 에레즈와 함께

With Amir Erez, I compared those that experienced incivility

무례함을 경험했던 사람들과 경험하지 않은 사람들을 비교했습니다.

to those that didn't experience incivility.

And what we found is that those that experience incivility

그 결과, 무례함을 경험한 사람들이

do actually function much worse.

실제로 업무 기능이 떨어진다는 걸 알았죠.

"OK," you may say. "This makes sense.

이렇게 말하는 분도 있을 거예요.

"그래, 그럴 수 있어. 당연히 업무에 어려움이 있겠지."

After all, it's natural that their performance suffers."

But what about if you're not the one who experiences it?

하지만 여러분이 그 일을 직접 당한 당사자가 아니라면요?

What if you just see or hear it?

여러분이 그런 일을 보거나 들었다면요?

You're a witness.

그냥 목격자일 뿐이라면요?

We wondered if it affected witnesses, too.

우리는 그것이 목격자에게도 영향을 미치는지 궁금했습니다.

So we conducted studies

그래서 우리는 5명의 참자가와 함께

where five participants would witness an experimenter act rudely

수업에 늦은 사람에게 무례하게 대하는 것을

to someone who arrived late to the study.

목격하는 상황에 대해 연구했습니다.

The experimenter said, "What is it with you?

실험자가 이렇게 말하는 거죠.

"어떻게 된 거죠? 늦게 도착하다니 책임감이 없군요.

You arrive late, you're irresponsible.

Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?"

이게 뭐예요! 졸업하면 취업이나 할 수 있겠어요?"

그리고 다른 연구에서는 작은 그룹을 대상으로

And in another study in a small group,

we tested the effects of a peer insulting a group member.

동료가 어느 그룹원에게 무안을 줄 때 어떤 영향을 미치는 시험했습니다.

Now, what we found was really interesting,

그 결과는 매우 흥미로웠습니다.

because witnesses' performance decreased, too --

왜나하면 목격자들의 업무 능률도 감소했는데

and not just marginally, quite significantly.

조금이 아니라 꽤 상당히 줄어들었기 때문이죠.

Incivility is a bug.

무례함은 유행성 질병입니다. 전염성이 있죠.

It's contagious,

and we become carriers of it just by being around it.

우리는 그 주변에 있는 것만으로도 무례함의 매개체가 됩니다.

And this isn't confined to the workplace.

그리고 이것은 일터에서만 국한되는 것이 아닙니다.

We can catch this virus anywhere --

어디서나 이 바이러스를 발견할 수 있죠.

at home, online, in schools and in our communities.

가정, 인터넷, 학교 그리고 우리 사회 안에서요.

It affects our emotions, our motivation, our performance

우리의 감정과 의욕, 능률에 영향을 미칩니다.

and how we treat others.

타인을 대하는 태도에도 영향을 미치죠.

It even affects our attention and can take some of our brainpower.

심지어 집중력에도 영향을 미치고 지적 능력도 감소합니다.

And this happens not only if we experience incivility

그리고 이것은 무례함을 당할 때뿐만 아니라

or we witness it.

목격할 때도 일어납니다.

It can happen even if we just see or read rude words.

심지어 단지 무례함이 내포된 단어를 보거나 읽을 때도 일어납니다.

Let me give you an example of what I mean.

예를 들어서 자세히 말씀드리죠.

To test this, we gave people combinations of words

실험을 위해서

우리는 참가자들에게 문장을 만들 때 사용할 단어의 조합을 줬습니다.

to use to make a sentence.

But we were very sneaky.

하지만 우리는 매우 교활했죠.

Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness:

참가자의 절반에게는 무례함을 유발하는 15개 단어의 목록을 주었습니다.

impolitely, interrupt, obnoxious, bother.

버릇없음, 방해, 불쾌함, 그리고 괴롭힘 같은 단어였죠.

Half the participants received a list of words

나머지 절반은 그런 무례함이 없는 단어 목록을 받았습니다.

with none of these rude triggers.

And what we found was really surprising,

그리고 알게 된 사실은 정말 놀라웠습니다.

because the people who got the rude words

왜냐하면 무례한 단어를 가진 사람들은

were five times more likely to miss information right in front of them

바로 앞의 컴퓨터 화면에 있는 정보를 놓칠 가능성이 5배나 높았거든요.

on the computer screen.

And as we continued this research,

그리고 연구를 계속 진행하면서

what we found is that those that read the rude words

무례한 단어들을 읽은 사람들이

의사결정에 더 오랜 시간이 걸린다는 걸 알았습니다.

took longer to make decisions,

to record their decisions,

자신의 의견을 기록할 때도 마찬가지였죠.

and they made significantly more errors.

그리고 실수도 훨씬 많았습니다.

This can be a big deal,

이것은 문제가 될 수도 있습니다.

especially when it comes to life-and-death situations.

특히 생사가 달린 상황이라면요.

Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with

의사인 스티브는 제게 동료 의사에 대해 말했습니다.

who was never very respectful,

절대로 누굴 존중하는 사람이 아니라고 했죠.

especially to junior staff and nurses.

특히 신입 직원과 간호사에게요.

But Steve told me about this one particular interaction

하지만 스티브는 그 의사가 의료진에게 소리를 질렀을 때

where this doctor shouted at a medical team.

어떤 특정한 상호작용이 일어난다고 말했습니다.

Right after the interaction,

이 상호작용 직후에 그 의료진은 환자에게 약을 잘못 투여했습니다.

the team gave the wrong dosage of medication to their patient.

Steve said the information was right there on the chart,

스티브 말에 따르면, 차트에 정확한 정보가 있어도

but somehow everyone on the team missed it.

어쨌든 팀원 모두가 그것을 놓쳤다는 거예요.

He said they lacked the attention or awareness to take it into account.

그는 의료진이 집중력이 떨어져 있었고 고려 사항을 인지하지 못했다고 했습니다.

Simple mistake, right?

간단한 실수죠?

Well, that patient died.

글쎄요, 그 환자는 죽었습니다.

Researchers in Israel have actually shown

이스라엘에 있는 연구자들이 실제로 증명한 바에 따르면

that medical teams exposed to rudeness

무례함에 노출된 의료진의 업무 능력이 저하되었습니다.

perform worse not only in all their diagnostics,

진단뿐만 아니라 모든 업무 절차 상에서요.

but in all the procedures they did.

This was mainly because the teams exposed to rudeness

그 주요 원인은 무례함에 노출된 팀이 정보를 기꺼이 공유하려 하지 않았고

didn't share information as readily,

and they stopped seeking help from their teammates.

동료에게 도움을 구하지 않았기 때문이었습니다.

And I see this not only in medicine but in all industries.

이런 현상은 의학계뿐만 아니라 모든 산업계에서 나타납니다.

So if incivility has such a huge cost,

그런데 무례함으로 그렇게 큰 댓가를 치러야 함에도

why do we still see so much of it?

왜 여전히 무례한 행동을 하게 될까요?

I was curious, so we surveyed people about this, too.

저는 궁금해서 이에 대한 설문조사도 해봤습니다.

The number one reason is stress.

첫 번째 이유는 스트레스입니다.

People feel overwhelmed.

압도당하는 기분이 드는 거죠.

The other reason that people are not more civil

사람들이 더 정중하지 않은 또 다른 이유는

is because they're skeptical and even concerned

사람들은 정중하거나 친절해 보이는 것에 회의적으로 생각하고 신경을 씁니다.

about being civil or appearing nice.

They believe they'll appear less leader-like.

그렇게 하면 리더처럼 보이지 않는다고 생각하죠.

They wonder: Do nice guys finish last?

사람들은 이렇게 생각합니다. "착하면 뒤처지지 않을까?"

Or in other words: Do jerks get ahead?

바꿔 말하면 이거죠. "나쁜 놈이 앞서가지 않을까?"

(Laughter)

(웃음)

It's easy to think so,

그렇게 생각하기 쉽습니다.

especially when we see a few prominent examples

특히 몇몇 영향력을 발휘한 것으로 잘 알려진 사례들을 볼 때 말이죠.

that dominate the conversation.

Well, it turns out, in the long run, they don't.

그렇지만 길게 보면 결국에는 그렇게 되지 않습니다.

There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo

창조적 리더십 센터의 모건 맥콜과 마이클 롬바르도는

when they were at the Center for Creative Leadership.

이에 대한 다양한 연구를 수행했습니다.

They found that the number one reason tied to executive failure

그들은 경영 실패의 가장 첫 번째 원인은

was an insensitive, abrasive or bullying style.

몰상식하고, 거칠고, 괴롭히는 태도에 있음을 알았죠.

There will always be some outliers that succeed despite their incivility.

그런 무례함을 극복하고 성공하는 사람은 늘 있습니다.

Sooner or later, though,

하지만 언젠가는

most uncivil people sabotage their success.

대부분의 무례한 사람들이 그들의 성공을 방해하죠.

For example, with uncivil executives,

예를 들어, 무례한 경영진들은 그들에게 상처를 입힙니다.

it comes back to hurt them when they're in a place of weakness

그들이 약점을 보이거나 뭔가 필요로 할 때 말이죠.

or they need something.

People won't have their backs.

사람들은 그들 편이 되어주지 않을 겁니다.

But what about nice guys?

하지만 착한 사람들의 경우에는요?

Does civility pay?

예의 바르면 도움이 될까요?

Yes, it does.

네, 그렇습니다.

And being civil doesn't just mean that you're not a jerk.

예의 바른 사람이라고 해서 그게 곧 나쁜 사람이 아님을 뜻하진 않습니다.

Not holding someone down isn't the same as lifting them up.

다른 사람을 낮추지 않는다고 해서 그들을 높이는 것은 아니죠.

Being truly civil means doing the small things,

진정으로 예의 바르다는 것은 사소한 행동을 의미합니다.

like smiling and saying hello in the hallway,

복도에서 웃으며 인사하거나

listening fully when someone's speaking to you.

누군가의 말에 주의 깊게 귀 기울이는 것처럼 말이죠.

Now, you can have strong opinions,

이제 여러분은 강하게 자기 주장을 할 수 있고

disagree, have conflict or give negative feedback civilly,

반대하거나, 갈등을 빚기도 하고 반대 의견을 줄 수 있습니다.

정중하게 상대를 존중하며 말이죠.

with respect.

Some people call it "radical candor,"

이를 '과격한 솔직함'이라고 하는 사람들도 있습니다.

where you care personally,

개인적으로 신경쓰이지만 직접적으로 도전하는 것이죠.

but you challenge directly.

So yes, civility pays.

네, 예의는 도움이 됩니다.

In a biotechnology firm, colleagues and I found

제 동료와 저는 생명공학 회사에 대한 연구에서

that those that were seen as civil

정중하게 보이는 사람들은 두 배는 더 리더처럼 보이고

were twice as likely to be viewed as leaders,

and they performed significantly better.

업무 수행도 훨씬 더 잘한다는 것을 알았습니다.

Why does civility pay?

예의 바른 것이 왜 도움이 될까요?

Because people see you as an important -- and a powerful --

왜냐하면 사람들은 여러분들을 중요하고 강력한 사람으로 보고

unique combination of two key characteristics:

두 가지 주요 특징의 독특한 조합을 보기 때문입니다.

warm and competent, friendly and smart.

따뜻함과 완전함, 친절함과 똑똑함입니다.

바꿔 말하면, 정중한 것은 그저 타인에게 동기를 부여하는 게 아닙니다.

In other words, being civil isn't just about motivating others.

It's about you.

그것은 여러분에 대한 것입니다.

If you're civil, you're more likely to be seen as a leader.

여러분이 예의 바르다면, 여러분은 더욱 리더로 보일 것입니다.

You'll perform better, and you're seen as warm and competent.

여러분은 더욱 잘 수행할 것이고, 따뜻하고 유능하다고 보일 것입니다.

But there's an even bigger story about how civility pays,

하지만 어떻게 정중함이 도움을 주는지에 대한 더 중요한 부분이 있고

and it ties to one of the most important questions around leadership:

그것은 리더십에 관해 가장 중요한 질문 중 하나와 연결되어 있습니다.

What do people want most from their leaders?

사람들은 자신의 지도자에게서 가장 바라는 것이 무엇일까요?

We took data from over 20,000 employees around the world,

우리는 전 세계 2만 명 이상의 직원들의 자료를 모았고

and we found the answer was simple:

그 대답이 단순하다는 것을 알았습니다.

respect.

존중입니다.

Being treated with respect was more important

존중받는 것이 무엇보다 중요했어요.

than recognition and appreciation,

인정과 감사

useful feedback,

유용한 피드백

even opportunities for learning.

심지어 학습 기회보다 더 중요했죠.

Those that felt respected were healthier,

존중받는다고 느끼는 사람은 더욱 건강하고, 더 집중하고

more focused,

more likely to stay with their organization

조직에 더 오래 머무르려는 경향이 있었습니다.

and far more engaged.

그리고 일도 훨씬 더 열심히 하죠.

So where do you start?

그럼 여러분은 어떻게 해야 할까요?

How can you lift people up and make people feel respected?

어떻게 사람들을 북돋아주고

존중받고 있다는 느낌을 줄 수 있을까요?

Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift.

다행인 것은 큰 변화가 필요치 않다는 것입니다.

Small things can make a big difference.

사소한 것으로 큰 변화를 만들 수 있습니다.

I found that thanking people,

제가 알게 된 것은

사람들에게 감사하는 것과

sharing credit,

신뢰를 주는 것

listening attentively,

주의 깊게 듣는 것

humbly asking questions,

겸손하게 질문하는 것

acknowledging others and smiling

다른 사람을 인정하고 미소짓는 것이

has an impact.

영향을 미친다는 사실입니다.

Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [System],

오슈너 보건시스템 사의 전 CEO인 패트릭 퀸란은

told me about the effects of their 10-5 way,

제게 10-5 방법의 효과를 설명해줬습니다.

where if you're within 10 feet of someone,

여러분이 누군가와 10피트 이내에 있다면

you make eye contact and smile,

눈을 마주치며 미소를 짓고

and if you're within five feet,

만약 5피트 이내에 있다면 '안녕하세요'라고 인사하는 겁니다.

you say hello.

He explained that civility spread,

그가 말하기론, 정중함이 확산되었고

patient satisfaction scores rose,

환자의 만족도가 높아졌고

as did patient referrals.

환자의 호응도 좋아졌다고 해요.

Civility and respect can be used to boost an organization's performance.

정중함과 존경은 조직의 역량을 가속화하는 데에 활용될 수 있습니다.

When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001,

제 친구인 더그 코넌트가

2011년에 캠벨 수프 사의 CEO 자리에 앉았을 때

the company's market share had just dropped in half.

그 회사의 시장 점유율은 절반으로 떨어져 있었습니다.

Sales were declining,

판매량은 감소세였고 많은 사람들이 해고된 상태였죠.

lots of people had just been laid off.

A Gallup manager said it was the least engaged organization

갤럽의 관계자는 그들이 조사했던 중에 직원 수가 가장 적은 회사라고 했죠.

that they had surveyed.

And as Doug drove up to work his first day,

그리고 제 친구 더그가 출근한 첫 날에

he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence.

본사가 바리케이드 울타리로 둘러싸여 있는 것을 발견했습니다.

There were guard towers in the parking lot.

주차장에는 감시탑이 있었고요.

He said it looked like a minimum security prison.

그는 그 모습이 마치 개방형 교도소처럼 보였다고 했어요.

It felt toxic.

나쁜 느낌이 들었죠.

Within five years, Doug had turned things around.

5년 내에 더그는 주변 상황을 바꾸었습니다.

And within nine years, they were setting all-time performance records

그리고 9년 내에 사상 최고의 생산 기록을 달성했고

and racking up awards, including best place to work.

'일하기 좋은 회사' 등의 상을 휩쓸고 다녔습니다.

How did he do it?

어떻게 그럴 수 있었을까요?

On day one, Doug told employees

어느날, 더그는 직원들에게

that he was going to have high standards for performance,

업무 수행 지침을 강화하겠다고 발표했습니다.

but they were going to do it with civility.

하지만 정중함을 갖추며 해나가도록 했죠.

He walked the talk, and he expected his leaders to.

그는 자신의 말을 실천했고

임원들도 그렇게 할 것이라고 기대했죠.

For Doug, it all came down to being tough-minded on standards

더그에게 있어서는 규정을 지키고 직원들에게 베푸는 것이

and tenderhearted with people.

모든 것의 시작이었습니다.

For him, he said it was all about these touch points,

그에게는 모든 곳이 직원과 접하고 일상적으로 상호소통하는 장소였습니다.

or these daily interactions he had with employees,

whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings.

복도, 식당, 회의장 어느 곳이든요.

그가 직원과의 접점을 잘 활용했기에

And if he handled each touch point well,

he'd make employees feel valued.

그들이 가치를 인정받고 있다고 느끼도록 할 수 있었을 것입니다.

Another way that Doug made employees feel valued

직원들이 대우받고 있다고 느끼고

and showed them that he was paying attention

그들에게 귀기울이고 있음을 보여준 또 다른 방법은

is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees.

직원들에게 30,000건이 넘는 감사편지를 손으로 썼던 것입니다.

And this set an example for other leaders.

그리고 이 일은 다른 리더들에게 모범이 됩니다.

Leaders have about 400 of these touch points a day.

리더들은 하루에 400회의 직원들과의 접점을 가집니다.

Most don't take long, less than two minutes each.

대부분 긴 시간이 아니라 2분도 안되는 시간이죠.

The key is to be agile and mindful in each of these moments.

그 각각의 순간을 순발력있게 유념하며 대응하는 것이 중요합니다.

Civility lifts people.

정중함은 사람을 끌어 올립니다.

We'll get people to give more and function at their best

사람들로 하여금 더 노력하고, 최선을 다하도록 만들어줍니다.

if we're civil.

만약 우리가 정중하다면요.

Incivility chips away at people and their performance.

무례함은 사람들과 그들의 능력을 깎아 내립니다.

It robs people of their potential,

그들의 잠재력 또한 빼앗아버리죠.

even if they're just working around it.

그들이 당사자가 아니더라도요.

What I know from my research is that when we have more civil environments,

제 연구에서 알게 된 사실은

우리가 더 정중한 환경에 놓인다면

we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.

우리는 더 생산적이고, 창의적이며, 배려있고, 행복하고 건강하단 겁니다.

We can do better.

우리는 더 잘 할 수 있습니다.

Each one of us can be more mindful

우리 각자가 더 유념하며

and can take actions to lift others up around us,

주변 사람들을 북돋아주는 행동을 취할 수 있습니다.

at work, at home, online,

일터에서, 집에서, 인터넷 상에서, 학교에서

in schools

and in our communities.

그리고 우리 사회 안에서도 말이죠.

In every interaction, think:

사람들을 대할 때마다 기억하세요.

Who do you want to be?

"여러분은 어떤 사람이 되길 원하시나요?"

Let's put an end to incivility bug

질병같은 무례함을 끝내고

and start spreading civility.

정중함을 퍼뜨립시다.

After all, it pays.

결국, 그것은 득이 되어 돌아옵니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)