Philip Evans: How data will transform business

Philip Evans: Veriler iş dünyasını nasıl değiştirecek?

Çeviri: Eren Gokce Gözden geçirme: Ridvan Akdemir

I'm going to talk a little bit about strategy

Biraz strateji ve onun teknoloji ile

and its relationship with technology.

ilişkisi hakkında konuşacağım.

We tend to think of business strategy

İş stratejisini, temelde ekonomik düşünceye ait

as being a rather abstract body

daha ziyade soyut bir yapı

of essentially economic thought,

olarak düşünmeye meyilliyiz,

perhaps rather timeless.

belki de biraz zamandan bağımsız.

I'm going to argue that, in fact,

İş stratejisinin aslında her zaman

business strategy has always been premised

teknolojiye dair varsayımlar

on assumptions about technology,

üzerine kurulmuş olduğunu iddia edeceğim,

that those assumptions are changing,

bu varsayımların değiştiğini de

and, in fact, changing quite dramatically,

ve aslında oldukça dramatik olarak değiştiklerini

and that therefore what that will drive us to

ve bu yüzden bizi harekete geçirenin iş stratejisi diye

is a different concept of what we mean

kastettiğimiz şeyden

by business strategy.

farklı bir kavram olduğunu.

Let me start, if I may,

İzin verin, kısa bir

with a little bit of history.

tarihçe ile başlayayım.

The idea of strategy in business

İş hayatında strateji fikri,

owes its origins to two intellectual giants:

kökenlerini iki entellektüel deve borçludur:

Bruce Henderson, the founder of BCG,

BCG'nin kurucusu Bruce Henderson

and Michael Porter, professor at the Harvard Business School.

ve Harvard İşletme Okulu'nda profesör olan Michael Porter.

Henderson's central idea was what you might call

Henderson'un ana fikri,

the Napoleonic idea of concentrating mass

kitleleri zayıflığa karşı yoğunlaştırma,

against weakness, of overwhelming the enemy.

düşmanı etki altına almaydı, ki buna Napolyon'a ait fikir de diyebilirsiniz.

What Henderson recognized was that,

Henderson'un farkına vardığı şey,

in the business world,

iş dünyasında

there are many phenomena which are characterized

ekonomistlerin artan getiri diye tanımladıkları pek çok

by what economists would call increasing returns --

olgunun bulunduğudur-

scale, experience.

ölçek, deneyim.

The more you do of something,

Bir şeyi daha fazla yaptıkça,

disproportionately the better you get.

çok daha iyi hâle gelirsiniz.

And therefore he found a logic for investing

Ve bu yüzden rekabetçi avantaj elde edebilmek için

in such kinds of overwhelming mass

öylesine büyük bir kitleye

in order to achieve competitive advantage.

yatırım yapmak gibi bir mantık buldu.

And that was the first introduction

Ve aslında bu bir askerî strateji konseptinin

of essentially a military concept of strategy

ilk defa iş dünyasına

into the business world.

tanıtılmasıydı.

Porter agreed with that premise,

Porter bu kavramla hemfikirdi,

but he qualified it.

ancak ona nitelik kazandırdı.

He pointed out, correctly, that that's all very well,

Bunların hepsinin uygun olduğuna, ancak şirketlerin

but businesses actually have multiple steps to them.

aslında buralarda birçok basamağı olduğuna haklı olarak işaret etti.

They have different components,

Farklı bileşenleri vardır

and each of those components might be driven

ve bu bileşenlerin her biri farklı

by a different kind of strategy.

bir stratejiyle hareket edebilir.

A company or a business might actually be advantaged

Bir şirket ve iş bazı faaliyetlerde avantajlı olabilir,

in some activities but disadvantaged in others.

ancak diğerlerinde dezavantajlı olabilir.

He formed the concept of the value chain,

Değer zinciri kavramını ortaya koymuştur,

essentially the sequence of steps with which

özünde birbiri ardına sıralanan basamaklar olup,

a, shall we say, raw material, becomes a component,

şöyle söyleyebiliriz, hammadde bileşene dönüşür,

becomes assembled into a finished product,

o da nihai ürün olarak biraraya getirilir

and then is distributed, for example,

ve sonra da dağıtılır, örnek olarak

and he argued that advantage accrued

ve bu bileşenlerin her birine

to each of those components,

bu avantajın eklendiğini

and that the advantage of the whole

ve bütünün avantajının

was in some sense the sum or the average

bir nevi ona ait parçalarının ortalaması veya toplamının

of that of its parts.

olduğunu savundu.

And this idea of the value chain was predicated

Ve bu değer zinciri fikri,

on the recognition that

şirketleri birarada tutan şeyin

what holds a business together is transaction costs,

işlem maliyeti olduğunu,

that in essence you need to coordinate,

esasen koordinasyonun yapılması gerektiğini,

organizations are more efficient at coordination

ki organizasyonlar çoğunlukla pazarlardan çok koordinasyonda etkilidir

than markets, very often,

and therefore the nature and role and boundaries

ve bu yüzden işbirliğinin doğası,

rolü ve sınırlarının işlem maliyeti ile tanımlandığını

of the cooperation are defined by transaction costs.

anlamaya dayanıyor.

It was on those two ideas,

Şu iki fikre dayanıyordu,

Henderson's idea of increasing returns

Henderson'un ölçekleme ve deneyimle

to scale and experience,

artan getiriler fikri

and Porter's idea of the value chain,

ve Porter'ın bütün iş stratejisinin

encompassing heterogenous elements,

bilahare üzerine inşa edildiği

that the whole edifice of business strategy

heterojen elementleri kapsayan

was subsequently erected.

değer zinciri fikri.

Now what I'm going to argue is

Şimdi iddia edeceğim şey,

that those premises are, in fact, being invalidated.

bu kavramların aslında hükümsüz hâle geldiğidir.

First of all, let's think about transaction costs.

Öncelikle, işlem maliyetlerini düşünelim.

There are really two components to transaction costs.

İşlem maliyetlerinin aslında iki bileşeni vardır.

One is about processing information, and the other is about communication.

Biri bilginin işlenmesi, diğeri de iletişim ile ilgilidir.

These are the economics of processing and communicating

Bunlar, uzun bir zaman içinde evrildikleri üzere

as they have evolved over a long period of time.

işleme ve iletişimin ekonomisidir.

As we all know from so many contexts,

Pek çok kaynaktan bildiğimiz gibi,

they have been radically transformed

bunlar Porter ve Henderson'un teorilerini

since the days when Porter and Henderson

ilk formüle ettikleri zamandan bu yana

first formulated their theories.

radikal olarak değişmişlerdir.

In particular, since the mid-'90s,

Özellikle, 90'ların ortalarından beri,

communications costs have actually been falling

iletişim maliyetleri işlem maliyetlerinden de

even faster than transaction costs,

daha hızlı bir şekilde düşmektedir,

which is why communication, the Internet,

bu yüzden iletişim, internet

has exploded in such a dramatic fashion.

böylesine dramatik bir şekilde artış göstermiştir.

Now, those falling transaction costs

İşte bu düşen işlem maliyetlerinin

have profound consequences,

çok önemli sonuçları bulunmaktadır,

because if transaction costs are the glue

çünkü eğer işlem maliyetleri değer zincirlerini

that hold value chains together, and they are falling,

birarada tutan tutkalsa ve giderek düşüyorlarsa,

there is less to economize on.

tasarruf edecek daha az şey vardır.

There is less need for vertically integrated organization,

Dikey olarak entegre olan organizasyona daha az ihtiyaç vardır

and value chains at least can break up.

ve değer zincirleri en azından kırılabilir.

They needn't necessarily, but they can.

Böyle olması gerekmez, ama yapılabilir.

In particular, it then becomes possible for

Özellikle, o zaman bir işteki

a competitor in one business

bir rakibin

to use their position in one step of the value chain

bir diğerindeki rakibi etkilemek, saldırmak

in order to penetrate or attack

veya ortadan kaldırmak için değer zincirinde

or disintermediate the competitor in another.

bulunan bir basamaktaki pozisyonunu kullanması mümkün hâle gelir.

That is not just an abstract proposition.

Bu sadece soyut bir fikir değildir.

There are many very specific stories

Bunun aslında nasıl olduğuna dair

of how that actually happened.

pek çok özgül hikâye bulunmaktadır.

A poster child example was the encyclopedia business.

Bunun en tipik örneği ansiklopedi işiydi.

The encyclopedia business

Ansiklopedi işi,

in the days of leatherbound books

deri kaplı kitapların olduğu günlerde

was basically a distribution business.

sadece bir dağıtım işiydi.

Most of the cost was the commission to the salesmen.

Maliyetin büyük bir kısmı satıcının komisyonuydu.

The CD-ROM and then the Internet came along,

CD-ROM ve sonra da internet ortaya çıktı,

new technologies made the distribution of knowledge

yeni teknolojiler bilginin dağıtımını

many orders of magnitude cheaper,

katbekat ucuzlattı

and the encyclopedia industry collapsed.

ve ansiklopedi endüstrisi çöktü.

It's now, of course, a very familiar story.

Bu elbette çok bilinen bir hikâye.

This, in fact, more generally was the story

Bu aslında, daha ziyade internet ekonomisinin

of the first generation of the Internet economy.

ilk jenerasyonunun hikâyesiydi.

It was about falling transaction costs

Düşen işlem maliyetleri,

breaking up value chains

değer zincirlerinin kırılması ve bu sebeple

and therefore allowing disintermediation,

aracıların kaybolmasının veya yapıbozum dediğimiz şeyin

or what we call deconstruction.

mümkün hâle gelmesiyle ilgiliydi.

One of the questions I was occasionally asked was,

Bana çok sık sorulan sorulardan biri de şuydu,

well, what's going to replace the encyclopedia

Britannica'nın artık iş modeli olmayınca,

when Britannica no longer has a business model?

ansiklopedilerin yerine ne geçecek?

And it was a while before the answer became manifest.

Ve cevap bir manifesto haline gelinceye kadar bir süre geçti.

Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia.

Elbette ki, bunun ne olduğunu artık biliyoruz: Wikipedia (Vikipedi).

Now what's special about the Wikipedia is not its distribution.

Wikipedia'yla ilgili özel olan şey dağıtımı değildir.

What's special about the Wikipedia is the way it's produced.

Wikipedia ile ilgili özel olan şey, onun üretilme şeklidir.

The Wikipedia, of course, is an encyclopedia

Wikipedia, elbette ki, kullanıcıları tarafından

created by its users.

yaratılan bir ansiklopedi.

And this, in fact, defines what you might call

Ve bu, aslında internet ekonomisinin ikinci on yılı

the second decade of the Internet economy,

denebilecek şeyi tanımlar,

the decade in which the Internet as a noun

internetin özneden çıkıp

became the Internet as a verb.

yüklem haline geldiği on yıl.

It became a set of conversations,

Bir iletişim dizisi hâline gelmiştir,

the era in which user-generated content and social networks

kullanıcı tarafından yaratılan içerik ve sosyal ağların

became the dominant phenomenon.

baskın olgu hâline geldiği devirdir.

Now what that really meant

Porter-Henderson çerçevesinden bunun

in terms of the Porter-Henderson framework

anlamı, belli türdeki

was the collapse of certain kinds of economies of scale.

ölçek ekonomilerinin çökmesiydi.

It turned out that tens of thousands

Görüldü ki, on binlerce bağımsız bireyin

of autonomous individuals writing an encyclopedia

ansiklopedi yazması,

could do just as good a job,

hiyerarşik bir organizasyondaki profesyoneller

and certainly a much cheaper job,

kadar iyi iş çıkarabilmesi ve elbette

than professionals in a hierarchical organization.

bunu daha da ucuza yapabilmesi demek olabiliyordu.

So basically what was happening was that one layer

İşte kısaca olan şey şuydu,

of this value chain was becoming fragmented,

organizasyonlara daha fazla ihtiyaç duyulmadığı

as individuals could take over

yerlerde bireylerin işi devralmasıyla,

where organizations were no longer needed.

bu değer zincirinin bir katmanı parçalanmaya başlıyordu.

But there's another question that obviously this graph poses,

Ancak, belli ki bu grafiğin ortaya koyduğu başka bir soru daha var,

which is, okay, we've gone through two decades --

şöyle ki, yirmi yıl geçti,

does anything distinguish the third?

üçüncü on yılı ayırt eden bir şey var mı?

And what I'm going to argue is that indeed

Ve iddia edeceğim şey, elbette ki

something does distinguish the third,

üçüncüsünü ayırt eden bir şeyin olduğu

and it maps exactly on to the kind of

ve aynen konuştuğumuz

Porter-Henderson logic that we've been talking about.

Porter-Henderson mantığıyla durumu ortaya koyduğu.

And that is, about data.

Ve bu, veriyle ilgili.

If we go back to around 2000,

Eğer 2000 yıllarına dönersek,

a lot of people were talking about the information revolution,

bir sürü insan bilgi devriminden bahsediyordu

and it was indeed true that the world's stock of data

ve dünyadaki veri stoğunun büyüdüğü,

was growing, indeed growing quite fast.

sahiden çok hızlı büyüdüğü, gerçekten de doğruydu.

but it was still at that point overwhelmingly analog.

Ancak o noktada hâlâ büyük ölçüde analogdu.

We go forward to 2007,

2007'ye gelirsek,

not only had the world's stock of data exploded,

dünyadaki veri stoğu sadece büyük bir artış göstermekle kalmadı,

but there'd been this massive substitution

aynı zamanda büyük ölçüde analogdan

of digital for analog.

dijitale geçildi.

And more important even than that,

Ve bundan da önemlisi,

if you look more carefully at this graph,

bu grafiğe daha dikkatlice bakarsanız,

what you will observe is that about a half

bu dijital verinin yaklaşık yarısının

of that digital data

bir I.P. (internet protokolü) adresi olan veri

is information that has an I.P. address.

olduğunu göreceksiniz.

It's on a server or it's on a P.C.

Ya bir sunucuda, ya da bir kişisel bilgisayarda.

But having an I.P. address means that it

Ancak bir I.P. adresinin olması demek,

can be connected to any other data

I.P. adresi olan diğer bir veriye

that has an I.P. address.

bağlanabilmesi demektir.

It means it becomes possible

Bunun anlamı, dünyadaki bilginin yarısının

to put together half of the world's knowledge

örüntüleri görmek üzere biraraya getirilmesinin

in order to see patterns,

mümkün hâle gelmesidir,

an entirely new thing.

ki bu tamamıyla yeni bir şey.

If we run the numbers forward to today,

Eğer rakamları bugüne getirirsek,

it probably looks something like this.

muhtemelen bunun gibi görünecek.

We're not really sure.

Emin değiliz.

If we run the numbers forward to 2020,

Eğer rakamları 2020'ye götürürsek,

we of course have an exact number, courtesy of IDC.

elbette ki tam rakamı buluruz, IDC (Uluslararası Veri Şirketi) sayesinde.

It's curious that the future is so much more predictable than the present.

Geleceğin şimdiki zamandan çok daha öngörülebilir olması çok ilginç.

And what it implies is a hundredfold multiplication

Ve bu, bir I.P. adresiyle

in the stock of information that is connected

bağlı veri stoğunda

via an I.P. address.

yüz misli artış anlamına geliyor.

Now, if the number of connections that we can make

İşte, eğer yapabildiğimiz bağlantıların sayısı

is proportional to the number of pairs of data points,

veri noktası çiftlerinin sayısıyla doğru orantılıysa,

a hundredfold multiplication in the quantity of data

veri miktarında yüz kat artış,

is a ten-thousandfold multiplication

o veride görebildiğimiz

in the number of patterns

örüntü sayısında

that we can see in that data,

on binlerce kat artıştır,

this just in the last 10 or 11 years.

bu sadece son 10 ya da 11 yılda olandır.

This, I would submit, is a sea change,

Bu, kabul ediyorum ki, bütünüyle bir değişimdir,

a profound change in the economics

yaşadığımız dünyanın ekonomisi için

of the world that we live in.

çok büyük bir değişimdir.

The first human genome,

İlk insan genomu,

that of James Watson,

James Watson'unki,

was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000,

2000 senesinde İnsan Genom Projesi'nin sonucu olarak haritalandı.

and it took about 200 million dollars

Ve sadece bir insanın genomik yapısının haritasını çıkarmak

and about 10 years of work to map

yaklaşık 200 milyon dolara mâl oldu

just one person's genomic makeup.

ve hemen hemen 10 yıllık bir çalışmayı gerektirdi.

Since then, the costs of mapping the genome have come down.

O zamandan beri, genom haritalamalarının maliyetleri düştü.

In fact, they've come down in recent years

Aslında, son yıllarda gerçekten de

very dramatically indeed,

çok dramatik olarak düştü,

to the point where the cost is now below 1,000 dollars,

öyle ki şu anda maliyeti 1.000 doların altındadır

and it's confidently predicted that by the year 2015

ve 2015 yılı itibariyle kesinlikle

it will be below 100 dollars --

100 doların altında olacağı tahmin edilmektedir,

a five or six order of magnitude drop

sadece 15 yıllık süreçte

in the cost of genomic mapping

genomik haritalamanın maliyetinde

in just a 15-year period,

beş veya altı kat düşüş olmuştur,

an extraordinary phenomenon.

bu olağanüstü bir olaydır.

Now, in the days when mapping a genome

Genom haritalamanın milyonlarca dolara veya

cost millions, or even tens of thousands,

on binlerce dolara dahi mal olduğu zamanlarda,

it was basically a research enterprise.

sadece bir araştırma projesiydi.

Scientists would gather some representative people,

Bilim insanları bazı temsili insanları toplayıp,

and they would see patterns, and they would try

örüntülere bakarlardı ve

and make generalizations about human nature and disease

seçilmiş belli kişilerden buldukları

from the abstract patterns they find

soyut örüntülerden insan doğası ve

from these particular selected individuals.

hastalıkları hakkında genellemeler yapmaya çalışırlardı.

But when the genome can be mapped for 100 bucks,

Ancak genom 100 dolara haritalanabilindiği zaman,

99 dollars while you wait,

diyelim beklerken de 99 dolar oldu,

then what happens is, it becomes retail.

olacak şey, bunun perakende haline gelmesidir.

It becomes above all clinical.

Kliniğin ötesinde bir hâle gelir.

You go the doctor with a cold,

Soğukalgınlığı ile doktora gidersiniz

and if he or she hasn't done it already,

ve eğer hâlâ yapmadıysa,

the first thing they do is map your genome,

ilk yaptıkları şey genomunuzu haritalamak olur,

at which point what they're now doing

o hâlde yaptıkları şey,

is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine

genomik ilaçla ilgili birtakım soyut bilgiden başlayıp

and trying to work out how it applies to you,

sana nasıl uygulandığına bakmaya çalışmak değil,

but they're starting from your particular genome.

sana özel genomdan başlamak.

Now think of the power of that.

Yani, bunun gücünü bir düşünün.

Think of where that takes us

Bunun bizi nereye götürebileceğini

when we can combine genomic data

genomik veriyi

with clinical data

klinik veriyle,

with data about drug interactions

ilaç etkileşimiyle ilgili veriyle,

with the kind of ambient data that devices

telefonunuz ve tıbbi sensörler gibi

like our phone and medical sensors

cihazlardan giderek daha çok toplanacak olan

will increasingly be collecting.

çevresel veri tipleriyle birleştirebildiğimiz zaman bir düşünün

Think what happens when we collect all of that data

Daha önce görmediğimiz örüntüleri bulmak için,

and we can put it together

bütün bu verileri toplayıp

in order to find patterns we wouldn't see before.

biraraya koyduğumuzda neler olduğunu bir düşünün.

This, I would suggest, perhaps it will take a while,

Bu, bence belki de bir süre alacaktır,

but this will drive a revolution in medicine.

ancak tıpta bir devrime yol açacaktır.

Fabulous, lots of people talk about this.

Harika, bir sürü insan bunun hakkında konuşuyor.

But there's one thing that doesn't get much attention.

Ancak fazla dikkat çekmeyen bir şey var.

How is that model of colossal sharing

Bunca çeşit veritabanı arasındaki

across all of those kinds of databases

büyük paylaşım modeli,

compatible with the business models

bugün bu işin içindeki

of institutions and organizations and corporations

kurumlar, organizasyonlar ve şirketlerin

that are involved in this business today?

iş modelleriyle ne derece uyumlu?

If your business is based on proprietary data,

Eğer işiniz tescilli veriye bağlıysa,

if your competitive advantage is defined by your data,

eğer rekabet avantajınız elinizdeki veriyle tanımlanıyorsa,

how on Earth is that company or is that society

o şirket veya o toplum nasıl olacak da

in fact going to achieve the value

teknolojide saklı olan değere

that's implicit in the technology? They can't.

ulaşacak? Ulaşamazlar.

So essentially what's happening here,

İşte burada gerçekte olan şey,

and genomics is merely one example of this,

ki genom bilimi sadece bunun bir örneği,

is that technology is driving

teknolojinin faaliyetin

the natural scaling of the activity

doğal ölçeğini

beyond the institutional boundaries within which

düşünmeye alıştığımız

we have been used to thinking about it,

kurumsal sınırların ötesine taşıması

and in particular beyond the institutional boundaries

ve özellikle de iş stratejisinin

in terms of which business strategy

bir disiplin olarak formüle edildiği

as a discipline is formulated.

kurumsal sınırların ötesine taşımasıdır.

The basic story here is that what used to be

Buradaki ana hikâye, bir zamanlar

vertically integrated, oligopolistic competition

aslında benzer türdeki rakipler arasında

among essentially similar kinds of competitors

dikey olarak entegre olmuş, oligopolistik rekabetin

is evolving, by one means or another,

evrimleşmesidir, o veya bu şekilde,

from a vertical structure to a horizontal one.

dikey bir yapıdan, yatay bir yapıya.

Why is that happening?

Peki bu neden oluyor?

It's happening because transaction costs are plummeting

Bu oluyor çünkü işlem maliyetleri büyük bir hızla düşüyor

and because scale is polarizing.

ve ölçek kutuplaşıyor.

The plummeting of transaction costs

İşlem maliyetinin hızla düşmesi

weakens the glue that holds value chains together,

değer zincirini birarada tutan tutkalı zayıflatır

and allows them to separate.

ve ayrılmalarına sebep olur.

The polarization of scale economies

Ölçek ekonomilerinin çok küçüğe doğru

towards the very small -- small is beautiful --

kutuplaşması ise, ki küçük iyidir,

allows for scalable communities

ölçeklenebilir toplulukların

to substitute for conventional corporate production.

alışılagelmiş şirket üretimlerinin yerine geçmesine olanak verir.

The scaling in the opposite direction,

Büyük veriler gibi şeylere doğru

towards things like big data,

ters yönde ölçeklendirme,

drive the structure of business

iş yapılarını

towards the creation of new kinds of institutions

bu ölçeğe ulaşabilecek

that can achieve that scale.

yeni türde kurumlar yaratmaya doğru iter.

But either way, the typically vertical structure

Ancak her halükârda, tipik olarak dikey olan yapı,

gets driven to becoming more horizontal.

daha yatay olmaya doğru itilmektedir.

The logic isn't just about big data.

Mantık yalnızca büyük veri ile ilgili değildir.

If we were to look, for example, at the telecommunications industry,

Örneğin, eğer telekomünikasyon sektörüne bakacak olursak,

you can tell the same story about fiber optics.

aynı hikâyeyi fiber optikler hakkında anlatabilirsiniz.

If we look at the pharmaceutical industry,

Eğer ilaç sektörüne bakarsak

or, for that matter, university research,

ve hatta üniversite araştırmalarına,

you can say exactly the same story

"büyük bilim" denen şeyle ilgili olarak

about so-called "big science."

tamamen aynı hikâyeyi anlatabilirsiniz.

And in the opposite direction,

Ve ters yönde,

if we look, say, at the energy sector,

diyelim ki, eğer

where all the talk is about how households

konunun hanelerin nasıl verimli yeşil enerji

will be efficient producers of green energy

üreticileri ve etkili enerji tasarrufçuları

and efficient conservers of energy,

olacakları ile ilgili olduğu enerji sektörüne bakarsak,

that is, in fact, the reverse phenomenon.

aslında burada olgu tam tersidir.

That is the fragmentation of scale

Bu, ölçeğin bölünmesidir,

because the very small can substitute

çünkü çok küçük olan

for the traditional corporate scale.

geleneksel şirket ölçeğinin yerini alabilir.

Either way, what we are driven to

Her halükârda, endüstrilerin yapısının

is this horizontalization of the structure of industries,

yataylaşmasına doğru gidiyoruz

and that implies fundamental changes

ve bu stratejiyle ilgili düşüncelerimizde

in how we think about strategy.

temel değişikliklere işaret ediyor.

It means, for example, that we need to think

Bunun anlamı, örneğin,

about strategy as the curation

stratejiyi bu tipte yatay yapıların küratörlüğü olarak

of these kinds of horizontal structure,

düşünmemiz gerekliliğidir,

where things like business definition

iş tanımı

and even industry definition

ve hatta sektör tanımı gibi şeylerin

are actually the outcomes of strategy,

aslında stratejinin çıktısı olduğu,

not something that the strategy presupposes.

stratejinin bunları önceden belirlemediği şeyler.

It means, for example, we need to work out

Bu demektir ki, mesela

how to accommodate collaboration

işbirliği ve rekabeti aynı anda

and competition simultaneously.

nasıl biraraya getireceğimiz üzerinde çalışmalıyız.

Think about the genome.

Genomu düşünün.

We need to accommodate the very large

Çok büyük ve çok küçük olanı

and the very small simultaneously.

aynı anda biraraya getirmek zorundayız.

And we need industry structures

Ve çok, çok farklı motivasyonlara

that will accommodate very, very different motivations,

yer verecek sektör yapılarına ihtiyacımız var,

from the amateur motivations of people in communities

topluluklardaki insanların amatör motivasyonlarından,

to maybe the social motivations

belki hükümetler tarafından yapılan altyapıların

of infrastructure built by governments,

sosyal motivasyonlarına

or, for that matter, cooperative institutions

ve hatta şirketler tarafından kurulan ve normalde

built by companies that are otherwise competing,

birbirine rakip olacak olan işbirlikçi kurumlara kadar,

because that is the only way that they can get to scale.

çünkü ölçeği kazanmalarının tek yolu budur.

These kinds of transformations

Bu türde değişimler,

render the traditional premises of business strategy obsolete.

geleneksel iş stratejisi kavramlarını geçersiz kılar.

They drive us into a completely new world.

Bizi tamamen yeni bir dünyaya götürür.

They require us, whether we are

İster devlet sektöründe,

in the public sector or the private sector,

isterse özel sektörde olalım,

to think very fundamentally differently

iş yapısı konusunda

about the structure of business,

temelde çok farklı düşünmemizi sağlar

and, at last, it makes strategy interesting again.

ve sonuçta stratejiyi tekrar ilginç hâle getirir.

Thank you.

Teşekkürler.

(Applause)

(Alkış)