What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

المترجم: Haneen Aljohany المدقّق: Nawal Sharabati

Have you ever watched a flock of birds work together?

هل شاهدتم من قبل سربًا من الطيور يحلق معًا؟

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

تطيرُ الآلاف من الطيور في تزامنٍ متكامل!

Isn't it fascinating?

أليس هذا ساحرًا؟

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

ما أجده مميزًا هو أنَّ تلك الطيور ما كان بمقدورها فعل ذلك

if they all would have to follow one leader.

إذا كان عليهم أن يتبعوا قائدًا واحدًا؟

Their reaction speed would simply be too low.

ببساطة ستكون سرعة ردة فعلهم منخفضة جدًا.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

بالمقابل، يعتقد العلماء أن هذه الطيور

a few simple rules,

تعتمد على عدة قواعد بسيطة،

allowing every single bird to make autonomous decisions

التي تسمحُ لكل طير باتخاذ قرارات مستقلة،

while still flying in perfect synchrony.

بينما لا يزال يحلق في تزامنٍ متكامل.

Their alignment enables their autonomy,

حيث يمكنهم انتظامهم من استقلالهم،

and their autonomy makes them fast and flexible.

ويجعلهم استقلالهم يحلقون بسرعة ومرونة.

Now, what does this have to do with any one of us?

الآن، ماذا يعني هذا الأمر لكل شخص منا؟

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

حسنًا! إنها طريقة توضح ما أعتقد أنه التغيير الأكثر أهمية

that is needed in ways of working today.

والمطلوبة في طرق العمل اليوم.

The world is getting faster and more complex,

أصبح العالم يزدادُ سرعةً وتعقيدًا،

so we need a new way of working,

وبذلك نحتاج إلى طريقة جديدة للعمل،

a way that creates alignment around purpose,

طريقة تحدثُ اتساقًا حول الهدف،

that takes out bureaucracy

والتي تتخلص من البيروقراطية،

and that truly empowers people to make decisions faster.

وتمكّن الأشخاص في الحقيقة من اتخاذ قرارات بشكلٍ أسرع.

But the question is:

ولكن السؤال هو:

In order to get there,

من أجل الوصول إلى ذلك الهدف،

what are we willing to give up?

ما هو الشيء الذي نرغبُ في التخلي عنه؟

A few years ago, I was working with a bank

قبل عدة سنوات، كنت أعمل في بنك،

that wanted to embark on a digital transformation.

أراد الشروع في التحول الرقمي.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

أرادوا أن تكون عروضهم أبسط، وأكثر استجابة وملائمة،

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

الآن، لست واثقًا كم واحدًا منكم قد رأى بنكًا من الداخل،

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

لذلك دعوني أوضح كيف تبدو العديد من البنوك التقليدية.

You see lots of people in suits

ترون العديد من الأشخاص يرتدون بدلات

taking elevators to go to their department,

ويستخدمون المصاعد للوصول إلى أقسامهم،

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

يجلس المسوّقون مع المسوقين، والمهندسون مع المهندسين، الخ.

You see meetings with 20 people

ترى اجتماعات من 20 شخصًا

where nothing gets decided.

حيث لم يؤخذ أي قرار.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

أفكار رائعة! وينتهي بهم الأمر بعمل عرض تقديمي عن مواقف السيارات.

And there are endless handovers between departments.

وهناك عمليات لتسليم المهام لا نهائية بين الأقسام.

Getting anything done can take forever.

قد يستغرق الحصول على أي شيء جاهز وقتًا طويلًا.

So this bank knew that in order to transform,

فعرف هذا البنك أنه من أجل التحول

they would have to improve their time to market

عليهم أن يحسّنوا وقتهم في السوق

by drastically changing their ways of working as well.

عن طريق التغيير الجذري لطرقهم في العمل كذلك.

But how?

لكن كيف؟

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

للحصول على قليلٍ من الدافع، قررنا الذهاب وإلقاء نظرة على الشركات

that seem to be more innovative,

التي تبدو أكثر ابتكارًا،

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

مثل :جوجل (Google) ونتفليكس (Netflix) وسبوتيفاي (ٍSpotify) وزابوس (Zappos).

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

وأتذكر كيف كنا نسيرُ في القاعات في واحدة من هذه الشركات

in December 2014,

في كانون الأول/ ديسمبر عام 2014،

a management consultant and a team of bankers.

كنا مستشارًا إداريًا وفريقًا من المصرفين.

We felt like strangers in a strange land,

شعرنا بأننا غرباء في أرضٍ غريبة،

surrounded by beanbags and hoodies

محاطين بأكياس فاصولياء جافة وقلنسوات

and lots of smart, creative employees.

والعديد من الموظفين الأذكياء والمبدعين.

So then we asked, "How is your company organized?"

ثم سألنا: "كيف نُظمت شركتكم؟"

And we expected to get an org chart.

وتوقعنا الحصول على مخطط هيكلي تنظيمي.

But instead, they used strange drawings

لكن بدلًا عن ذلك، استخدموا رسومًا غريبة

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

بأسماء مضحكة مثل: فرق وفصول وقبائل

to explain how they were organized.

لشرح كيف نظموا شركتهم.

So then we tried to translate that to our own world.

ثم حاولنا أن نترجم ذلك إلى لغتنا الخاصة.

We asked, "How many people are working for you?"

سألنا: "كم عدد الأشخاص الذين يعملون لديكم؟"

"It depends."

أجابوا: "هذا يعتمد".

"Who do you report to?"

"إلى مَنْ تقدمون تقاريركم؟"

"It depends."

"هذا يعتمد".

"Who decides on your priorities?"

"مَنْ الذي يقرر أولوياتكم؟"

"It depends."

"هذا يعتمد".

You can imagine our surprise.

بإمكانكم تخيل دهشتنا.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

كنا نسأل عمّا اعتقدنا أنها كانت بعض المبادئ الاساسية

of organizations,

للمؤسـسات.

and their answer was, "It depends."

وكانت أجابتهم: "هذا يعتمد".

Now, over the course of that day,

الآن، على مدار ذلك اليوم،

we gained a better understanding of their model.

حصلنا على فهم أفضل عن نموذجهم.

They believed in the power of small, autonomous teams.

أنهم يؤمنون بنفوذ الفرق الصغيرة المستقلة.

Their teams were like mini-start-ups.

كانت فرقهم مثل الشركة الناشئة المصغرة.

They had product people and IT engineers in the same team

لديهم في نفس الفريق أشخاص منتجون ومهندسو تقنية معلومات.

so they could design, build and test ideas with customers

مما يمكنهم من تصميم وبناء واختبار الأفكار مع العملاء

independently of others in the company.

بشكل مستقل عن الآخرين في الشركة.

They did not need handovers between departments.

هم لا يحتاجون إلى عمليات نقل للبيانات بين الأقسام.

They had all the skills needed right there in the team.

لديهم كل المهارات المطلوبة في الفريق.

Now, at the end of that day, we had a session

الآن، في نهاية ذلك اليوم، كان لدينا جلسة

to reflect on what we had learned.

للتفكير بما قد تعلمناه.

And we had started to like their model,

وبدأنا نحبُ نموذجهم،

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

وبدأنا نفكرُ فعلًا في كيفية تطبيق بعض تلك الأفكار في البنك.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

ولكن بعد ذلك -أحد المضيفين- شاب لم ينطق بكلمة طوال اليوم،

he suddenly said,

قال فجأة:

"So I see you like our model.

"أرى أنكم أحببتم نموذجنا.

But I have one question for you:

ولكن لدي سؤال واحد لكم:

What are you willing to give up?"

"ما هو الشيء الذي ترغبون في التخلي عنه؟"

What were we willing to give up?

ما هو الشيء الذي نرغبُ في التخلي عنه؟

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

لم تكن لدينا إجابة على الفور، لكن كنا نعلم أنه كان على حق.

Change is not only about embracing the new;

ليس التغيير فقط حول تبني الشيء الجديد،

it's about giving up on some of the old as well.

إنه حول التخلي عن بعض الأشياء القديمة كذلك.

Now, over the past five years,

الآن، على مدار السنوات الخمس الماضية،

I have worked with companies all over the world

قد عملت مع شركات حول العالم

to change their ways of working.

لتغيير طرقهم في العمل،

And clearly, every company has their own skeptics

وبشكل واضح، لدى كل شركة متشككيها

about why this is not going to work for them.

حول لِمَ لن تعمل هذه الطريقة بالنسبة إليهم

"Our product is more complex,"

قالوا: "منتجنا أكثر تعقيدًا"،

or "They don't have the legacy IT like we do,"

أو "ليس لديهم نظام قديم لتقنية المعلومات كما لدينا"،

or "Regulators just won't allow this in our industry."

أو "لن يسمح المنظمون بهذا في صناعتنا".

But for this bank and also for the other companies

ولكن لهذا البنك والشركات الأخرى أيضًا

that I have worked with afterwards,

التي عملت معها بعد ذلك،

change was possible.

كان التغيير ممكنًا.

Within a year, we completely blew up the old silos

قمنا خلال عام واحد بالقضاء تمامًا على العزلة القديمة،

between marketing, product, channels and IT.

بين أقسام التسويق والمُنتجات وقنوات التواصل وتقنية المعلومات.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

أعيد تنظيم 3000 موظفًا في 350 فريقًا متعدد التخصصات.

So instead of product people sitting just with product people

فبدلًا من أن يجلس الأشخاص المنتجون مع الأشخاص المنتجين

and engineers with engineers,

والمهندسون مع المهندسين،

a product person and an engineer were now members of the same team.

أصبح الآن الشخص المنتج والمهندس أعضاء في نفس الفريق.

You could be a member of a team responsible for account opening

يستطيع أحدكم أن يكون عضوًا في فريق مسؤول عن فتح الحساب

or for the mobile banking app, etc.

أو مسؤولًا عن التطبيق المصرفي عبر الهاتف المحمول، الخ.

At the go-live date of that new organization,

في تاريخ بدء تشغيل المؤسسة الجديدة

some people were shaking hands for the very first time,

كان بعض الأشخاص يتصافحون لأول مرة

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

لمعرفة أنهم كانوا يجلسون على بعد دقيقتين من بعضهم البعض،

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

لكن كانوا يرسلون البريد الإلكتروني لبعضهم وتقارير الحالة للسنوات العشر الماضية.

You would hear someone saying,

كنتم تسمعون أحدهم يقول:

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

"نعم، أنت الشخص الذي كنتُ أبحثُ عنه دومًا للحصول على إجابات."

(Laughter)

(ضحك)

But now, they're having coffee together every day.

ولكنهم الآن يحتسون القهوة مع بعضهم البعض كل يوم.

If the product guy has an idea, he can just raise it

إذا كان لدى الشخص المُنتج فكرة، فيمكنه إثارتها

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

للحصول على بيانات من المهندس الذي يجلس بجانبه.

They can decide to test with customers immediately --

يمكن أن يقرروا اختبار البيانات مع العملاء مباشرة.

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

لا لعمليات تسليم المهام والعروض التقديمية، ولا للإجراءات الروتينية البيروقراطية.

just getting stuff done.

فقط إنجاز المهام.

Now, getting there is not easy.

الآن، ليس سهلًا تحقيق ذلك.

And as it turns out,

وكما يتضح،

"ما هو الشيء الذي ترغبون في التخلي عنه؟"

"What are you willing to give up?"

is exactly the right question to ask.

هو بالضبط السؤال الصحيح الذي يتعين طرحه.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

يتطلب اتخاذ القرارات المستقلة فرقًا متعددة التخصصات.

Instead of decisions going up and down the organization,

بدلًا من القرارات التي تدور عبر المستويات العليا والدنيا للمؤسسة،

we want the team to decide.

نريد من الفريق أن يقرر.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

لكن للقيام بذلك، نحتاج إلى المهارات والخبرة لاتخاذ ذلك القرار

in the team.

داخل الفريق.

And this brings difficult trade-offs.

ويجلبُ هذا المُفاضلات الصعبة.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

هل نستطيع أن نتقاسم فعليًا مقار موظفينا الذين يعملون في مبانٍ مختلفة،

different cities or even different countries today?

وفي مدن مختلفة أو حتى في دول مختلفة اليوم؟

Or should we invest in better videoconferencing?

أو يجب علينا أن نستثمر في عقد المؤتمرات المرئية بشكلٍ أفضل؟

And how do we ensure consistency in the way we do things

وكيف نضمن التناسق في الطريقة التي نفعل بها الأشياء

across these teams?

في جميع تلك الفرق؟

We still need some kind of management matrix.

وما زلنا نحتاج إلى نوع الإدارة التي تشمل عدة مهام ورؤساء للموظف الواحد.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

الآن، كل هذه التغييرات في الهيكل والعملية والإجراء

they are not easy.

ليست سهلة.

But in the end,

لكن في النهاية،

I found that the most difficult thing to change

وجدت أن أصعب شيء للتغيير

is our own behavior.

هو سلوكنا الخاص.

Let me try to illustrate.

دعوني أوضح،

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

إذا أردنا أن تكون هذه الفرق سريعة ومرنة ومبدعة مثل الشركة الناشئة المصغرة،

they have to be empowered and autonomous.

يجب عليهم أن يكونوا مخولين ومستقلين.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

لكن يعني هذا أنه لا يمكن أن يكون لدينا قادة تأمر الأشخاص ماذا يجب أن تفعل

when to do, how to do.

ومتى تفعل وكيف تفعل.

No micromanagers.

لا يوجد مدراء يراقبون مهام موظفيهم بدقة تامة.

But it also means that each employee needs to become a leader,

ولكن هذا يعني أيضًا أنه يتعين على كل موظف أن يصبح قائدًا،

regardless of their formal title.

بغض النظر عن ألقابهم المهنية الرسمية

It's about all of us stepping up to take initiative.

يتعلقُ الأمر بنا جميعًا للمضي قدمًا لأخذ زمام المبادرة.

Now obviously, we also cannot afford

من الواضح الآن، أننا لا نستطيع تحمل

to have all these teams running in different directions,

أن يكون لدينا كل تلك الفرق التي تعملُ في اتجاهات مختلفة،

because that would certainly lead to chaos.

لأن ذلك سيؤدي بالتأكيد إلى الفوضى.

So we need alignment and autonomy at the same time,

لذلك، فإننا نحتاج إلى المواءمة والاستقلالية في نفس الوقت،

just like a flock of birds.

مثل سرب الطيور تمامًا.

In an organizational setting,

في الإطار التنظيمي،

this requires new behaviors,

يتطلبُ هذا سلوكيات جديدة،

and with each new behavior,

ومع كل سلوك جديد

there is giving up on something old as well.

يوجد هناك تخلي عن شي قديم كذلك.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

يجب أن يتأكد القادة بأن كل شخص في المؤسسة

is aligned around the overall purpose -- the why --

يتواءم مع الهدف العام، لماذا،

and the overall priorities -- the what.

والأوليات العامة، ماذا،

But then they have to let go and trust their teams

لكن بعد ذلك، يجب أن يمضوا وأن يثقوا بفرقهم

to make the right decisions on how to get there.

لاتخاذ القرارات الصحيحة لكيفية تحقيق الأهداف.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

الآن، يتطلب إحداث المواءمة تواصلًا صريحًا وشفافًا.

But you know how they say that information is a source of power?

لكنكم تعلمون كيف يقولون أن المعلومات هي مصدر القوة؟

Well, for some managers,

بالنسبة لبعض المدراء،

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

فإن مشاركة المعلومات قد تشعرهم وكأنهم يتخلون عن مصدر القوة.

And it's not just managers.

ولا يتعلق الأمر بالمدراء فقط.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

يحتاج الفريق إلى التواصل بشكل صريح وشفاف كذلك.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

بعض الفرق في هذه الشركات يعملون عادة في سباقات قصيرة وسريعة،

and at the end of every sprint, they organize a demo session

وفي نهاية كل سباق، يقومون بتنظيم جلسة توضيحية

to share the output of what they've done, transparently.

لمشاركة النتائج لما أنجزوه بكل شفافية.

And every day,

وفي كل يوم،

each member of the team gives an update

يعرضُ كل عضو في الفريق مستجدات

of what they are working on individually.

ما يقوم به بشكلٍ فردي.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

يمكن أن تكون كل هذه الشفافية غير مريحة لبعض الأشخاص،

because suddenly, there is no place to hide anymore.

لأنه فجأة، لم يعد هناك مجال للاختباء.

Everything we do is transparent for everyone.

كل شي نعمله يكون واضحًا للجميع.

So, alignment is not easy,

وبذلك، فالمواءمة ليست سهلة،

and providing autonomy is not so obvious, either.

وتوفير الاستقلالية ليست واضحة أيضًا.

One executive at another company

مدير تنفيذي في شركة أخرى

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

يحب أن يشرح كيف اعتاد أن يكون خبيرًا في متابعة مراحل العمل.

Now, today, to know how things are going,

اليوم، لمعرفة كيف تسير أمور العمل،

instead of looking at status reports,

بدلًا من النظر إلى تقارير الحالة.

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

يحتاجُ إلى أن يسير إلى طوابق الفريق لحضور إحدى جلساتهم.

And instead of telling people what to do,

وبدلأ من أن يُملي على الأشخاص ما يتعينُ القيام به،

he looks for ways to help them.

يبحث عن طرقٍ لمساعدتهم.

That is radical change

هذا هو التغيير الجذري

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

لشخص اعتاد أن يكون خبيرًا في متابعة مراحل العمل.

But in the old world, this executive said,

لكن قديمًا، قال هذا المدير التنفيذي:

"I only had the illusion of control.

"كنتُ أملك وهم السيطرة فقط،

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

في الواقع، سوف تُدار الكثير من المشاريع بمرور الوقت وتخطي الميزانية في كل الأحوال.

Now I have much more transparency,

لديّ الآن كثير من الشفافية،

and I can course-correct much earlier if needed."

وأستطيع تصحيح المسار في وقتٍ مبكر إن لزم الأمر".

And middle managers need to change as well.

يحتاجُ مديرو الإدارة الوسطى إلى التغيير أيضًا.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

في البداية، دون عمليات تسليم المهام والعروض التقديمية،

there's less of a need for middle managers.

هناك حاجة أقل إلى مدراء في الإدارة الوسطى.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

وقديمًا، كان هناك هذه الفكرة المتعلقة بالمفكرين والمنفذين.

Employees would just follow orders.

حيث كان على الموظفين تنفيذ الأوامر فقط.

But now, instead of only managing other people,

ولكن اليوم، بدلًا من إدارة الأشخاص فقط،

middle managers were expected to become player-coaches.

كان من المتوقع من مديري الإدارة الوسطى أن يكونوا مدربين للموظفين.

So imagine, for the last 10 years,

تخيلوا، في السنوات العشر الأخيرة،

you have just been telling other people what to do,

كنتم تخبرون الأشخاص الآخرين بما يتعينُ عليهم القيام به،

but now you're expected to do things yourself again.

لكن يُتوقع منكم الآن القيام بالأعمال بأنفسكم مجددًا.

Clearly, this model is not for everyone,

من الواضح، لا يناسبُ هذا النموذج الجميع.

and some great people leave the company.

ويترك بعض الأشخاص الرائعين الشركة.

But the result is a new culture

لكن النتيجة هي ثقافة جديدة

with less hierarchy.

مع تسلسل وظيفي أقل.

And all of this is hard work.

ويعتبرُ هذا كله عملًا شاقًا،

But it's worth it.

لكن يستحق العناء.

The companies that I worked with,

الشركات التي عملت معها،

they were used to deploying new product features a few times per year.

اعتادوا على نشر مميزات المنتج الجديد عدة مرات في السنة.

Now they have releases every few weeks,

أما الآن فلديهم إصدارات جديدة كل بضعة أسابيع.

and without the handovers and the red tape,

ودون عمليات تسليم المهام والإجراءات الروتينية البيروقراطية.

the whole organization becomes more efficient.

تصبحُ المنظمة بالكامل أكثر كفاءة.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

وأخيرًا، لو تسيرون اليوم في قاعات هذه الشركات،

you just feel a new energy.

ستشعرون بطاقة جديدة.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

تشعرون كما وأنكم تسيرون في شركة ناشئة كبيرة.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

الآن، لأكون عادلًا، لا تستطيع هذه الشركات ادعاء النصر بعد.

But at least with this new model,

ولكن على الأقل مع هذا النموذج الجديد،

they are much better prepared to respond to change.

هم على استعداد كبير للتجاوب مع التغيير.

The world is getting faster and more complex,

يزداد العالم سرعة وتعقيدًا،

so we need to reboot our way of working.

فنحن بحاجة إلى إعادة تشغيل طريقتنا للعمل،

And the hardest part of that change is not in structure

وأصعب جزء في ذلك التغيير هو ليس الهيكل

or process or procedure,

أو العمليات أو الإجراءات،

and it's also not just senior executives taking charge.

وليس الأمر فقط كبار المسوؤلين التنفذين الذين يتولون القيادة

Leaders will be all of those in the organization

سيكون القادة كل هؤلاء في المنظمة

who embrace the change.

الذين يتبنون التغيير.

We all have to lead the change.

يتعينُ علينا جميعًا أن نقود التغيير.

So the question is:

إذًا السؤال هو:

What are you willing to give up?

ما هو الشيء الذي ترغبون في التخلي عنه؟

Thank you.

شكرًا لكم!

(Applause)

(تصفيق)