What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

Переводчик: Yulia Khazikhanova Редактор: Yulia Kallistratova

Have you ever watched a flock of birds work together?

Вы когда-нибудь наблюдали за полётом стаи птиц?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

Тысячи птиц летят совершенно синхронно.

Isn't it fascinating?

Разве это не завораживает?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

Интересно, что птицы не смогли бы делать этого,

if they all would have to follow one leader.

если бы подчинялись одному лидеру.

Their reaction speed would simply be too low.

Они бы не могли реагировать достаточно быстро.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

Учёные считают, что птицы следуют

a few simple rules,

нескольким простым правилам,

allowing every single bird to make autonomous decisions

которые позволяют каждой принимать решения самостоятельно

while still flying in perfect synchrony.

и при этом лететь синхронно с другими.

Their alignment enables their autonomy,

Согласованность птиц позволяет им быть независимыми,

and their autonomy makes them fast and flexible.

а независимость делает их быстрыми и гибкими.

Now, what does this have to do with any one of us?

Итак, какое отношение это всё имеет к нам?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

Этот пример отражает самое важное, на мой взгляд, изменение,

that is needed in ways of working today.

которое должно произойти в современных методах работы.

The world is getting faster and more complex,

Мир ускоряется и усложняется,

so we need a new way of working,

поэтому нам нужен новый метод работы.

a way that creates alignment around purpose,

Метод, который ориентирован на цель,

that takes out bureaucracy

исключает бюрократию

and that truly empowers people to make decisions faster.

и позволяет людям принимать решения быстрее.

But the question is:

Но вот в чём вопрос:

In order to get there,

чтобы этого добиться,

what are we willing to give up?

от чего мы готовы отказаться?

A few years ago, I was working with a bank

Несколько лет назад я работал с банком,

that wanted to embark on a digital transformation.

в котором хотели перейти на цифровые технологии.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

Создать простое, понятное и актуальное коммерческое предложение.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

Не знаю, многие ли из вас видели работу банка изнутри,

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

так что попробую объяснить, как устроен классический банк.

You see lots of people in suits

Там множество людей в костюмах.

taking elevators to go to their department,

Они едут на лифтах, каждый в свой отдел.

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

Маркетологи к маркетологам, инженеры к инженерам и так далее.

You see meetings with 20 people

Там проходят заседания по 20 человек,

where nothing gets decided.

где не решаются никакие вопросы.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

Гениальные идеи отправляются на свалку презентаций PowerPoint.

And there are endless handovers between departments.

Поручения бесконечно передаются из одного отдела в другой.

Getting anything done can take forever.

Уходит целая вечность на то, чтобы довести дело до конца.

So this bank knew that in order to transform,

В этом банке знали, что, если они хотят перемен,

they would have to improve their time to market

придётся сократить время выхода продукта на рынок,

by drastically changing their ways of working as well.

радикально изменив методы работы.

But how?

Но как?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

Чтобы вдохновиться, мы решили посмотреть на работу компаний,

that seem to be more innovative,

которые казались самыми прогрессивными.

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

Google, Netflix, Spotify, Zappos.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

Помню, как мы вошли в здание одной из этих компаний

in December 2014,

в декабре 2014.

a management consultant and a team of bankers.

Консультант по управлению и коллектив банкиров.

We felt like strangers in a strange land,

Мы были как чужаки в чужой стране

surrounded by beanbags and hoodies

в окружении кресел-мешков, худи

and lots of smart, creative employees.

и остроумных, изобретательных сотрудников.

So then we asked, "How is your company organized?"

Мы попросили их рассказать, как устроена компания,

And we expected to get an org chart.

ожидая увидеть схему организационной структуры.

But instead, they used strange drawings

Но нам показали странные рисунки

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

со смешными названиями: «отряды», «отделения», «кланы»,

to explain how they were organized.

объясняющими структуру компании.

So then we tried to translate that to our own world.

Тогда мы попытались перевести это на свой язык.

We asked, "How many people are working for you?"

Мы спросили: «Сколько людей на вас работает?»

"It depends."

«Бывает по-разному».

"Who do you report to?"

«Перед кем вы отчитываетесь?»

"It depends."

«Бывает по-разному».

"Who decides on your priorities?"

«Кто определяет приоритеты?»

"It depends."

«Бывает по-разному».

You can imagine our surprise.

Представьте себе наше удивление.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

Мы задавали вопросы, которые считали основой

of organizations,

устройства организации.

and their answer was, "It depends."

А в ответ: «Бывает по-разному».

Now, over the course of that day,

В течение того дня

we gained a better understanding of their model.

мы постепенно начали понимать их модель.

They believed in the power of small, autonomous teams.

Они верили в силу небольших автономно действующих команд,

Their teams were like mini-start-ups.

которые напоминают мини-стартапы.

They had product people and IT engineers in the same team

В одной команде есть и разработчики продуктов, и IT-инженеры,

so they could design, build and test ideas with customers

так что они придумывают, создают и тестируют проекты с клиентами

independently of others in the company.

независимо от всей остальной компании.

They did not need handovers between departments.

Им не нужно передавать поручения между отделами.

They had all the skills needed right there in the team.

Внутри одной команды есть все необходимые специалисты.

Now, at the end of that day, we had a session

В конце дня было собрание,

to reflect on what we had learned.

где мы обсуждали всё, что узнали.

And we had started to like their model,

И нам начала нравиться такая модель,

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

мы уже думали, как применить некоторые идеи в работе банка.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

Как вдруг один парень, который до этого всё время молчал,

he suddenly said,

неожиданно сказал:

"So I see you like our model.

«Вижу, вам нравится наша модель.

But I have one question for you:

Но у меня есть вопрос.

What are you willing to give up?"

От чего вы готовы отказаться?»

What were we willing to give up?

От чего мы готовы отказаться?

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

Мы не смогли ответить сразу, но поняли, что он прав.

Change is not only about embracing the new;

Перемены требуют не только принятия чего-то нового,

it's about giving up on some of the old as well.

они требуют и отказа от старого.

Now, over the past five years,

За последние пять лет

I have worked with companies all over the world

я работал с компаниями по всему миру,

to change their ways of working.

помогая изменить методы работы.

And clearly, every company has their own skeptics

И абсолютно в каждой были свои сомнения

about why this is not going to work for them.

в том, что этот метод им подойдёт.

"Our product is more complex,"

«Наш продукт более сложный»,

or "They don't have the legacy IT like we do,"

«У нас другая информационная система»

or "Regulators just won't allow this in our industry."

или «В нашей отрасли этого не допустит регламент».

But for this bank and also for the other companies

Но для того банка и других компаний,

that I have worked with afterwards,

с которыми я потом работал,

change was possible.

изменения были возможны.

Within a year, we completely blew up the old silos

В течение года мы полностью поменяли взаимодействие

between marketing, product, channels and IT.

между продажами, производством, каналами сбыта и IT.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

Три тысячи сотрудников превратились в 350 многопрофильных команд.

So instead of product people sitting just with product people

Если раньше разработчики продуктов

and engineers with engineers,

и инженеры работали отдельно,

a product person and an engineer were now members of the same team.

то теперь они стали одной командой.

You could be a member of a team responsible for account opening

Это может быть команда, которая отвечает за открытие счёта

or for the mobile banking app, etc.

или за мобильное приложение и так далее.

At the go-live date of that new organization,

В день, когда появилась эта новая организация,

some people were shaking hands for the very first time,

некоторые люди впервые в жизни пожали друг другу руки

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

и узнали, что сидели в паре минут ходьбы друг от друга,

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

но общались посредством электронных писем и отчётов последние 10 лет.

You would hear someone saying,

Некоторые говорили:

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

«А, так это ты тот самый парень, от которого ответа не дождёшься».

(Laughter)

(Смех)

But now, they're having coffee together every day.

А теперь они каждый день вместе пьют кофе.

If the product guy has an idea, he can just raise it

Если у разработчика появилась идея, он может сразу

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

обсудить её с инженером, который сидит рядом.

They can decide to test with customers immediately --

Они могут сразу протестировать идею с клиентами.

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

Никакой передачи поручений, презентаций в PowerPoint, бумажной волокиты.

just getting stuff done.

Все просто делают свою работу.

Now, getting there is not easy.

Добиться этого непросто.

And as it turns out,

Как выяснилось,

"What are you willing to give up?"

«От чего вы готовы отказаться?» —

is exactly the right question to ask.

очень точный и правильный вопрос.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

Для принятия независимых решений нужны многопрофильные команды.

Instead of decisions going up and down the organization,

Вместо того, чтобы решения двигались вверх-вниз по организации,

we want the team to decide.

мы хотим, чтобы их принимала команда.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

Для этого нужно, чтобы все необходимые специалисты собрались

in the team.

в одной команде.

And this brings difficult trade-offs.

При этом возникают сложные вопросы.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

Можем ли мы собрать в одном месте людей, которые сейчас работают

different cities or even different countries today?

в разных зданиях, разных городах или даже странах?

Or should we invest in better videoconferencing?

Или стоит ли вложиться в развитие видеоконференций?

And how do we ensure consistency in the way we do things

И как обеспечить связь между деятельностью

across these teams?

каждой команды?

We still need some kind of management matrix.

Нам всё равно нужна какая-то система управления.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

Все эти перемены в структуре, процессах, порядке

they are not easy.

довольно трудны.

But in the end,

Но в итоге,

I found that the most difficult thing to change

я понял, что самое трудное —

is our own behavior.

это изменить собственное поведение.

Let me try to illustrate.

Я попробую объяснить.

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

Чтобы команды были быстрыми, гибкими и творческими, как мини-стартапы,

they have to be empowered and autonomous.

им нужны полномочия принимать все решения независимо.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

Это значит, что не должно быть руководителей, отдающих приказы:

when to do, how to do.

что, когда и как делать.

No micromanagers.

Никаких микроменеджеров.

But it also means that each employee needs to become a leader,

Но в таком случае каждый сотрудник должен сам стать руководителем,

regardless of their formal title.

независимо от формальной должности.

It's about all of us stepping up to take initiative.

Каждый из нас должен проявлять инициативу.

Now obviously, we also cannot afford

Очевидно, что мы не можем допустить,

to have all these teams running in different directions,

чтобы наши команды двигались в разных направлениях,

because that would certainly lead to chaos.

ведь это обязательно приведёт к хаосу.

So we need alignment and autonomy at the same time,

Поэтому необходимы согласованность и независимость одновременно,

just like a flock of birds.

совсем как в стае птиц.

In an organizational setting,

В организационной структуре

this requires new behaviors,

это требует новых способов поведения.

and with each new behavior,

А новые способы поведения

there is giving up on something old as well.

предполагают отказ от старых.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

Руководители должны убедиться, что все сотрудники компании

is aligned around the overall purpose -- the why --

преследуют общую цель — «зачем»

and the overall priorities -- the what.

и общие приоритеты — «что».

But then they have to let go and trust their teams

Но потом им надо отпустить контроль и доверить своим командам

to make the right decisions on how to get there.

принятие решений, которые приведут к цели.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

Для такой согласованности нужно открытое и прозрачное общение.

But you know how they say that information is a source of power?

Говорят, информация — это источник силы.

Well, for some managers,

Так вот, некоторым руководителям

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

кажется, что они теряют этот источник, если делятся информацией.

And it's not just managers.

И не только руководителям.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

Командам тоже необходимо общаться открыто и прозрачно.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

Работа команды напоминает забеги на короткие дистанции.

and at the end of every sprint, they organize a demo session

В конце каждого забега они собираются вместе

to share the output of what they've done, transparently.

и открыто обсуждают проделанную работу.

And every day,

И каждый день

each member of the team gives an update

каждый член команды отчитывается

of what they are working on individually.

о своей индивидуальной работе.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

Такая открытость бывает некомфортной для людей.

because suddenly, there is no place to hide anymore.

Потому что им теперь негде спрятаться.

Everything we do is transparent for everyone.

Всё, что ты делаешь, видят остальные.

So, alignment is not easy,

Согласованность — это не так уж просто.

and providing autonomy is not so obvious, either.

С независимостью тоже не всё очевидно.

One executive at another company

Руководитель одной компании

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

любит рассказывать, каким он был мастером в контроле этапов работы.

Now, today, to know how things are going,

Сейчас, чтобы узнать, как продвигаются дела,

instead of looking at status reports,

вместо чтения промежуточных отчётов

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

ему надо участвовать в собраниях.

And instead of telling people what to do,

И вместо того, чтобы отдавать приказы,

he looks for ways to help them.

он думает, чем может помочь.

That is radical change

Это радикальные перемены

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

для бывшего мастера контроля этапов работы.

But in the old world, this executive said,

Но раньше, говорит он:

"I only had the illusion of control.

«Это была лишь иллюзия контроля.

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

На деле многим проектам всё равно не хватало времени или бюджета.

Now I have much more transparency,

Когда всё прозрачно,

and I can course-correct much earlier if needed."

я могу вносить правки намного быстрее».

And middle managers need to change as well.

Руководителям среднего звена тоже надо измениться.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

Во-первых, когда нет передачи поручений и PowerPoint,

тогда и нужды в таких руководителях меньше.

there's less of a need for middle managers.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

Раньше считалось, что есть мыслители и исполнители.

Employees would just follow orders.

Подчинённые исполняли приказы.

But now, instead of only managing other people,

Теперь вместо того, чтобы управлять другими,

middle managers were expected to become player-coaches.

менеджер среднего звена становится тренером и игроком одновременно.

Представьте, что последние 10 лет

So imagine, for the last 10 years,

вы занимались только тем, что давали людям поручения.

you have just been telling other people what to do,

А теперь вам придётся снова делать что-то самому.

but now you're expected to do things yourself again.

Несомненно, эта модель подойдёт не всем,

Clearly, this model is not for everyone,

and some great people leave the company.

и часть сотрудников покинет компанию.

But the result is a new culture

Но в результате появится новая культура,

with less hierarchy.

где будет меньше иерархии.

And all of this is hard work.

Всё это — тяжёлый труд.

But it's worth it.

Но оно того стоит.

The companies that I worked with,

Компании, с которыми я работал,

they were used to deploying new product features a few times per year.

выпускали продукт пару раз в год.

Now they have releases every few weeks,

Теперь у них новые релизы каждые несколько недель,

and without the handovers and the red tape,

без передачи поручений и бумажной бюрократии

the whole organization becomes more efficient.

организация становится эффективнее.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

И когда идёшь по зданию одной из таких компаний,

you just feel a new energy.

чувствуешь новую энергию.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

Кажется, что это здание огромного стартапа.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

Честно говоря, эти компании пока не могут провозгласить победу.

But at least with this new model,

Но по крайней мере, теперь

they are much better prepared to respond to change.

они могут быстрее реагировать на изменения.

The world is getting faster and more complex,

Мир ускоряется и усложняется,

so we need to reboot our way of working.

так что нам нужна перезагрузка методов работы.

And the hardest part of that change is not in structure

И главная сложность не в изменении структуры,

or process or procedure,

процессов и порядков.

and it's also not just senior executives taking charge.

И не в том, чтобы руководители сами брались за дело.

В такой компании лидерами станут все,

Leaders will be all of those in the organization

кто примет изменения.

who embrace the change.

We all have to lead the change.

Мы все возглавим процесс перемен.

So the question is:

Так что вопрос в том,

от чего готовы отказаться вы.

What are you willing to give up?

Thank you.

Спасибо.

(Applause)

(Аплодисменты)