What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

Translator: Patrizia Le Reviewer: Thuy Vu

Have you ever watched a flock of birds work together?

Bạn đã bao giờ thấy một đàn chim làm việc cùng nhau?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

Hàng ngàn con chim, đồng loạt bay lên:

Isn't it fascinating?

Cảnh đó không thú vị sao?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

Điều tôi thấy đáng chú ý là chúng sẽ không làm được như vậy

if they all would have to follow one leader.

nếu chúng đều tuân theo con đầu đàn.

Their reaction speed would simply be too low.

Tốc độ phản ứng của chúng sẽ trở nên chậm lại.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

Thay vào đó, các nhà khoa học tin rằng những con chim này dựa vào

a few simple rules,

một số luật cơ bản,

allowing every single bird to make autonomous decisions

cho phép từng con đưa ra quyết định riêng

while still flying in perfect synchrony.

trong khi vẫn đồng loạt bay lên.

Their alignment enables their autonomy,

Cách sắp xếp đó cho phép chúng tự quyết,

and their autonomy makes them fast and flexible.

và khả năng tự quyết đó làm chúng bay nhanh và linh hoạt hơn.

Now, what does this have to do with any one of us?

Vậy giờ điều này có ý nghĩa gì với chúng ta?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

Ồ, đó là một cách để minh hoạ những gì tôi tin là một thay đổi quan trọng nhất

that is needed in ways of working today.

cần thiết trong cách làm việc ngày nay.

The world is getting faster and more complex,

Thế giới đang dần phát triển và phức tạp hơn,

so we need a new way of working,

cho nên chúng ta cần cách làm việc mới,

a way that creates alignment around purpose,

một cách tạo ra thay đổi vì mục tiêu chung,

that takes out bureaucracy

giúp loại bỏ bộ máy quan liêu

and that truly empowers people to make decisions faster.

và động viên mọi người đưa ra những quyết định nhanh hơn.

But the question is:

Nhưng câu hỏi ở đây là:

In order to get there,

Để làm được như vậy,

what are we willing to give up?

thì chúng ta phải sẵn sàng từ bỏ điều gì?

A few years ago, I was working with a bank

Một vài năm trước, tôi đã làm việc cho một ngân hàng

that wanted to embark on a digital transformation.

muốn tham gia vào cuộc cách mạng số.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

Họ muốn dịch vụ của họ đơn giản hơn, trực quan hơn, phù hợp hơn.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

Bây giờ, tôi không chắc có bao nhiêu bạn đã thấy một ngân hàng từ bên trong,

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

vậy tôi sẽ minh họa những ngân hàng truyền thống trông ra sao.

You see lots of people in suits

Bạn thấy nhiều người mặc com-lê

taking elevators to go to their department,

vào thang máy để tới bộ phận của họ.

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

nhân viên tiếp thị ngồi với nhau, kỹ sư ngồi với nhau, v.v.

You see meetings with 20 people

Bạn thấy cuộc họp gồm 20 người

where nothing gets decided.

mà chẳng đưa ra được quyết định nào.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

Có ý tưởng hay nào không? Họ kết thúc bằng PowerPoint.

And there are endless handovers between departments.

Và những bàn giao vô tận giữa các bộ phận với nhau.

Getting anything done can take forever.

Để quyết định thường mất nhiều thời gian.

So this bank knew that in order to transform,

Vậy nên ngân hàng này biết rằng, để thay đổi,

they would have to improve their time to market

họ phải cải thiện thời gian tiếp cận thị trường

by drastically changing their ways of working as well.

bằng cách thay đổi quyết liệt cách thức làm việc.

But how?

Nhưng bằng cách nào đây?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

Để lấy cảm hứng, chúng tôi quyết định ra ngoài và quan sát các công ty khác,

that seem to be more innovative,

những nơi có vẻ đổi mới hơn

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

như Google, Netflix, Spotify, Zappos.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

Và nhớ cách mà chúng tôi đi trong sảnh của một trong số những công ty ấy.

in December 2014,

vào tháng 12, năm 2014,

a management consultant and a team of bankers.

một người tư vấn quản lý và một nhóm nhân viên ngân hàng.

We felt like strangers in a strange land,

Chúng tôi cảm giác như những người lạ trên vùng đất lạ,

surrounded by beanbags and hoodies

bao quanh bởi ghế lười và áo trùm đầu

and lots of smart, creative employees.

cùng nhiều nhân viên thông minh, sáng tạo.

So then we asked, "How is your company organized?"

Chúng tôi đã hỏi rằng, "Công ty bạn được tổ chức như thế nào?"

And we expected to get an org chart.

Và chúng tôi mong nhận được một sơ đồ tổ chức.

But instead, they used strange drawings

Nhưng thay vào đó, họ dùng hình vẽ kỳ lạ

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

với những cái tên hài hước như "biệt đội" và "giáo hội" và "bộ lạc"

to explain how they were organized.

để giải thích cách tổ chức của họ.

So then we tried to translate that to our own world.

Sau đó, chúng tôi cố gắng hiểu điều này theo cách của mình.

We asked, "How many people are working for you?"

Chúng tôi hỏi, "Có bao nhiêu người đang làm việc cho công ty bạn?"

"It depends."

"Còn tuỳ."

"Who do you report to?"

"Bạn báo cáo cho ai?"

"It depends."

"Còn tuỳ thuộc."

"Who decides on your priorities?"

"Ai quyết định các ưu tiên công việc của bạn?"

"It depends."

"Còn tùy."

You can imagine our surprise.

Nghĩ xem chúng tôi bất ngờ như nào.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

Chúng tôi đã nghĩ và và hỏi về một số nguyên tắc cơ bản

of organizations,

của các tổ chức,

and their answer was, "It depends."

và câu trả lời của họ là, "Còn tuỳ."

Now, over the course of that day,

Trong suốt ngày hôm đó,

we gained a better understanding of their model.

chúng tôi phần nào hiểu được mô hình của họ.

They believed in the power of small, autonomous teams.

Họ tin tưởng vào năng lực của các đội nhỏ tự cầm quyền.

Their teams were like mini-start-ups.

Các nhóm như những nhà khởi nghiệp nhỏ.

They had product people and IT engineers in the same team

Họ có nhà sản xuất và kỹ sư CNTT trong cùng một đội

so they could design, build and test ideas with customers

nên họ có thể thiết kế, xây dựng và kiểm tra các ý tưởng với khách hàng,

independently of others in the company.

tách biệt với các nhóm khác trong công ty.

They did not need handovers between departments.

Họ không cần bàn giao giữa các bộ phận,

They had all the skills needed right there in the team.

và có tất cả các kỹ năng cần thiết trong cùng một đội.

Now, at the end of that day, we had a session

Cuối ngày hôm ấy, chúng tôi có một phiên họp

to reflect on what we had learned.

đưa ra ý kiến về những gì đã học được.

And we had started to like their model,

Chúng tôi bắt đầu thích mô hình của họ.

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

nên chúng tôi đã nghĩ làm sao để áp dụng những ý tưởng ấy cho một ngân hàng.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

Nhưng sau đó, một người chủ trì không nói từ nào cả ngày,

he suddenly said,

bỗng dưng nói,

"So I see you like our model.

"Như tôi thấy, bạn thích mô hình này.

But I have one question for you:

Tôi có một câu hỏi cho bạn:

What are you willing to give up?"

Bạn sẵn sàng từ bỏ những gì?"

What were we willing to give up?

Chúng tôi sẵn sàng từ bỏ những gì ư?

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

Chúng tôi đã không trả lời ngay, nhưng chúng tôi biết anh ấy đã đúng.

Change is not only about embracing the new;

Thay đổi không phải chỉ biết tiếp thu cái mới;

it's about giving up on some of the old as well.

mà còn biết cách từ bỏ những cái cũ.

Now, over the past five years,

Năm năm qua,

I have worked with companies all over the world

tôi đã hợp tác với nhiều công ty trên toàn thế giới

to change their ways of working.

để thay đổi cách làm việc của họ.

And clearly, every company has their own skeptics

Và rõ ràng, mọi công ty đều có những hoài nghi riêng

about why this is not going to work for them.

về việc tại sao nó không áp dụng được cho họ.

"Our product is more complex,"

"Sản phẩm của chúng tôi phức tạp hơn,"

or "They don't have the legacy IT like we do,"

hoặc "Họ không có những tồn đọng trong hệ thống CNTT như chúng tôi."

or "Regulators just won't allow this in our industry."

hoặc "Quản lý không cho phép điều này trong công ty chúng tôi."

But for this bank and also for the other companies

Nhưng đối với ngân hàng này và những công ty khác

that I have worked with afterwards,

mà tôi đã làm việc trước đó,

change was possible.

thay đổi là điều khả quan.

Within a year, we completely blew up the old silos

Trong chưa đầy một năm, chúng tôi đã hoàn toàn thổi bay hệ thống bàn giao cũ

between marketing, product, channels and IT.

giữa tiếp thị, sản xuất, phân phối và CNTT.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

Ba ngàn công nhân được phân chia lại thành 350 đội đa ngành.

So instead of product people sitting just with product people

Nên thay vì chỉ những nhà sản xuất mới được ngồi với nhau

and engineers with engineers,

và chỉ các kỹ sư ngồi với kỹ sư,

a product person and an engineer were now members of the same team.

thì bây giờ, một nhà sản xuất ngồi cùng đội với một kỹ sư.

You could be a member of a team responsible for account opening

Bạn có thể là một thành viên chịu trách nhiệm mở tài khoản

or for the mobile banking app, etc.

hoặc ứng dụng ngân hàng, v.v.

At the go-live date of that new organization,

Vào ngày vận hành của tổ chức mới đó,

some people were shaking hands for the very first time,

một số người bắt tay lần đầu tiên,

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

chỉ để nhận ra họ đã ngồi cách nhau hai phút

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

nhưng họ đã gửi email trao đổi với nhau trong suốt 10 năm qua.

You would hear someone saying,

Bạn có thể sẽ nghe ai đó nói,

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

"À, thì ra anh là người tôi luôn tìm kiếm."

(Laughter)

(Cười)

But now, they're having coffee together every day.

Nhưng bây giờ, họ uống cafe với nhau hằng ngày.

If the product guy has an idea, he can just raise it

Nếu nhà sản xuất có một ý tưởng, anh ta chỉ cần nói ra

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

để nhận được dữ liệu đầu vào từ kỹ sư ngồi ngay cạnh anh ấy.

They can decide to test with customers immediately --

Họ có thể quyết định để kiểm tra với khách hàng ngay lập tức.

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

không bàn giao, không PowerPoint, không thủ tục phiền hà,

just getting stuff done.

chỉ hoàn thành công việc.

Now, getting there is not easy.

Để được như vậy thì không dễ.

And as it turns out,

Khi nó xảy ra,

"What are you willing to give up?"

"Bạn sẵn sàng từ bỏ điều gì?"

is exactly the right question to ask.

là câu hỏi xác đáng.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

Việc tự đưa ra quyết định cần một đội nhóm đa năng.

Instead of decisions going up and down the organization,

Thay vì những quyết định chuyển từ trên xuống dưới trong tổ chức,

we want the team to decide.

chúng tôi muốn nhóm ấy tự quyết định.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

Nhưng để làm như vậy, họ cần kỹ năng và chuyên môn để ra quyết định đó

in the team.

trong nhóm.

And this brings difficult trade-offs.

Và nó mang đến những đánh đổi khó khăn.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

Liệu chúng ta có thể liên kết nhân lực ở hai nơi, không cùng chỗ làm,

different cities or even different countries today?

không cùng thành phố hoặc có khi không cùng đất nước?

Or should we invest in better videoconferencing?

Hoặc ta có nên đầu tư tốt hơn vào họp trực tuyến?

And how do we ensure consistency in the way we do things

Và làm thế nào để đảm bảo tính nhất quán trong cách chúng ta làm việc

across these teams?

nhất quán giữa các nhóm?

We still need some kind of management matrix.

Ta vẫn phải cần một số phương pháp quản lý.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

Tất cả những thay đổi từ cấu trúc, quá trình và thủ tục -

they are not easy.

không hề đơn giản.

But in the end,

Nhưng đến cuối cùng,

I found that the most difficult thing to change

tôi thấy điều khó thay đổi nhất

is our own behavior.

chính là hành xử của chúng ta.

Let me try to illustrate.

Để tôi minh hoạ cho bạn.

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

Muốn các nhóm làm việc nhanh, linh hoạt, sáng tạo, như một khởi nghiệp nhỏ,

they have to be empowered and autonomous.

họ phải được cấp quyền và tự quyết định.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

Điều này đồng nghĩa với việc ta không có người chỉ dẫn phải làm gì,

when to do, how to do.

khi nào và như thế nào.

No micromanagers.

Không có nhà quản lý vi mô.

But it also means that each employee needs to become a leader,

Nhưng cũng có nghĩa là từng nhân viên cần trở thành một nhà lãnh đạo,

regardless of their formal title.

bất kể họ ở vị trí nào.

It's about all of us stepping up to take initiative.

Tất cả làm ta chủ động hơn.

Now obviously, we also cannot afford

Rõ ràng, chúng ta không đủ khả năng

to have all these teams running in different directions,

để điều hành các nhóm theo các hướng khác nhau,

because that would certainly lead to chaos.

việc đó chắc chắn sẽ đảo lộn mọi thứ.

So we need alignment and autonomy at the same time,

Nên chúng ta cần sự định hướng và tự chủ cùng một lúc,

just like a flock of birds.

giống y như một bầy chim.

In an organizational setting,

Trong một bối cảnh tổ chức,

this requires new behaviors,

điều này yêu cầu những hành vi mới,

and with each new behavior,

cùng với từng cách hành xử mới,

there is giving up on something old as well.

ta cũng phải từ bỏ những lề lối cũ.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

Lãnh đạo phải đảm bảo cho nhân viên đi vào khuôn khổ

is aligned around the overall purpose -- the why --

dựa vào mục đích chung -- tại sao --

and the overall priorities -- the what.

và những ưu tiên -- cái gì.

But then they have to let go and trust their teams

Nhưng sau đó, họ phải giao quyền tự chủ và tin tưởng vào các nhóm

to make the right decisions on how to get there.

để đưa ra quyết định đúng đắn và cách để đạt được nó.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

Để tạo ra liên kết, ta cần yêu cầu sự giao tiếp cởi mở và minh bạch.

But you know how they say that information is a source of power?

Nhưng bạn có biết rằng, việc nắm giữ thông tin là một dạng quyền lực?

Well, for some managers,

Đối với một số nhà quản lý,

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

sự chia sẻ thông tin có vẻ như là từ bỏ nguồn quyền hạn ấy.

And it's not just managers.

Và điều đó không riêng với quản lý.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

Các nhóm cần liên lạc công khai và minh bạch.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

Trong những công ty này, các nhóm thường làm việc nước rút,

and at the end of every sprint, they organize a demo session

vào cuối mỗi lần chạy nước rút, họ tổ chức một buổi demo

to share the output of what they've done, transparently.

để chỉ ra sản phẩm mà họ đã đạt được, một cách công khai.

And every day,

Và mỗi ngày,

each member of the team gives an update

từng thành viên đưa ra một ý tưởng mới

of what they are working on individually.

về những gì từng cá nhân đang làm.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

Bây giờ, tất cả sự minh bạch này có thể gây khó chịu cho mọi người,

because suddenly, there is no place to hide anymore.

vì bỗng nhiên, không có nơi nào để trốn tránh nữa.

Everything we do is transparent for everyone.

Tất cả những gì chúng ta làm là để chứng minh cho mọi người.

So, alignment is not easy,

Vậy nên, không dễ để sắp đặt,

and providing autonomy is not so obvious, either.

và cấp quyền tự chủ cũng không rõ ràng.

One executive at another company

Một giám đốc điều hành tại một công ty

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

thích nói về việc anh ấy đã từng là một bậc thầy về theo dõi tiến độ.

Now, today, to know how things are going,

Ngày nay, để biết cách mọi thứ diễn ra,

instead of looking at status reports,

thay vì nhìn vào những báo cáo tình hình,

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

anh ấy phải tới các tầng để tham dự các cuộc họp nhóm.

And instead of telling people what to do,

Và thay vì bảo nhân viên phải làm gì,

he looks for ways to help them.

anh ta tìm mọi cách để giúp họ.

That is radical change

Đó là sự thay đổi căn bản

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

cho một người đã từng là một bậc thầy về đo lường dự án.

But in the old world, this executive said,

Nhưng trước đây, anh giám đốc nói,

"I only had the illusion of control.

"Tôi chỉ ảo tưởng về sự kiểm soát.

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

Trong thực tế, có nhiều dự án đã vượt quá chi phí và thời gian cho phép.

Now I have much more transparency,

Giờ tôi có nhiều minh chứng hơn,

and I can course-correct much earlier if needed."

và tôi có thể sửa sớm hơn nếu cần."

And middle managers need to change as well.

Quản lý cấp trung gian cũng phải thay đổi.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

Điều đầu tiên, không bao gồm các bàn giao và PowerPoint,

there's less of a need for middle managers.

quản lý cấp trung không cần nhiều nhu cầu.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

Và trong thế giới cũ, đây là ý tưởng của người nghĩ và người thực hiện.

Employees would just follow orders.

Nhân viên sẽ chỉ làm theo yêu cầu.

But now, instead of only managing other people,

Nhưng giờ, thay vì chỉ quản lý người khác,

middle managers were expected to become player-coaches.

quản lý cấp trung phải rèn luyện để trở thành huấn luyện viên.

So imagine, for the last 10 years,

Hãy tưởng tượng, suốt 10 năm qua,

you have just been telling other people what to do,

bạn chỉ nói cho người khác phải làm gì,

but now you're expected to do things yourself again.

nhưng bây giờ, bạn mong chính mình làm việc lần nữa.

Clearly, this model is not for everyone,

Hiển nhiên, mô hình này không áp dụng cho tất cả,

and some great people leave the company.

một số người có tài sẽ rời khỏi công ty.

But the result is a new culture

Nhưng kết quả là một nền văn minh mới

with less hierarchy.

với ít hệ thống phân cấp hơn.

And all of this is hard work.

Và những công sức đã bỏ ra này.

But it's worth it.

Điều đó thật xứng đáng.

The companies that I worked with,

Những công ty mà tôi đã làm việc cùng,

they were used to deploying new product features a few times per year.

chúng đã được sử dụng để triển khai tính năng sản phẩm mới vài lần mỗi năm.

Now they have releases every few weeks,

Bây giờ họ phát hành vài tuần một lần,

and without the handovers and the red tape,

không có bàn giao và quy định cứng nhắc,

the whole organization becomes more efficient.

toàn bộ tổ chức trở nên hiệu quả hơn.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

Rút cuộc, nếu bạn bước vào hội trường của những công ty này ngày nay,

you just feel a new energy.

bạn sẽ cảm thấy một luồng năng lượng mới.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

Nó cảm giác như bạn đang bước vào hội trường một công ty khởi nghiệp lớn.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

Để công bằng, những công ty này không thể đòi hỏi thành công ngay lập tức.

But at least with this new model,

Nhưng ít nhất, với mô hình mới này,

they are much better prepared to respond to change.

họ đã chuẩn bị tốt hơn để đáp ứng với sự thay đổi.

The world is getting faster and more complex,

Thế giới trên đà phát triển và ngày càng phức tạp hơn,

so we need to reboot our way of working.

nên ta cần phải làm mới cách làm việc.

And the hardest part of that change is not in structure

Và phần khó thay đổi nhất không phải là cấu trúc

or process or procedure,

hay quá trình, hay thủ tục,

and it's also not just senior executives taking charge.

và cũng không phải là người điều hành cấp cao phụ trách.

Leaders will be all of those in the organization

Nhóm trưởng có thể là tất cả những điều trên trong một tổ chức,

who embrace the change.

người nắm giữ sự thay đổi.

We all have to lead the change.

Tất cả chúng ta phải thay đổi.

So the question is:

Vậy nên, câu hỏi là:

What are you willing to give up?

Bạn sẵn sàng từ bỏ điều gì?

Thank you.

Xin cảm ơn.

(Applause)

(Vỗ tay)