What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

Fordító: Aliz Böcskey Lektor: Zsuzsa Viola

Have you ever watched a flock of birds work together?

Figyeltél már egy madárrajt együtt repülni?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

Állatok ezrei, tökéletes szinkronban.

Isn't it fascinating?

Nem lenyűgöző?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

Bámulatos, hogy ezek a madarak nem lennének képesek erre,

if they all would have to follow one leader.

ha követniük kellene egy vezetőt.

Their reaction speed would simply be too low.

A reakcióidejük túl hosszú lenne.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

Tudósok szerint ehelyett

a few simple rules,

néhány egyszerű szabályra hagyatkoznak,

allowing every single bird to make autonomous decisions

melyek mindegyiküknek szabad döntést biztosítanak,

while still flying in perfect synchrony.

miközben tökéletes szinkronban repülnek.

Their alignment enables their autonomy,

Az összhangjuk önrendelkezést ad,

and their autonomy makes them fast and flexible.

és ez gyorssá és rugalmassá teszi őket.

Now, what does this have to do with any one of us?

De mi köze ennek hozzánk?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

Nos, ezzel ábrázolom a szerintem legfontosabb változást,

that is needed in ways of working today.

ami szükséges a mai munkamódszereinkben.

The world is getting faster and more complex,

A világ gyorsabbá és bonyolultabbá válik,

so we need a new way of working,

új munkamódszerre van szükség,

a way that creates alignment around purpose,

ami cél körüli összhangot teremt,

that takes out bureaucracy

ami mellőzi a bürokráciát,

and that truly empowers people to make decisions faster.

és ami képessé tesz bennünket a gyorsabb döntéshozatalra.

But the question is:

De a kérdés ez:

In order to get there,

Ennek érdekében

what are we willing to give up?

mit vagyunk hajlandók feladni?

A few years ago, I was working with a bank

Néhány éve egy bankkal dolgoztam,

that wanted to embark on a digital transformation.

amely a digitális transzformáció útjára lépett.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

Az ajánlataikat egyszerűbbé, igényekhez jobban igazodókká,

és személyre szabottabbá akarták tenni.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

Nem tudom, hányan láttak már egy bankot belülről,

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

ezért elmondom, hogy is néz ez ki.

You see lots of people in suits

Sok öltönyös ember, lifteznek a részlegükre,

taking elevators to go to their department,

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

értékesítők az értékesítőkkel, mérnökök a mérnökökkel ülnek.

You see meetings with 20 people

20 ember ül egy értekezleten,

where nothing gets decided.

ahol semmiről sem döntenek.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

Remek ötletek? Parkolópályára kerülnek a PowerPointban.

And there are endless handovers between departments.

Végtelen feladatátadások részlegek között.

Getting anything done can take forever.

Örökkévalóság bármit is véghez vinni.

So this bank knew that in order to transform,

Ez a bank tudta, hogy a transzformáció érdekében

they would have to improve their time to market

drasztikus munkamódszerbeli változásokkal kell csökkenteniük

by drastically changing their ways of working as well.

piacra jutási idejüket.

But how?

De hogyan?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

Ihletért olyan vállalatokhoz fordultunk,

that seem to be more innovative,

amelyek innovatívabbnak tűnnek,

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

például Google, Netflix, Spotify, Zappos.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

Emlékszem, hogy járkáltunk az egyik ilyen vállalat csarnokában,

in December 2014,

2014 decemberében,

a management consultant and a team of bankers.

egy üzleti tanácsadó és egy csapat bankár.

We felt like strangers in a strange land,

Idegennek éreztük magunk,

surrounded by beanbags and hoodies

körülvéve babzsákokkal és csuklyás pulcsikkal

and lots of smart, creative employees.

és rengeteg okos, kreatív dolgozóval.

So then we asked, "How is your company organized?"

Aztán megkérdeztük: "Hogy épül fel a szervezet?"

And we expected to get an org chart.

Egy szervezeti diagramra számítottunk.

But instead, they used strange drawings

Helyette furcsa rajzokat kaptunk

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

fura nevekkel mint "brigád", "szakasz" vagy "törzs"

to explain how they were organized.

a szervezeti felépítés bemutatására.

So then we tried to translate that to our own world.

Megpróbáltuk átültetni ezt a saját világunkba.

We asked, "How many people are working for you?"

"Hány ember dolgozik neked?" - kérdeztük.

"It depends."

"Attól függ."

"Who do you report to?"

"Kinek vagy felelős?"

"It depends."

"Attól függ."

"Who decides on your priorities?"

"Ki határozza meg a prioritásaid?"

"It depends."

"Attól függ."

You can imagine our surprise.

Képzelhetik a meglepetésünket.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

Azokról kérdeztünk, amiket a szervezet

of organizations,

alapelveinek gondoltunk,

and their answer was, "It depends."

mire a válaszuk "Attól függ" volt.

Now, over the course of that day,

Az aznapi egyik kurzuson értettük meg jobban

we gained a better understanding of their model.

modelljük lényegét.

They believed in the power of small, autonomous teams.

Hittek a kisebb, önálló csapatok erejében.

Their teams were like mini-start-ups.

A csapataik mini startupok voltak.

They had product people and IT engineers in the same team

Termék- és szoftvermenedzserek voltak egy csapatban,

so they could design, build and test ideas with customers

így tervezték, alakították és tesztelték az ötleteiket a vevőkkel,

independently of others in the company.

a cégben másoktól függetlenül.

They did not need handovers between departments.

Nem volt szükség feladatátadásra a részlegek között.

They had all the skills needed right there in the team.

Az összes tudás ott volt a csapatban.

Now, at the end of that day, we had a session

Aztán a nap végén összeültünk,

to reflect on what we had learned.

hogy megvitassuk a tanultakat.

And we had started to like their model,

Megtetszett a modelljük,

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

úgyhogy gondolkodni kezdtünk, hogy ültetnénk át ezt egy bankba.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

Aztán az egyik dolgozó, aki egész nap meg sem szólalt,

he suddenly said,

hirtelen ezt mondta:

"So I see you like our model.

"Látom, tetszik a modellünk.

But I have one question for you:

De van egy kérdésem:

What are you willing to give up?"

Mit vagytok hajlandók feladni?"

What were we willing to give up?

Mit vagyunk hajlandók feladni?

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

Nem volt kész válaszunk akkor, de tudtuk, hogy igaza van.

Change is not only about embracing the new;

A változás nemcsak az új elsajátítása,

it's about giving up on some of the old as well.

hanem néhány régi dolog feladása is.

Now, over the past five years,

Az elmúlt öt évben

I have worked with companies all over the world

dolgoztam cégekkel a világ minden tájáról

to change their ways of working.

a munkamódszereik változtatásán.

And clearly, every company has their own skeptics

Minden cégnek megvannak a maga kétségei,

about why this is not going to work for them.

hogy miért nem fog ez működni nekik.

"Our product is more complex,"

"A mi termékünk összetettebb."

or "They don't have the legacy IT like we do,"

vagy "Nekünk örökölt IT rendszerünk van."

or "Regulators just won't allow this in our industry."

vagy " A szabályozások miatt ebben az iparban ezt nem lehet."

But for this bank and also for the other companies

De ennek a banknak, mint ahogy a többi cégnek is,

that I have worked with afterwards,

amelyekkel később dogoztam,

change was possible.

a változás lehetséges volt.

Within a year, we completely blew up the old silos

Egy éven belül teljesen ledöntöttük a falakat

between marketing, product, channels and IT.

a marketing-, termék-, értékesítési és IT-részlegek között.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

Háromezer dolgozót szerveztünk át 350 multidiszciplináris csapatba.

So instead of product people sitting just with product people

Így ahelyett, hogy a termékesek a termékesekkel,

and engineers with engineers,

mérnökök a mérnökökkel ülnének,

a product person and an engineer were now members of the same team.

egy termékmenedzser és egy mérnök már egy csapat tagjai.

You could be a member of a team responsible for account opening

Kerülhetsz egy számlanyitási csapatba

or for the mobile banking app, etc.

vagy éppen egy mobilbanki applikációsba.

At the go-live date of that new organization,

Amikor az új szervezet működni kezdett,

some people were shaking hands for the very first time,

olyan emberek fogtak először kezet,

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

akik egész addig két percre ültek egymástól,

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

emaileket és helyzetjelentéseket küldözgetve az elmúlt 10 évben.

You would hear someone saying,

Ilyenek hangzottak el:

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

"Ó, szóval te vagy az, akit folyton vadásztam a válaszokért."

(Laughter)

(Nevetés)

But now, they're having coffee together every day.

Most már mindennap együtt kávéznak.

If the product guy has an idea, he can just raise it

Ha a termékmenedzsernek van egy ötlete,

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

megvitathatja a mellette ülő mérnökkel.

They can decide to test with customers immediately --

Azonnal eldönthetik, hogy tesztelik-e a vevőkkel –

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

nincs munkaátadás, PowerPoint, bürokrácia,

just getting stuff done.

csak kivitelezés.

Now, getting there is not easy.

Idejutni azonban nem könnyű.

And as it turns out,

És amint kiderül,

"What are you willing to give up?"

a helyes kérdés az:

is exactly the right question to ask.

"Mit vagy hajlandó feladni?"

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

Az önálló döntéshozáshoz multidiszciplináris csapatok kellenek.

Instead of decisions going up and down the organization,

Ahelyett, hogy a döntések fel-le mozognának a szervezetben,

we want the team to decide.

a csapatoknak adjuk a döntést.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

De ehhez szükségünk van az összes tudásra és tapasztalatra

in the team.

egy csapatban.

And this brings difficult trade-offs.

És ez nehéz kompromisszumokhoz vezet.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

Tudunk egy helyre hozni embereket más épületekből,

different cities or even different countries today?

más városokból vagy manapság akár más országokból is?

Or should we invest in better videoconferencing?

Vagy fektessünk jobb videókonferenciákba?

And how do we ensure consistency in the way we do things

És hogyan biztosítjuk az összehangolt munkát

ezeken a csapatokon belül ezen a módon?

across these teams?

We still need some kind of management matrix.

Szükségünk van valamiféle szervezeti mátrixra.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

Ezek a változások a felépítésben, az eljárásokban és a folyamatokban

they are not easy.

nem egyszerűek.

But in the end,

De végül rájöttem,

I found that the most difficult thing to change

hogy a legnehezebb

is our own behavior.

megváltoztatni a saját viselkedésünket.

Let me try to illustrate.

Hadd mutassam be.

Ha gyors, rugalmas, kreatív csapatokat, egyfajta mini startupokat akarunk,

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

they have to be empowered and autonomous.

döntési szabadságot és önállóságot kell kell nekik biztosítanunk.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

Így azonban nem lehetnek vezetők, akik megmondják, mit csináljanak,

when to do, how to do.

mikor és hogyan csinálják.

No micromanagers.

Nincsenek mikromenedzserek.

But it also means that each employee needs to become a leader,

Ez azt is jelenti, hogy mindenkinek vezetővé kell válnia,

regardless of their formal title.

függetlenül a titulusától.

It's about all of us stepping up to take initiative.

Mindenkinek meg kell tennie a kezdő lépést.

Now obviously, we also cannot afford

Nyilván nem engedhetjük,

to have all these teams running in different directions,

hogy minden csapat másfelé szaladgáljon,

because that would certainly lead to chaos.

mert ez biztos káoszhoz vezetne.

So we need alignment and autonomy at the same time,

Összhangra és önrendelkezésre egyszerre van szükség,

just like a flock of birds.

csakúgy, mint egy madárrajnál.

In an organizational setting,

Egy szervezeti környezetben

this requires new behaviors,

ez új viselkedést igényel,

and with each new behavior,

és minden új viselkedéssel

there is giving up on something old as well.

együtt jár egy régi feladása.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

A vezetőknek biztosítani kell, hogy a szervezetben mindenki

is aligned around the overall purpose -- the why --

összhangban legyen az átfogó céllal – a "miért"-tel –

and the overall priorities -- the what.

és az átfogó prioritásokkal – a "mit"-tel.

But then they have to let go and trust their teams

Ezután el kell engedniük a csapatot, bízván,

to make the right decisions on how to get there.

hogy jó döntést hoz az odavezető útról.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

Összhang teremtéshez nyílt és átlátható kommunikáció kell.

But you know how they say that information is a source of power?

De tudják, mit mondanak; az információ hatalom.

Well, for some managers,

Nos, néhány vezetőnek

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

úgy tűnhet, hogy az információ átadással elvesztik ezt a hatalmat.

And it's not just managers.

És nem csak a vezetők.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

A csapatoknak is nyíltan és átláthatóan kell kommunikálni.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

Ezen cégek csapatai általában rövid sprintekben dolgoznak,

and at the end of every sprint, they organize a demo session

és minden sprint végén összeülnek,

to share the output of what they've done, transparently.

hogy megosszák, mire jutottak, átláthatóan.

And every day,

És mindennap

each member of the team gives an update

mindenki beszámol,

of what they are working on individually.

hogy min dolgozik önállóan.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

Ez az átláthatóság egyeseknek kényelmetlen lehet,

because suddenly, there is no place to hide anymore.

mert hirtelen nincs hova bújni.

Everything we do is transparent for everyone.

Mindenki láthat mindent.

So, alignment is not easy,

Tehát az összhang nem könnyű,

and providing autonomy is not so obvious, either.

ahogy önrendelkezést biztosítani sem egyértelmű.

One executive at another company

Egy igazgató egy másik cégnél

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

szereti hangoztatni, hogy ő volt a mérföldkő-követés mestere.

Now, today, to know how things are going,

Ma, hogy megnézze a dolgok állását,

instead of looking at status reports,

a helyzetjelentések helyett

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

le kell mennie a csapatok emeletére, hogy részt vegyen az ülésükön.

And instead of telling people what to do,

Ahelyett, hogy megmondaná, mit csináljanak,

he looks for ways to help them.

keresi, hogy segíthet.

That is radical change

Ez hatalmas változás annak,

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

aki a mérföldkő-mérés mester volt.

But in the old world, this executive said,

De a korábbi világban az igazgató ezt mondta:

"I only had the illusion of control.

"Csak az irányítás illúziója volt meg.

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

Valójában sok projekt késett és lépte át a költségvetést.

Now I have much more transparency,

Most sokkal jobban átlátom a dolgokat,

and I can course-correct much earlier if needed."

sokkal előbb irányt módosíthatok, ha szükséges.

And middle managers need to change as well.

A középvezetőknek is változni kell.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

Először is, a munkaátadás és PowerPoint nélkül

there's less of a need for middle managers.

kisebb szükség van rájuk.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

A korábbi világban voltak gondolkodók és cselekvők.

Employees would just follow orders.

A dolgozók csak parancsot követtek.

But now, instead of only managing other people,

Most az emberek irányítása helyett

middle managers were expected to become player-coaches.

a középvezetőknek játékos edzővé kell válniuk.

So imagine, for the last 10 years,

Képzeld el, hogy az elmúlt 10 évben

you have just been telling other people what to do,

csak utasításokat adtál, hogy mit csináljanak,

but now you're expected to do things yourself again.

erre most magadnak kell elintézni a dolgokat.

Clearly, this model is not for everyone,

Ez a modell nyilván nem mindenkinek való,

and some great people leave the company.

és remek emberek mondanak majd fel.

But the result is a new culture

De az eredmény egy új kultúra

with less hierarchy.

kevesebb hierarchiával.

And all of this is hard work.

És ez nagyon kemény munka.

But it's worth it.

De megéri.

The companies that I worked with,

A cégek, amelyekkel dolgoztam

they were used to deploying new product features a few times per year.

évente többször vezettek be új termékfunkciókat.

Now they have releases every few weeks,

Most néhány hetente adják ki őket,

and without the handovers and the red tape,

és az átadások és a bürokrácia nélkül

the whole organization becomes more efficient.

az egész szervezet hatékonyabbá válik.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

És végre, ahogy e cégek csarnokaiban sétálsz,

you just feel a new energy.

érzed az új energiát.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

Olyan, mintha egy hatalmas startup csarnokában lennél.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

Hogy őszinte legyek, ezek a cégek még nem győztek.

But at least with this new model,

De legalább az új modellel

they are much better prepared to respond to change.

sokkal felkészültebbek a változásra reagálni.

The world is getting faster and more complex,

A világ gyorsabbá és összetettebbé válik,

so we need to reboot our way of working.

ezért fel kell turbózni a munkamódszereinket.

And the hardest part of that change is not in structure

A legnehezebb a változásban nem a felépítés

or process or procedure,

vagy az eljárás vagy a folyamat,

and it's also not just senior executives taking charge.

és nem a felsővezetés hatalomhoz való ragaszkodása.

Leaders will be all of those in the organization

Mindenki, aki elfogadja a változást,

who embrace the change.

vezető lesz a szervezetben.

We all have to lead the change.

Nekünk kell vezetni a változást.

So the question is:

Tehát a kérdés:

What are you willing to give up?

Mit vagy hajlandó feladni?

Thank you.

Köszönöm.

(Applause)

(Taps)