What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

Vertaald door: Hannelore Van de Calseyde Nagekeken door: Axel Saffran

Have you ever watched a flock of birds work together?

Heb je ooit een zwerm vogels zien samenwerken?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

Duizenden dieren vliegen in perfecte synchronie.

Isn't it fascinating?

Is het niet fascinerend?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

Wat ik opmerkelijk vind, is dat deze vogels dit niet zouden kunnen

if they all would have to follow one leader.

indien ze allemaal één leider zouden volgen.

Their reaction speed would simply be too low.

Hun reactiesnelheid zou eenvoudigweg te laag zijn.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

In plaats daarvan geloven wetenschappers dat deze vogels vertrouwen

a few simple rules,

op slechts een paar eenvoudige regels,

allowing every single bird to make autonomous decisions

waardoor iedere vogel autonome beslissingen kan nemen

terwijl hij toch perfect synchroon vliegt.

while still flying in perfect synchrony.

Their alignment enables their autonomy,

Hun onderling verband maakt hun autonomie mogelijk

and their autonomy makes them fast and flexible.

en hun autonomie maakt hen snel en flexibel.

Now, what does this have to do with any one of us?

Wat heeft dit alles met ons te maken?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

Dit kan dienen als illustratie

van de volgens mij belangrijkste verandering

die nodig is in hoe er tegenwoordig wordt gewerkt.

that is needed in ways of working today.

The world is getting faster and more complex,

De wereld wordt sneller en complexer,

so we need a new way of working,

dus een nieuwe manier van werken is nodig;

a way that creates alignment around purpose,

een manier die afstemming creëert rond een doel,

that takes out bureaucracy

die bureaucratie uitschakelt

and that truly empowers people to make decisions faster.

en die mensen in staat stelt sneller beslissingen te nemen.

But the question is:

Maar de vraag is:

In order to get there,

wat zijn wij bereid op te geven om daar te geraken?

what are we willing to give up?

Een paar jaar geleden werkte ik samen met een bank

A few years ago, I was working with a bank

that wanted to embark on a digital transformation.

die wilde starten met een digitale transformatie.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

Ze wilden hun aanbod eenvoudiger, intuïtiever en relevanter maken.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

Nu weet ik niet hoevelen van jullie ooit een bank vanbinnen gezien hebben,

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

dus zal ik even illustreren hoe veel traditionele banken eruitzien.

You see lots of people in suits

Er zijn veel mensen in maatpakken

taking elevators to go to their department,

die liften nemen naar hun departement,

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

verkopers zitten bij verkopers, ingenieurs bij ingenieurs, enz.

You see meetings with 20 people

Je ziet vergaderingen met twintig mensen

where nothing gets decided.

waar niets besloten wordt.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

Geweldige ideeën? Ze eindigen in een PowerPoint parkeergarage.

And there are endless handovers between departments.

En er zijn eindeloze overdrachten tussen de departementen.

Getting anything done can take forever.

Iets gedaan krijgen kan eeuwig duren.

So this bank knew that in order to transform,

Dus deze bank wist dat om te transformeren,

they would have to improve their time to market

ze hun doorlooptijd dienden te verbeteren

by drastically changing their ways of working as well.

door een drastische verandering in hun manier van werken.

But how?

Maar hoe?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

Om inspiratie te vinden, besloten we een bezoek te brengen

that seem to be more innovative,

aan bedrijven die innovatiever lijken,

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

zoals Google, Netflix, Spotify, Zappos.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

Ik herinner mij hoe we wandelden in de gangen van zo'n bedrijf

in December 2014,

in december 2014,

a management consultant and a team of bankers.

een management consultant en een team bankiers.

We felt like strangers in a strange land,

We voelden ons vreemden in een vreemd land

surrounded by beanbags and hoodies

omgeven door zitzakken en hoodies,

and lots of smart, creative employees.

en veel slimme, creatieve werknemers.

So then we asked, "How is your company organized?"

Toen vroegen we hen: "Hoe is jullie bedrijf georganiseerd?"

And we expected to get an org chart.

En we dachten een organigram te krijgen.

But instead, they used strange drawings

Maar in plaats daarvan gebruikten ze vreemde tekeningen

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

met vreemde namen zoals "troepen" en "hoofdstukken" en "stammen"

to explain how they were organized.

om uit te leggen hoe ze georganiseerd waren.

So then we tried to translate that to our own world.

Wij probeerden dit vervolgens te vertalen naar onze eigen wereld.

We asked, "How many people are working for you?"

We vroegen: "Hoeveel mensen werken er voor jullie?"

"It depends."

"Hangt er vanaf."

"Who do you report to?"

"Aan wie rapporteren jullie?"

"It depends."

"Hangt er vanaf."

"Who decides on your priorities?"

"Wie beslist jullie prioriteiten?"

"It depends."

"Hangt er vanaf."

You can imagine our surprise.

Je kan je onze verrassing inbeelden.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

We vroegen naar wat we dachten dat basisprincipes waren van organisaties

of organizations,

en hun antwoord was: "Hangt er vanaf."

and their answer was, "It depends."

Now, over the course of that day,

Nu, in de loop van die dag

we gained a better understanding of their model.

kregen we een beter begrip van hun model.

They believed in the power of small, autonomous teams.

Zij geloofden in de kracht van kleine, autonome teams.

Their teams were like mini-start-ups.

Hun teams waren als mini start-ups.

They had product people and IT engineers in the same team

Ze hadden zowel ontwikkelaars als IT-ingenieurs in hetzelfde team

so they could design, build and test ideas with customers

zodat ze konden ontwerpen, bouwen en testen met klanten

independently of others in the company.

onafhankelijk van de rest van het bedrijf.

They did not need handovers between departments.

Ze hadden geen overdrachten nodig tussen de verschillende departementen.

They had all the skills needed right there in the team.

Ze hadden alle benodigde skills beschikbaar in hun team.

Now, at the end of that day, we had a session

Aan het einde van de dag hielden we een sessie

to reflect on what we had learned.

om te reflecteren over wat we geleerd hadden.

And we had started to like their model,

En we begonnen hun model leuk te vinden,

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

dus waren we reeds aan het nadenken over hoe we dit konden toepassen

in een bank.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

Maar één van onze gastheren, een man die nog niets gezegd had die dag,

he suddenly said,

zei plotseling:

"Ik zie dat je ons model leuk vindt.

"So I see you like our model.

But I have one question for you:

Maar ik heb één vraag voor jullie:

What are you willing to give up?"

"Wat zijn jullie bereid op te geven?"

What were we willing to give up?

Wat waren we bereid op te geven?

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

We hadden niet meteen een antwoord, maar we wisten dat hij gelijk had.

Change is not only about embracing the new;

Verandering gaat niet alleen om het omarmen van het nieuwe;

it's about giving up on some of the old as well.

het gaat eveneens om het loslaten van het oude.

Now, over the past five years,

Tijdens de laatste vijf jaar

I have worked with companies all over the world

heb ik gewerkt met bedrijven van over de hele wereld

to change their ways of working.

om hun manier van werken te veranderen.

And clearly, every company has their own skeptics

En uiteraard, ieder bedrijf had zijn eigen skeptici

about why this is not going to work for them.

over waarom dit voor hun niet zou werken.

"Our product is more complex,"

"Ons product is complexer."

or "They don't have the legacy IT like we do,"

of "Zij hangen niet vast aan bepaalde IT-programma's."

or "Regulators just won't allow this in our industry."

of "De regelgeving laat dit niet toe binnen onze industrie."

But for this bank and also for the other companies

Maar voor deze bank,

en ook voor de andere bedrijven waar ik daarna voor gewerkt heb,

that I have worked with afterwards,

change was possible.

was verandering mogelijk.

Within a year, we completely blew up the old silos

Binnen het jaar vernietigden we de blokkades

between marketing, product, channels and IT.

tussen verkoop, productie, communicatie en IT.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

Drieduizend werknemers werden verdeeld in 350 multidisciplinaire teams.

So instead of product people sitting just with product people

Dus in plaats van ontwerpers die enkel bij ontwerpers zitten

and engineers with engineers,

en ingenieurs bij ingenieurs,

a product person and an engineer were now members of the same team.

zijn een ontwerper en een ingenieur beiden een deel van hetzelfde team.

You could be a member of a team responsible for account opening

Je kon lid zijn van een team verantwoordelijk voor nieuwe accounts

or for the mobile banking app, etc.

of voor een mobiele bank app, enz.

At the go-live date of that new organization,

Op de startdatum van die nieuwe organisatie

some people were shaking hands for the very first time,

schudden sommige mensen elkaar voor het eerst de hand

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

om dan te ontdekken dat ze twee minuten van elkaar verwijderd zaten

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

maar elkaar reeds tien jaar emails en rapporten zonden.

You would hear someone saying,

Je hoorde iemand zeggen:

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

"Ah, dus jij bent die kerel die ik altijd achterna jaag."

(Laughter)

(Gelach)

But now, they're having coffee together every day.

Nu drinken ze dagelijks samen koffie.

If the product guy has an idea, he can just raise it

Wanneer de ontwerper een idee heeft, kan hij het gewoon opperen

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

om input te krijgen van de ingenieur die vlak naast hem zit.

They can decide to test with customers immediately --

Ze kunnen beslissen meteen met klanten te testen,

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

geen overdrachten, geen PowerPoints, geen hinderlijke bureacratie.

just getting stuff done.

Gewoon je werk gedaan krijgen.

Now, getting there is not easy.

Daar geraken is niet makkelijk.

And as it turns out,

En nu blijkt dat

"What are you willing to give up?"

"Wat ben jij bereid op te geven?"

is exactly the right question to ask.

exact de juiste vraag is om te stellen.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

Autonome besluitvorming vereist multidisciplinaire teams.

Instead of decisions going up and down the organization,

In plaats van beslissingen die doorheen de organisatie gaan,

we want the team to decide.

willen we dat de teams zelf beslissen.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

Om dat mogelijk te maken,

moeten alle vaardigheden en expertise voor die beslissing

in the team.

aanwezig zijn in het team.

And this brings difficult trade-offs.

Dit leidt tot moeilijke compromissen.

Kunnen we onze mensen fysiek samenbrengen

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

die nu in verschillende gebouwen, steden, of zelfs landen werken?

different cities or even different countries today?

Or should we invest in better videoconferencing?

Of dienen we te investeren in betere videoconferentie-mogelijkheden?

And how do we ensure consistency in the way we do things

En hoe verzekeren we consistentie in hoe men werkt overheen alle teams?

across these teams?

We hebben nog steeds enige vorm van management-matrix nodig.

We still need some kind of management matrix.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

Al deze veranderingen in structuur en processen en procedures,

they are not easy.

zijn niet eenvoudig.

But in the end,

Maar uiteindelijk vond ik

I found that the most difficult thing to change

dat het moeilijkste te veranderen

is our own behavior.

ons eigen gedrag is.

Let me try to illustrate.

Laat mij een voorbeeld geven.

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

Als we willen dat deze teams snel, flexibel en creatief zijn,

zoals een mini start-up, dan moeten ze gemachtigd en autonoom zijn.

they have to be empowered and autonomous.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

Maar dit betekent dat er geen leiders zijn die hun mensen vertellen wat te doen,

when to do, how to do.

wanneer het te doen en hoe.

No micromanagers.

Geen micromanagers.

But it also means that each employee needs to become a leader,

Maar dat betekent ook dat iedere werknemer een leider moet worden,

regardless of their formal title.

onafhankelijk van hun officiële titel.

It's about all of us stepping up to take initiative.

Het gaat erom dat wij allemaal het initiatief durven nemen.

Now obviously, we also cannot afford

Uiteraard kunnen we ons niet veroorloven

to have all these teams running in different directions,

dat al deze teams een andere richting uitgaan

because that would certainly lead to chaos.

want dat zou zonder twijfel leiden tot chaos.

So we need alignment and autonomy at the same time,

We hebben dus richtlijnen en autonomie tegelijkertijd nodig,

just like a flock of birds.

net zoals een zwerm vogels.

In an organizational setting,

In een georganiseerde omgeving

this requires new behaviors,

vereist dit nieuw gedrag,

and with each new behavior,

en met elk nieuw gedrag

there is giving up on something old as well.

dienen we ook iets ouds op te geven.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

Leiders moeten ervoor zorgen dat iedereen binnen de organisatie

is aligned around the overall purpose -- the why --

gericht is rond eenzelfde doel -- het waarom --

and the overall priorities -- the what.

en rond dezelfde prioriteiten -- het onderwerp.

But then they have to let go and trust their teams

Maar dan moeten ze kunnen loslaten en vertrouwen dat hun teams

to make the right decisions on how to get there.

de juiste beslissingen kunnen nemen over hoe de doelen te bereiken.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

Het bewerkstelligen van eensgezindheid

vereist open en transparante communicatie.

But you know how they say that information is a source of power?

Maar ken je het gezegde dat kennis een bron van macht is?

Well, for some managers,

Voor sommige managers

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

voelt delen van informatie alsof ze hun bron van macht opgeven.

And it's not just managers.

En het zijn niet enkel de managers.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

De teams moeten ook open en transparant communiceren.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

In deze bedrijven werken de teams meestal in korte sprints,

and at the end of every sprint, they organize a demo session

en aan het einde van iedere sprint organiseren ze een demo sessie

to share the output of what they've done, transparently.

om zo de uitkomst van hun werk transparant te kunnen delen.

And every day,

En iedere dag

each member of the team gives an update

geeft ieder teamlid een update

of what they are working on individually.

over waaraan ze individueel aan het werken zijn.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

Al deze transparantie kan oncomfortabel zijn voor sommigen,

because suddenly, there is no place to hide anymore.

want plots kan men zich nergens meer verstoppen.

Everything we do is transparent for everyone.

Alles wat we doen is transparant voor iedereen.

So, alignment is not easy,

Eensgezindheid is niet eenvoudig

and providing autonomy is not so obvious, either.

en het geven van autonomie spreekt ook niet vanzelf.

One executive at another company

Een bestuurslid in een ander bedrijf

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

vertelt graag hoe hij altijd een meester was

in het bijhouden van mijlpalen.

Now, today, to know how things are going,

Als hij tegenwoordig wil zien hoe alles verloopt,

kijkt hij niet naar statusrapporten,

instead of looking at status reports,

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

maar moet hij naar de teamafdeling gaan en één van hun sessies bijwonen.

And instead of telling people what to do,

En in plaats van mensen te vertellen wat ze moeten doen,

he looks for ways to help them.

zoekt hij naar manieren om hen te helpen.

That is radical change

Dit is een radicale verandering

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

voor iemand die een meester was in het bijhouden van mijlpalen.

But in the old world, this executive said,

Maar in de oude wereld, zei het bestuurslid,

"I only had the illusion of control.

"Had ik enkel de illusie van controle.

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

In realiteit gingen veel projecten toch over tijd en over budget.

Now I have much more transparency,

Nu heb ik veel meer transparantie,

and I can course-correct much earlier if needed."

en kan ik eerder sturing geven indien dit nodig is."

And middle managers need to change as well.

En het middenkader moet ook veranderen.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

Ten eerste, zonder overdrachtsdocumenten en zonder PowerPoints,

there's less of a need for middle managers.

is er veel minder nood aan middenkader.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

En in de oude wereld was er het idee van denkers en uitvoerders.

Employees would just follow orders.

Werknemers volgden slechts bevelen op.

But now, instead of only managing other people,

Maar nu, in plaats van mensen te managen,

middle managers were expected to become player-coaches.

wordt er van middenkaderleden verwacht dat ze coaches worden.

So imagine, for the last 10 years,

Beeld je in dat je tien jaar lang

you have just been telling other people what to do,

enkel anderen hebt aangestuurd,

maar nu wordt er van je verwacht dat je weer zelf dingen gaat doen.

but now you're expected to do things yourself again.

Het mag duidelijk zijn, dit model is niet voor iedereen geschikt,

Clearly, this model is not for everyone,

and some great people leave the company.

en enkele goede mensen zullen het bedrijf verlaten.

But the result is a new culture

Maar het resultaat is een nieuwe cultuur

with less hierarchy.

met minder hiërarchie.

And all of this is hard work.

En het is hard werken.

But it's worth it.

Maar het is het waard.

The companies that I worked with,

De bedrijven waarmee ik gewerkt heb,

they were used to deploying new product features a few times per year.

produceerden een paar keer per jaar nieuwe producten en features.

Now they have releases every few weeks,

Nu hebben ze nieuwe vrijgavens om de ieder zoveel weken,

and without the handovers and the red tape,

en zonder de overdrachtsdocumenten noch de bureaucratie,

the whole organization becomes more efficient.

wordt de hele organisatie efficiënter.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

En als laatste, als je vandaag door de afdeling van deze bedrijven loopt,

you just feel a new energy.

kan je een totaal nieuwe energie voelen.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

Het voelt alsof je doorheen een groot start-up bedrijf wandelt.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

Om eerlijk te zijn, deze bedrijven kunnen nog geen victorie kraaien.

But at least with this new model,

Maar met dit model zijn ze ten minste

they are much better prepared to respond to change.

veel beter voorbereid om op verandering te reageren.

The world is getting faster and more complex,

De wereld wordt sneller en complexer

so we need to reboot our way of working.

dus moeten we onze manier van werken vernieuwen.

And the hardest part of that change is not in structure

En het moeilijkste deel van de verandering

ligt niet in de structuur, het proces of de procedure,

or process or procedure,

and it's also not just senior executives taking charge.

en het gaat ook niet alleen om senior bestuursleden die de leiding nemen.

Leaders will be all of those in the organization

De leiders zullen allen binnen de organisatie zijn,

who embrace the change.

die de verandering omarmen.

We all have to lead the change.

We moeten allemaal leiden om te kunnen veranderen.

So the question is:

Dus de vraag is:

What are you willing to give up?

Wat ben jij bereid op te geven?

Thank you.

Dankuwel.

(Applause)

(Applaus)