Philip Evans: How data will transform business

מתרגם: Ido Dekkers מבקר: Tal Dekkers

I'm going to talk a little bit about strategy

אני עומד לדבר מעט על אסטרטגיה

and its relationship with technology.

והיחס שלה עם טכנולוגיה.

We tend to think of business strategy

אנחנו נוטים לחשוב על אסטרטגיות עסקיות

as being a rather abstract body

כגוף מופשט

of essentially economic thought,

של מחשבה כלכלית בעיקרון,

perhaps rather timeless.

אולי די חסרות זמן.

I'm going to argue that, in fact,

אני עומד לטעון, שלמעשה,

business strategy has always been premised

אסטרטגיות עסקיות תמיד הונחו

on assumptions about technology,

על הנחות שנוגעות לטכנולוגיה,

that those assumptions are changing,

שההנחות האלו משתנות,

and, in fact, changing quite dramatically,

ולמעשה, משתנות די דרמטית,

and that therefore what that will drive us to

ולכן לאן שזה יקח אותנו

is a different concept of what we mean

זו קונספט אחר ממה שהתכוונו

by business strategy.

באסטרטגיה עסקית.

Let me start, if I may,

תנו לי להתחיל, אם יורשה לי,

with a little bit of history.

עם מעט הסטוריה.

The idea of strategy in business

הרעיון של אסטרטגיה בעסקים

owes its origins to two intellectual giants:

מקורה בשני ענקים אינטלקטואלים:

Bruce Henderson, the founder of BCG,

ברוס הנדרסון, המייסד של BCG,

and Michael Porter, professor at the Harvard Business School.

ומייקל פורטר, פרופסור בבית הספר לעסקים של הארווארד.

Henderson's central idea was what you might call

הרעיון המרכזי של הנדרסון היה שאתם אולי תקראו

the Napoleonic idea of concentrating mass

לרעיון הנפולאוני של ריכוז מאסה

against weakness, of overwhelming the enemy.

מול חולשה, של לגבור על האוייב.

What Henderson recognized was that,

מה שהנדרסון הבין היה,

in the business world,

שבעולם העסקי,

there are many phenomena which are characterized

יש הרבה תופעות שמאופיינות

by what economists would call increasing returns --

על ידי מה שכלכלנים היו קוראים לו החזרים גדלים --

scale, experience.

גודל, ניסיון.

The more you do of something,

כמה שתעשו יותר ממשהו,

disproportionately the better you get.

אתם משתפרים בצורה לא פרופורציונלית.

And therefore he found a logic for investing

ולכן הוא מצא הגיון בלהשקיע

in such kinds of overwhelming mass

במאסות אדירות כאלה

in order to achieve competitive advantage.

כדי להשיג יתרון תחרותי.

And that was the first introduction

וזו היתה ההצגה הראשונה

of essentially a military concept of strategy

של קונספט אסטרטגי צבאי

into the business world.

לעולם העסקי.

Porter agreed with that premise,

פורטר הסכים עם ההנחה הזו,

but he qualified it.

אבל הוא העריך אותה.

He pointed out, correctly, that that's all very well,

הוא הראה, בצדק, שכל זה נכון,

but businesses actually have multiple steps to them.

אבל לעסקים יש למעשה שלבים רבים בתוכם.

They have different components,

יש להם חלקים שונים,

and each of those components might be driven

וכל החלקים האלה אולי מונעים

by a different kind of strategy.

על ידי אסטרטגיה שונה.

A company or a business might actually be advantaged

חברה או עסק אולי יקבלו יתרון

in some activities but disadvantaged in others.

בפעילויות שונות אבל חיסרון באחרות.

He formed the concept of the value chain,

הוא ניסח את הרעיון של שרשרת הערך,

essentially the sequence of steps with which

בעיקרון התהליך של שלבים בהם,

a, shall we say, raw material, becomes a component,

הבה נגיד, חומר גס, הופך לרכיבים,

becomes assembled into a finished product,

הופכים למורכבים למוצר מוגמר,

and then is distributed, for example,

ואז מופצים, לדוגמה,

and he argued that advantage accrued

והטיעון שיתרון מצטבר

to each of those components,

בכל אחד מהרכיבים האלה,

and that the advantage of the whole

ושהיתרון של השלם

was in some sense the sum or the average

היה במובן מסויים הסכום או הממוצע

of that of its parts.

של החלקים.

And this idea of the value chain was predicated

והרעיון הזה של שרשרת ערך הועלה

on the recognition that

מההכרה

what holds a business together is transaction costs,

מה שמחזיק את העסק יחד הוא עלויות עסקה,

that in essence you need to coordinate,

שבעיקרון אתם צריכים לתאם,

organizations are more efficient at coordination

ארגונים יותר יעילים בתאום

than markets, very often,

משווקים, הרבה פעמים,

and therefore the nature and role and boundaries

ולכן הטבע והתפקיד והגבולות

of the cooperation are defined by transaction costs.

של שיתוף הפעולה מוגדרים על ידי עלויות עסקה.

It was on those two ideas,

על בסיס הרעיונות האלה,

Henderson's idea of increasing returns

הרעיון של הנדרסון של החזרים גדלים

to scale and experience,

על גודל ונסיון,

and Porter's idea of the value chain,

והרעיון של פורטר על שרשרת הערך,

encompassing heterogenous elements,

מכילים אלמנטים הטרוגניים,

that the whole edifice of business strategy

שכל הרעיון של אסטרטגיה עסקית

was subsequently erected.

הוקם לבסוף.

Now what I'm going to argue is

עכשיו מה שאני עומד לטעון זה

that those premises are, in fact, being invalidated.

שההנחות האלו, למעשה, מוכחות כלא נכונות.

First of all, let's think about transaction costs.

ראשית, בואו נחשוב על עלויות של פעולות.

There are really two components to transaction costs.

יש למעשה שני רכיבים לעלויות פעולות.

One is about processing information, and the other is about communication.

אחד נוגע לעיבוד מידע, והשני נוגע לתקשורת.

These are the economics of processing and communicating

אלה התחשיבים של עיבוד ותקשורת

as they have evolved over a long period of time.

כמו שהם התפתחו במשך תקופה ארוכה.

As we all know from so many contexts,

כמו שכולנו יודעים מכל כך הרבה הקשרים,

they have been radically transformed

הם השתנו בקיצוניות

since the days when Porter and Henderson

מאז שפורטר והנדרסון

first formulated their theories.

העלו לראשונה את התאוריות האלה.

In particular, since the mid-'90s,

בעיקר, מאז אמצע שנות ה 90,

communications costs have actually been falling

עלויות תקשורת נפלו למעשה

even faster than transaction costs,

אפילו מהר יותר מעלויות הפעולות,

which is why communication, the Internet,

לכן תקשורת, האינטרט,

has exploded in such a dramatic fashion.

גדל בצורה כל כך דרמטית.

Now, those falling transaction costs

עכשיו, לעלויות התקשורת הנופלות האלו

have profound consequences,

יש השפעות משמעותיות,

because if transaction costs are the glue

מפני שאם עלויות הפעולות הן הדבק

that hold value chains together, and they are falling,

שמחזיק את שרשרת הערך, והן נופלות,

there is less to economize on.

יש פחות לסמוך עליו מבחינה כלכלית.

There is less need for vertically integrated organization,

יש פחות צורך בארגונים משולבים אנכית,

and value chains at least can break up.

ושרשראות ערך יכולות לפחות להשבר.

They needn't necessarily, but they can.

הם לא יתפרקו בהכרח, אבל הם יכולות.

In particular, it then becomes possible for

במיוחד, זה נעשה אפשרי אז

a competitor in one business

למתחרה בעסק אחד

to use their position in one step of the value chain

להשתמש במיקום שלהם באחד השלבים של שרשרת הערך

in order to penetrate or attack

כדי לחדור או לתקוף

or disintermediate the competitor in another.

או להחליש את המתחרה שלו באחר.

That is not just an abstract proposition.

זו לא רק הצעה מופשטת.

There are many very specific stories

יש הרבה סיפורים ספציפיים

of how that actually happened.

על איך זה קרה למעשה.

A poster child example was the encyclopedia business.

דוגמה מופתית לזה היתה עסק האנציקלופדיות.

The encyclopedia business

עסק האנציקלופדיות

in the days of leatherbound books

בימי הספרים כרוכי העור

was basically a distribution business.

היה בעיקרון עסק של הפצה.

Most of the cost was the commission to the salesmen.

רוב העלויות היו העמלה לסוכן.

The CD-ROM and then the Internet came along,

הדיסק ואז האינטרנט הגיעו,

new technologies made the distribution of knowledge

טכנולוגיות חדשות הפכו את ההפצה של הידע

many orders of magnitude cheaper,

לזולות בכמה רמות,

and the encyclopedia industry collapsed.

ועסקי האנציקלופדיות קרסו.

It's now, of course, a very familiar story.

עכשיו זה כמובן סיפור מאוד מוכר.

This, in fact, more generally was the story

זה, למעשה, היה באופן כללי הסיפור

of the first generation of the Internet economy.

של הדור הראשון של כלכלת האינטרנט.

It was about falling transaction costs

זה נגע לנפילה בעלויות

breaking up value chains

ושבירת שרשרת הערך

and therefore allowing disintermediation,

ולכן איפשרה ביטול התיווך,

or what we call deconstruction.

או מה שאנחנו קוראים לו פירוק לרכיבים.

One of the questions I was occasionally asked was,

אחת השאלות שנשאלת לפעמים היתה,

well, what's going to replace the encyclopedia

ובכן, מה יחליף את האנציקלופדיה

when Britannica no longer has a business model?

כשלבריטניקה לא יהיה עוד מודל עסקי?

And it was a while before the answer became manifest.

ועבר זמן מה לפני שהתשובה התממשה.

Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia.

עכשיו, כמובן, אנחנו יודעים מה זה: זו הוויקיפדיה.

Now what's special about the Wikipedia is not its distribution.

עכשיו מה מה שמיוחד בוויקיפדיה זו לא ההפצה.

What's special about the Wikipedia is the way it's produced.

מה שמיוחד בוויקיפדיה היא הדרך שבה היא מופקת.

The Wikipedia, of course, is an encyclopedia

וויקיפדיה, כמובן, היא אנציקלופדיה

created by its users.

שנוצרה על די משתמשים.

And this, in fact, defines what you might call

וזה, למעשה, מגדיר מה שהייתם קוראים לו

the second decade of the Internet economy,

העשור השני של כלכלת האינטרנט,

the decade in which the Internet as a noun

העשור בו האינטרנט כשם עצם

became the Internet as a verb.

הפך לאינטרנט כפועל.

It became a set of conversations,

הוא הפך לסט של שיחות,

the era in which user-generated content and social networks

העידן בו תוכן משתמשים ורשתות חברתיות

became the dominant phenomenon.

הפכו לתופעה השלטת.

Now what that really meant

עכשיו מה שזה באמת אומר

in terms of the Porter-Henderson framework

במונחים של תשתית פורטר הנדרסון

was the collapse of certain kinds of economies of scale.

זה ההתמוטטות של סוגים מסויימים של כלכלה של גודל.

It turned out that tens of thousands

מסתבר שעשרות אלפים

of autonomous individuals writing an encyclopedia

של פרטים עצמאיים שכותבים אנציקלופדיה

could do just as good a job,

יכולים לעשות עבודה טובה כמו,

and certainly a much cheaper job,

ובטוח יותר בזול,

than professionals in a hierarchical organization.

ממקצוענים בארגון היררכי.

So basically what was happening was that one layer

אז בעיקרון מה שקרה היה ששכבה אחת

of this value chain was becoming fragmented,

של שרשרת הערך הזו נהפך למבוזר,

as individuals could take over

כשאנשים יכלו להשתלט

where organizations were no longer needed.

במקומות בהם ארגונים כבר לא היו נחוצים.

But there's another question that obviously this graph poses,

אבל יש שאלה נוספת שברור שהגרף מציג,

which is, okay, we've gone through two decades --

שהיא, אוקיי, עברנו שני עשורים --

does anything distinguish the third?

האם משהו מייחד את השלישי?

And what I'm going to argue is that indeed

ומה שאני עומד לטעון זה שבאמת

something does distinguish the third,

משהו באמת מייחד את השלישי.

and it maps exactly on to the kind of

והוא ממפה בדיוק על

Porter-Henderson logic that we've been talking about.

ההגיון של פורטר הנדרסון שדיברנו עליו.

And that is, about data.

וזה, על מידע.

If we go back to around 2000,

אם נחזור לסביבת שנת 2000,

a lot of people were talking about the information revolution,

הרבה אנשים דיברו על מהפכת המידע,

and it was indeed true that the world's stock of data

וזה היה באמת נכון שמאגר המידע של העולם

was growing, indeed growing quite fast.

גדל, וגדל באמת מהר.

but it was still at that point overwhelmingly analog.

אבל זה עדיין היה מאוד אנלוגי בנקודה הזו.

We go forward to 2007,

אנחנו ממשיכים ל 2007,

not only had the world's stock of data exploded,

לא רק שכמות המידע בעולם נהייתה עצומה,

but there'd been this massive substitution

אלא שהיה חילוף מאסיבי

of digital for analog.

של דיגיטלי במקום אנלוגי.

And more important even than that,

ויותר חשוב מזה אפילו,

if you look more carefully at this graph,

אם אתם מביטים בעיון בגרף הזה,

what you will observe is that about a half

מה שתבחינו בו זה שבערך חצי

of that digital data

מהמידע הדיגיטלי הזה

is information that has an I.P. address.

הוא מידע שיש לו כתובת IP

It's on a server or it's on a P.C.

הוא על שרת או על מחשב.

But having an I.P. address means that it

אבל כשיש כתובת IP אומר

can be connected to any other data

שהוא יכול להיות מחובר לכל מידע אחר

that has an I.P. address.

שיש לו כתובת IP.

It means it becomes possible

זה אומר שזה הופך לאפשרי

to put together half of the world's knowledge

לחבר חצי מהידע בעולם

in order to see patterns,

כדי לראות תבניות,

an entirely new thing.

משהו חדש לחלוטין.

If we run the numbers forward to today,

אם אנחנו מריצים את המספרים קדימה להיום,

it probably looks something like this.

זה כנראה נראה משהו כמו זה.

We're not really sure.

אנחנו לא לגמרי בטוחים.

If we run the numbers forward to 2020,

אם אנחנו מריצים את המספרים קדימה ל 2020,

we of course have an exact number, courtesy of IDC.

כמובן יש לנו מספר מדוייק, תודות ל IDC.

It's curious that the future is so much more predictable than the present.

זה מעניין שהעתיד הוא כל כך יותר צפוי מההווה.

And what it implies is a hundredfold multiplication

ומה שזה מרמז זה כפל פי מאה

in the stock of information that is connected

בכמות המידע שמחוברת

via an I.P. address.

דרך כתובות IP.

Now, if the number of connections that we can make

עכשיו, אם המספר של החיבורים שאנחנו יכולים ליצור

is proportional to the number of pairs of data points,

הוא פרופורציונלי למספר זוגות נקודות המידע,

a hundredfold multiplication in the quantity of data

מכפלה של מאה בכמות של המידע

is a ten-thousandfold multiplication

היא מכפלה של עשרת אלפים

in the number of patterns

במספר התבניות

that we can see in that data,

שאנחנו יכולים לראות במידע הזה,

this just in the last 10 or 11 years.

זה רק ב 10 או 11 השנים האחרונות.

This, I would submit, is a sea change,

זה, אני הייתי טוען, שינוי עצום,

a profound change in the economics

שינוי מהותי בכלכלה

of the world that we live in.

של העולם בו אנחנו חיים.

The first human genome,

הגנום האנושי הראשון,

that of James Watson,

של ג'יימס ווטסון,

was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000,

מופה כשיא של פרוייקט הגנום האנושי בשנת 2000,

and it took about 200 million dollars

וזה עלה בערך 200 מליון דולר

and about 10 years of work to map

ולקח בערך 10 שנים למפות

just one person's genomic makeup.

גנום של רק אדם אחד.

Since then, the costs of mapping the genome have come down.

מאז, העלות של מיפוי הגנום ירדה.

In fact, they've come down in recent years

למעשה, היא ירדה בשנים האחרונות

very dramatically indeed,

באופן מאוד דרמטי,

to the point where the cost is now below 1,000 dollars,

לנקודה בה העלות היא פחות מ 1,000 דולר עכשיו,

and it's confidently predicted that by the year 2015

וזה צפוי בבטחון שב 2015

it will be below 100 dollars --

זה יהיה פחות מ 100 דולר --

a five or six order of magnitude drop

נפילה של חמש או שש רמות גודל

in the cost of genomic mapping

בעלות של מיפוי הגנום

in just a 15-year period,

תוך תקופה של 15 שנים בלבד,

an extraordinary phenomenon.

תופעה מדהימה.

Now, in the days when mapping a genome

עכשיו, בימים בהם מיפוי הגנום

cost millions, or even tens of thousands,

עלה מליונים או אפילו עשרות אלפים,

it was basically a research enterprise.

זה היה בעיקרון פרוייקט מחקר.

Scientists would gather some representative people,

מדענים היו אוספים כמה אנשים מייצגים,

and they would see patterns, and they would try

והם היו רואים תבניות, והם היום מנסים

and make generalizations about human nature and disease

לעשות הכללות על טבע האדם והמחלות

from the abstract patterns they find

מהתבניות המופשטות שהם מצאו

from these particular selected individuals.

מהאנשים הנבחרים הספציפיים האלה.

But when the genome can be mapped for 100 bucks,

אבל כשהגנום יכול להיות ממופה עבור 100 דולר,

99 dollars while you wait,

99 דולר בזמן שאתם מחכים,

then what happens is, it becomes retail.

אז מה שקורה, זה הופך למוצר.

It becomes above all clinical.

זה הופך מעל הכל לקליני.

You go the doctor with a cold,

אתם הולכים לרופא עם צינון,

and if he or she hasn't done it already,

ואם הוא עדיין לא עשה את זה,

the first thing they do is map your genome,

הדבר הראשון שהם עושים זה למפות את הגנום שלכם,

at which point what they're now doing

בנקודה זו מה שהם עושים עכשיו

is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine

זה לא להתחיל מידע אבסטרקטי של רפואת גנים

and trying to work out how it applies to you,

ולנסות להבין איך זה מתייחס אליכם,

but they're starting from your particular genome.

אלא הם מתחילים מהגנום הספציפי שלכם.

Now think of the power of that.

עכשיו חשבו על הכוח של זה.

Think of where that takes us

חשבו לאן זה לוקח אותנו

when we can combine genomic data

כשאנחנו יכולים לשלב מידע גנטי

with clinical data

עם מידע קליני

with data about drug interactions

עם מידע על תגובות לתרופות

with the kind of ambient data that devices

עם סוג של מידע כללי שמכשירים

like our phone and medical sensors

כמו הטלפון שלנו וחיישנים רפואיים

will increasingly be collecting.

יאספו באופן מתרחב.

Think what happens when we collect all of that data

חשבו מה קורה כשאנחנו אוספים את כל המידע הזה

and we can put it together

ואנחנו יכולים לחבר אותו

in order to find patterns we wouldn't see before.

כדי למצוא תבניות שלא היינו רואים לפני כן.

This, I would suggest, perhaps it will take a while,

זה, הייתי אומר, אולי יקח מעט זמן,

but this will drive a revolution in medicine.

אבל זה יניע מהפכה ברפואה.

Fabulous, lots of people talk about this.

נפלא, הרבה אנשים מדברים על זה.

But there's one thing that doesn't get much attention.

אבל יש דבר אחד שלא מקבל הרבה תשומת לב.

How is that model of colossal sharing

איך המודל הזה של שיתוף קולוסאלי

across all of those kinds of databases

בין כל סוגי מאגרי המידע הזה

compatible with the business models

מתאים למודל העסקי

of institutions and organizations and corporations

של מוסדות וארגונים וחברות

that are involved in this business today?

שמעורבות בעסק הזה היום?

If your business is based on proprietary data,

אם אתם עסק שמבוסס על מידע קנייני,

if your competitive advantage is defined by your data,

אם היתרון התחרותי שלכם מוגדר עלי ידי המידע שלכם,

how on Earth is that company or is that society

איך החברה הזו או הארגון הזה

in fact going to achieve the value

ישיג את הערך

that's implicit in the technology? They can't.

שנובע מהטכנולוגיה? הם לא יכולים.

So essentially what's happening here,

אז בעיקרון מה שקורה פה,

and genomics is merely one example of this,

וגנומיקה היא רק דוגמה אחת לזה,

is that technology is driving

זה שטכנולוגיה מניעה

the natural scaling of the activity

את הגידול הטבעי של הפעילות

beyond the institutional boundaries within which

מעבר לגבולות המוסדיים בתוכם

we have been used to thinking about it,

היינו רגילים לחשוב בעבר על זה,

and in particular beyond the institutional boundaries

ובעיקר מעבר לגבולות המוסדיים

in terms of which business strategy

במונחים בהם אסטרטגיות עסקיות

as a discipline is formulated.

כדיסיפלינות נוצרות.

The basic story here is that what used to be

הסיפור הבסיסי פה הוא שמה שהיה

vertically integrated, oligopolistic competition

תחרות אוליגופוליסטית, משולבת אנכית

among essentially similar kinds of competitors

בין סוגים דומים של מתחרים

is evolving, by one means or another,

מתפתח, בצורה כלשהי או אחרת,

from a vertical structure to a horizontal one.

ממבנה אנכי לאופקי.

Why is that happening?

למה זה קורה?

It's happening because transaction costs are plummeting

זה קורה בגלל שעלויות פעולות צונחות

and because scale is polarizing.

ובגלל שקנה המידה מקטב.

The plummeting of transaction costs

עלויות הפעולות הצונחות

weakens the glue that holds value chains together,

מחליש את הדבק שמחזיק את שרשרת הערך,

and allows them to separate.

ומאפשר להן להפרד.

The polarization of scale economies

הקיטוב של כלכלת קנה מידה

towards the very small -- small is beautiful --

כלפי הממש קטן -- קטן זה יפה --

allows for scalable communities

מאפשר לקהילות עם יכולת גדילה

to substitute for conventional corporate production.

להחליף יצור קהילתי סטנדרטי.

The scaling in the opposite direction,

הגידול בכיוון ההפוך,

towards things like big data,

כלפי דברים כמו נתונים גדולים,

drive the structure of business

מניע את המבנה של העסקים

towards the creation of new kinds of institutions

כלפי היצירה של מוסדות מסוג חדש

that can achieve that scale.

שיכולות להשיג את הגידול הזה.

But either way, the typically vertical structure

אבל בכל מקרה, המבנה האנכי הטיפוסי

gets driven to becoming more horizontal.

מונע להפוך ליותר אופקי.

The logic isn't just about big data.

ההגיון הוא לא רק בנוגע לנתונים גדולים,

If we were to look, for example, at the telecommunications industry,

אם היינו מסתכלים, לדוגמה, על תעשיית התקשורת,

you can tell the same story about fiber optics.

אתם יכולים להגיד אותו סיפור על סיבים אופטיים.

If we look at the pharmaceutical industry,

אם אתם מסתגלים על תעשיית התרופות,

or, for that matter, university research,

או, לצורך העניין, על המחקר האוניברסיטאי,

you can say exactly the same story

אתם יכולים להגיד בדיוק אותו הדבר

about so-called "big science."

על מה שנקרה "מדע גדול."

And in the opposite direction,

ובכיוון ההפוך,

if we look, say, at the energy sector,

אם אנחנו מסתכלים, נגיד, על מגזר האנרגיה,

where all the talk is about how households

שם כל הדיבור הוא על איך משקי בית

will be efficient producers of green energy

יהיו יצרנים יעילים של אנרגיה ירוקה

and efficient conservers of energy,

ושומרים יעילים על האנרגיה,

that is, in fact, the reverse phenomenon.

זה אומר, למעשה, התופעה ההפוכה.

That is the fragmentation of scale

זה הביזור של גידול

because the very small can substitute

מפני שהמאוד קטן יכול להיות תחליף

for the traditional corporate scale.

לגודל הקואופרטיבי המסורתי.

Either way, what we are driven to

בכל מקרה, מה שאנחנו מתקדמים אליו

is this horizontalization of the structure of industries,

הוא הפיכת המבנה של התעשיות לאופקי,

and that implies fundamental changes

ומזה משתמע שינוי מהותי

in how we think about strategy.

באיך שאנחנו חושבים על אסטרטגיה.

It means, for example, that we need to think

זה אומר, לדוגמה, שאחנו צריכים לחשוב

about strategy as the curation

על אסטרטגיה כאצירה

of these kinds of horizontal structure,

של סוגים אלה של מבנה אופקי,

where things like business definition

שם דברים כמו הגדרות עסקיות

and even industry definition

ואפילו הגדרות תעשייתיות

are actually the outcomes of strategy,

הן למעשה תוצאה של אסטרטגיה,

not something that the strategy presupposes.

לא משהו שהאסטרטגיה מניחה מראש.

It means, for example, we need to work out

זה אומר, לדוגמה, שאנחנו צריכים להבין

how to accommodate collaboration

איך לאפשר שיתוף פעולה

and competition simultaneously.

ותחרות במקביל.

Think about the genome.

חשבו על הגנום.

We need to accommodate the very large

אנחנו צרכים לאפשר את המאוד גדול

and the very small simultaneously.

ואת המאוד קטן באותו זמן.

And we need industry structures

ואנחנו צריכים מבנה תעשייתי

that will accommodate very, very different motivations,

שיאפשר מוטיבציות מאוד מאוד שונות,

from the amateur motivations of people in communities

ממוטיבציות חובבניות של אנשים בקהילות

to maybe the social motivations

לאולי המוטיבציה החברתית

of infrastructure built by governments,

של תשתית שנבנית על ידי הממשל,

or, for that matter, cooperative institutions

או, לצורך העניין, מוסדות שיתופיים

built by companies that are otherwise competing,

שנבנים על ידי חברות שאחרת יתחרו,

because that is the only way that they can get to scale.

מפני שזו הדרך היחידה שהם יגדלו.

These kinds of transformations

הסוגים השונים האלה של מהפכים

render the traditional premises of business strategy obsolete.

הופכים את ההנחה הבסיסית של אסטרטגיה עסקית ללא רלוונטית.

They drive us into a completely new world.

הם מניעים אותנו לעולם חדש לגמרי.

They require us, whether we are

הם דורשים מאיתנו, בין אם אנחנו

in the public sector or the private sector,

בסקטור הציבורי או הסקטור הפרטי,

to think very fundamentally differently

לחשוב אחרת באופן יסודי

about the structure of business,

על המבנה של עסקים,

and, at last, it makes strategy interesting again.

ולבסוף, זה הופך את האסטרטגיה למעניינת שוב.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

(מחיאות כפיים)