What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

תרגום: Roni Weisman עריכה: Ido Dekkers

Have you ever watched a flock of birds work together?

ראיתם פעם להקת צפורים עפות יחד?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

אלפי בעלי חיים, עפים בתיאום מושלם.

Isn't it fascinating?

האין זה מדהים?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

מה שלדעתי מדהים הוא שהן לא היו יכולות לעשות זאת

if they all would have to follow one leader.

אם היה על כולן לעקוב אחרי מנהיג אחד.

מהירות התגובה שלהן פשוט היתה נמוכה מדי.

Their reaction speed would simply be too low.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

במקום, המדענים מאמינים שציפורים אלה מסתמכות

a few simple rules,

על מספר חוקים פשוטים,

allowing every single bird to make autonomous decisions

שמאפשרים לכל צפור יחידה להחליט החלטות עצמאיות

while still flying in perfect synchrony.

ועדיין לעוף בתיאום מושלם.

Their alignment enables their autonomy,

התיאום שלהן מאפשר את האוטונומיה שלהן,

and their autonomy makes them fast and flexible.

והאוטונומיה שלהן עושה אותן מהירות וגמישות.

Now, what does this have to do with any one of us?

אז מה לכל זה ולנו?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

ובכן, זו דרך אחת לתאר את מה שאני מאמין שהוא השינוי החשוב ביותר

that is needed in ways of working today.

שנדרש היום בדרכי העבודה.

The world is getting faster and more complex,

העולם הופך יותר מהיר ויותר מורכב,

so we need a new way of working,

לכן אנו זקוקים לשיטת עבודה חדשה,

a way that creates alignment around purpose,

דרך שיוצרת תיאום סביב מטרה,

that takes out bureaucracy

שמבטלת ביורוקרטיה

and that truly empowers people to make decisions faster.

ושבאמת מעצימה בני-אדם לקבל החלטות מהר יותר.

But the question is:

אבל השאלה היא,

In order to get there,

בכדי להגיע לשם,

what are we willing to give up?

על מה אנו מוכנים לוותר?

A few years ago, I was working with a bank

לפני מספר שנים עבדתי עם בנק

that wanted to embark on a digital transformation.

שרצה להצטרף למהפיכה הדיגיטלית.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

הם רצו שהמוצרים שלהם יהיו פשוטים, אינטואיטיביים, ורלוונטיים יותר.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

טוב, אני לא בטוח כמה מכם ראו איך פועל בנק מבפנים,

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

אז הרשו לי לנסות לתאר כיצד נראים רבים מהבנקים המסורתיים.

You see lots of people in suits

רואים הרבה אנשים בחליפות,

taking elevators to go to their department,

שנכנסים למעליות כדי להגיע למחלקה שלהם,

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

אנשי שיווק שיושבים עם אנשי שיווק, מהנדסים עם מהנדסים, וכדומה.

You see meetings with 20 people

אתם רואים ישיבות הכוללות 20 אנשים

where nothing gets decided.

בהן לא מוחלט דבר.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

רעיונות גדולים? הם מסיימים את חייהם במעמקי פאוור-פוינט.

And there are endless handovers between departments.

ויש אינסוף גילגולי אחריות ממחלקה אחת לאחרת.

Getting anything done can take forever.

השלמתה של משימה יכולה לקחת נצח.

So this bank knew that in order to transform,

אז הבנק הזה ידע שכדי לבצע מהפיכה,

they would have to improve their time to market

עליהם לקצר את משך התהליכים השיווקיים שלהם

by drastically changing their ways of working as well.

בין השאר ע"י שינוי קיצוני בדרכי העבודה שלהם.

But how?

אבל כיצד?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

כדי לזכות במעט השראה, החלטנו לצאת ולבחון בחברות

that seem to be more innovative,

שנראו יותר חדשניות,

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

כמו גוגל, נטפליקס, ספוטיפיי, זאפוס.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

אני זוכר איך התהלכנו באולמות של אחת מהחברות האלו

in December 2014,

בדצמבר 2014,

a management consultant and a team of bankers.

יועץ ניהולי וצוות של בנקאים.

We felt like strangers in a strange land,

הרגשנו כמו זרים בארץ זרה,

surrounded by beanbags and hoodies

מוקפים בפּוּפים וקפוצ'ונים

and lots of smart, creative employees.

ובהרבה עובדים חכמים ויצירתיים.

So then we asked, "How is your company organized?"

ואז שאלנו: "איך מאורגנת החברה שלכם?"

And we expected to get an org chart.

וציפינו לקבל תרשים ארגוני.

But instead, they used strange drawings

אבל במקום זאת, הם השתמשו בתרשימים מוזרים

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

עם שמות מוזרים כמו "יחידות" ו"חטיבות" ו"שבטים"

to explain how they were organized.

כדי להסביר כיצד הם מאורגנים.

So then we tried to translate that to our own world.

אז ניסינו לתרגם זאת לעולם שלנו.

We asked, "How many people are working for you?"

שאלנו: "כמה אנשים עובדים עבורכם?"

"It depends."

"זה תלוי."

"Who do you report to?"

"למי אתם מדווחים?"

"It depends."

"זה תלוי."

"Who decides on your priorities?"

"מי מחליט לגבי העדיפויות שלכם?"

"It depends."

"זה תלוי."

You can imagine our surprise.

אתם יכולים לשער את מידת ההפתעה שלנו.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

אנחנו שאלנו בנושאים שחשבנו שהם מהעקרונות הבסיסיים

of organizations,

של ארגונים,

and their answer was, "It depends."

והתשובה שלהם היתה: "זה תלוי."

Now, over the course of that day,

טוב, אז במהלך היום

we gained a better understanding of their model.

הגענו להבנה טובה יותר של המודל שלהם.

They believed in the power of small, autonomous teams.

הם האמינו בכוח שיש לצוותים קטנים ואוטונומיים.

Their teams were like mini-start-ups.

הצוותים שלהם היו כמו חברות הֵזנק קטנות.

They had product people and IT engineers in the same team

היו להם אנשי מוצר ומהנדסי מידע באותם צוותים

so they could design, build and test ideas with customers

מה שאיפשר להם לתכנן, לבנות ולבדוק רעיונות עם לקוחות

independently of others in the company.

בלי תלות באחרים בחברה.

They did not need handovers between departments.

הם לא היו זקוקים לגילגולי אחריות בין מחלקות.

They had all the skills needed right there in the team.

היו להם את כל המיומנויות הנדרשות ממש לפניהם בצוות.

Now, at the end of that day, we had a session

בסופו של אותו יום היתה לנו ישיבה

to reflect on what we had learned.

כדי לדון במה שלמדנו.

And we had started to like their model,

התחלנו לאהוב את המודל שלהם,

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

ולכן התחלנו לחשוב כיצד לממש חלק מהרעיונות האלה בבנק.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

אבל אז, אחד מהמארחים שלנו, בחור שלא הוציא מלה מפיו כל היום,

he suddenly said,

אמר לפתע:

"So I see you like our model.

"אז אני רואה שאתם אוהבים את המודל שלנו.

But I have one question for you:

אבל יש לי שאלה אחת אליכם:

What are you willing to give up?"

על מה אתם מוכנים לוותר?"

What were we willing to give up?

על מה היינו מוכנים לוותר?

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

לא היתה לנו תשובה מיידית לכך, אבל ידענו שיש צדק בדבריו.

Change is not only about embracing the new;

שינוי כרוך לא רק בחיבוקו של החדש,

it's about giving up on some of the old as well.

אלא גם בויתור על משהו מהישן.

Now, over the past five years,

ובכן, במשך חמש השנים האחרונות,

I have worked with companies all over the world

עבדתי עם חברות בכל רחבי העולם

to change their ways of working.

במטרה לשנות את דרכי העבודה שלהם.

And clearly, every company has their own skeptics

ובבירור, בכל חברה יש את האנשים שלה שמטילים ספק

about why this is not going to work for them.

בכך שהשינוי יעבוד אצלם.

"Our product is more complex,"

"המוצר שלנו מורכב יותר",

or "They don't have the legacy IT like we do,"

או: "אין להם מחלקת מערכות מידע שמרנית כמו שלנו",

or "Regulators just won't allow this in our industry."

או: "הרגולטורים לא יאשרו דבר כזה בתעשייה שלנו."

But for this bank and also for the other companies

אבל בבנק הזה וגם בחברות האחרות

that I have worked with afterwards,

איתן עבדתי לאחר מכן,

change was possible.

שינוי היה אפשרי.

Within a year, we completely blew up the old silos

בתוך שנה, העפנו החוצה את כל החלוקות הישנות

between marketing, product, channels and IT.

שבין מחלקות השיווק, המוצר, הערוצים ומערכות המידע.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

שלושת אלפים מהנדסים אורגנו מחדש ל-350 צוותים רב-תחומיים.

So instead of product people sitting just with product people

כך במקום שאנשי מוצר יישבו עם אנשי מוצר

and engineers with engineers,

ומהנדסים עם מהנדסים,

a product person and an engineer were now members of the same team.

היו עכשיו איש מוצר ומהנדס חברים באותו הצוות.

You could be a member of a team responsible for account opening

היית יכול להיות חבר בצוות שאחראי על פתיחת חשבון

or for the mobile banking app, etc.

או על אפליקציית הבנקאות בנייד, וכו'.

At the go-live date of that new organization,

בתאריך ההשקה של הארגון-מחדש הזה,

some people were shaking hands for the very first time,

היו אנשים שלחצו ידיים זה עם זה בפעם הראשונה,

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

רק כדי לגלות שהם יושבים במרחק של שתי דקות הליכה זה מזה

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

למרות שנהגו לשלוח זה לזה מיילים ודוח"ות מצב ב-10 השנים האחרונות.

You would hear someone saying,

יכולת לשמוע מישהו אומר:

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

"אה, אז אתה הוא הבחור שתמיד רדפתי אחריו כדי לקבל תשובות."

(Laughter)

(צחוק)

But now, they're having coffee together every day.

אבל עכשיו, הם שותים קפה ביחד כל יום.

If the product guy has an idea, he can just raise it

אם לאיש המוצר יש רעיון, הוא יכול פשוט להעלות אותו

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

כדי לקבל משוב מהמהנדס שיושב בדיוק לידו.

They can decide to test with customers immediately --

הם יכולים להחליט לבדוק אותו על לקוחות מייד --

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

ללא גילגולי אחריות, ללא פאוור-פוינט, בלי ביורוקרטיה,

just getting stuff done.

פשוט לבצע.

Now, getting there is not easy.

ובכן, להגיע למצב הזה זה לא קל.

And as it turns out,

וכפי שמתברר,

"What are you willing to give up?"

"על מה אתם מוכנים לוותר?"

is exactly the right question to ask.

היא בדיוק השאלה הנכונה לשאול.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

לקיחת החלטות אוטונומית דורשת צוותים רב-תחומיים.

Instead of decisions going up and down the organization,

במקום שהחלטות תנוענה למעלה ולמטה בארגון,

we want the team to decide.

אנחנו רוצים שהצוות יחליט.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

אבל כדי שיוכלו לעשות זאת, צריך שכל המיומנויות וכל המומחיות

הנדרשות ללקיחת החלטה תהיינה בתוך הצוות.

in the team.

And this brings difficult trade-offs.

וזה מביא לצורך בשקלול תמורות לא-קל.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

האם יכולים אנחנו למקם בסמיכות פיזית את האנשים שלנו שעובדים בבניינים שונים,

different cities or even different countries today?

ערים שונות, או אפילו כיום במדינות שונות?

Or should we invest in better videoconferencing?

או שמא עלינו להשקיע במערכות שיחות-ועידה טובות יותר?

And how do we ensure consistency in the way we do things

ואיך אנחנו מבטיחים עקביות בדרך בה אנו מבצעים דברים

across these teams?

לרוחב צוותים אלה?

We still need some kind of management matrix.

אנחנו עדיין זקוקים למטריצה ניהולית מסוג כלשהו.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

ובכן, כל השינויים האלה במבנים, בתהליכים ובנוהלים --

they are not easy.

הם לא קלים.

But in the end,

אבל בסופו של דבר,

I found that the most difficult thing to change

מצאתי שהשינוי הקשה ביותר

is our own behavior.

קשור בהתנהגות שלנו.

Let me try to illustrate.

אנסה להסביר.

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

אם אנחנו רוצים שהצוותים האלה יהיו מהירים, גמישים, יצירתיים, בדומה לחברות הזנק קטנות,

they have to be empowered and autonomous.

יש להעצים אותם ולהפוך אותם לאוטונומיים.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

אבל זה משמעו שלא יכולים להיות לנו מובילים שיורו לאנשים שלהם מה לעשות,

when to do, how to do.

מתי לעשות, איך לעשות.

No micromanagers.

אין מנהלים ברמת המיקרו.

But it also means that each employee needs to become a leader,

אבל זה גם אומר שכל עובד צריך להפוך למנהיג,

regardless of their formal title.

ללא קשר להגדרת התפקיד הרשמית שלו.

It's about all of us stepping up to take initiative.

מדובר פה בכך שכולנו נצעד קדימה כדי לקחת יוזמה.

Now obviously, we also cannot afford

ברור מאליו אם כך, שאנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו

to have all these teams running in different directions,

שכל הצוותים האלה ירוצו בכיוונים מנוגדים,

because that would certainly lead to chaos.

כי זה ללא ספק יוביל לתוהו ובוהו.

So we need alignment and autonomy at the same time,

אז מה שאנחנו צריכים זה תיאום ואוטונומיה בעת ובעונה אחת,

just like a flock of birds.

בדיוק כמו אצל להקות צפורים.

In an organizational setting,

בסביבה ארגונית,

this requires new behaviors,

זה דורש דרכי התנהלות חדשות,

and with each new behavior,

ועם כל התנהלות חדשה,

there is giving up on something old as well.

יש גם מן הויתור על משהו ישן.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

מנהיגים צריכים להבטיח שכל אחד בארגון

is aligned around the overall purpose -- the why --

מתואם עם המטרה הכוללת -- הלמה --

and the overall priorities -- the what.

והעדיפויות הכוללות -- המה.

But then they have to let go and trust their teams

אבל בנוסף הם צריכים לשחרר את הצוותים שלהם ולסמוך עליהם

to make the right decisions on how to get there.

שייקחו את ההחלטות הנכונות בדרכים הנכונות.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

יצירת תיאום דורשת תקשורת פתוחה וגלויה.

But you know how they say that information is a source of power?

אבל אתם מכירים את האימרה שמידע הוא מקור לכוח,

Well, for some managers,

ובכן, מנהלים מסויימים,

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

עלולים לראות בחלוקת מידע ויתור על מקור כוח.

And it's not just managers.

ולא מדובר רק במנהלים.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

גם על הצוותים לתקשר באופן פתוח ושקוף.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

בחברות האלה, הצוותים האלה עובדים בדרך כלל בספרינטים קצרים,

and at the end of every sprint, they organize a demo session

ובסופו של כל ספרינט, הם מארגנים ארוע הדגמה

to share the output of what they've done, transparently.

כדי לחלוק את התוצאה של מה שהם עשו באופן גלוי.

And every day,

בכל יום,

each member of the team gives an update

כל חבר של הצוות מספק עדכון

of what they are working on individually.

לגבי מה שהוא עובד עליו אישית.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

כל השקיפות הזאת עשויה להיות בלתי-נוחה לאנשים,

because suddenly, there is no place to hide anymore.

מכיוון שפתאום אין היכן להתחבא יותר.

Everything we do is transparent for everyone.

כל מה שאנו עושים נעשה גלוי לכולם.

So, alignment is not easy,

לכן, תיאום הוא לא קל,

and providing autonomy is not so obvious, either.

וגם נתינת אוטונומיה איננה מובנת מאליה.

One executive at another company

מנהל אחד בחברה אחרת

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

אוהב להסביר איך נהג בעבר להיות מומחה במעקב אחר אבני-דרך.

Now, today, to know how things are going,

וכיום, כדי לדעת מה מצב הדברים,

instead of looking at status reports,

במקום להתבונן בדוחו"ת התקדמות,

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

הוא צריך לרדת לקומה של הצוותים כדי להשתתף בישיבות שלהם.

And instead of telling people what to do,

ובמקום לאמר לאנשים מה לעשות,

he looks for ways to help them.

הוא מחפש דרכים כדי לעזור להם.

That is radical change

זהו שינוי קיצוני

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

עבור מישהו שנהג להיות מומחה במעקב אחר אבני-דרך.

But in the old world, this executive said,

אבל בעולם הישן, אמר המנהל הזה,

"I only had the illusion of control.

"היתה לי רק אשליה של שליטה.

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

במציאות, פרוייקטים רבים חרגו מהזמן והתקציב שלהם בכל מקרה.

Now I have much more transparency,

היום יש לי הרבה יותר שקיפות,

and I can course-correct much earlier if needed."

ואני יכול לבצע תיקוני-מסלול הרבה יותר מוקדם במידת הצורך."

And middle managers need to change as well.

וגם מנהלים בדרג הביניים צריכים להשתנות.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

ראשית, בלי גילגולי האחריות והפאוור-פוינט,

there's less of a need for middle managers.

יש פחות צורך במנהלים בדרג הביניים.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

ובעולם הישן, היתה קיימת ההבחנה הזאת בין האנשים החושבים למבצעים.

Employees would just follow orders.

עובדים היו ממלאים הוראות בלבד.

But now, instead of only managing other people,

אבל כעת, במקום רק לנהל אנשים אחרים,

middle managers were expected to become player-coaches.

מצופה ממנהלי הביניים להפוך למאמני-שחקנים.

So imagine, for the last 10 years,

אז תארו לעצמכם שב-10 השנים האחרונות,

you have just been telling other people what to do,

כל שעשיתם היה להורות לאנשים אחרים מה לעשות,

but now you're expected to do things yourself again.

אבל כעת מצפים מכם שוב לבצע דברים בעצמכם.

Clearly, this model is not for everyone,

ללא ספק, המודל הזה לא מתאים לכל אחד,

and some great people leave the company.

ויש אנשים נהדרים שעוזבים את החברה.

But the result is a new culture

אבל התוצאה היא תרבות חדשה

with less hierarchy.

עם פחות הירארכיה.

And all of this is hard work.

וכל זה כרוך בעבודה קשה.

But it's worth it.

אבל זה שווה את זה.

The companies that I worked with,

החברות איתן עבדתי,

they were used to deploying new product features a few times per year.

נהגו לשחרר תכונות חדשות למוצריהם מספר פעמים בשנה.

Now they have releases every few weeks,

היום יש להם גירסאות חדשות מדי מספר שבועות,

and without the handovers and the red tape,

ובלי גילגולי אחריות ובלי ביורוקרטיה,

the whole organization becomes more efficient.

כל הארגון הופך להיות יעיל יותר.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

ובסופו של דבר, כאשר אתם מתהלכים באולמות של החברות האלה כיום,

you just feel a new energy.

אתם חשים באנרגיה חדשה.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

התחושה היא כאילו אתם מהלכים באולמות של חברת הזנק מאד גדולה.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

טוב, כדי להיות כנה, החברות האלה עדיין לא יכולות לטעון להצלחה.

But at least with this new model,

אבל לפחות עם המודל הזה,

they are much better prepared to respond to change.

הן מוכנות הרבה יותר טוב להגיב לשינויים.

The world is getting faster and more complex,

העולם הופך מהיר וגמיש יותר,

so we need to reboot our way of working.

לכן אנחנו צריכים לאתחל מחדש את הדרך בה אנו עובדים.

And the hardest part of that change is not in structure

והחלק הקשה ביותר בשינוי הזה אינו במבנה,

or process or procedure,

או בתהליך או בנוהל,

and it's also not just senior executives taking charge.

והוא גם לא כרוך בכך שרק מנהלים בכירים ייטלו בו חלק.

Leaders will be all of those in the organization

המובילים יהיו כל אלה בארגון

who embrace the change.

שיאמצו את השינוי.

We all have to lead the change.

על כולנו להוביל את השינוי.

So the question is:

אז השאלה היא:

What are you willing to give up?

על מה אתם מוכנים לוותר?

Thank you.

תודה רבה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)