What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

Çeviri: Sevgül Demir Gözden geçirme: Gözde Alpçetin

Have you ever watched a flock of birds work together?

Bir kuş sürüsünün birlikte hareket edişini izlediniz mi?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

Mükemmel uyumla süzülen binlerce hayvan.

Isn't it fascinating?

Göz alıcı, değil mi?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

Fakat bu kuşlar aralarında bir liderin peşine takılmak zorunda olsalardı

if they all would have to follow one leader.

bu uyumu yakalayamazlardı.

Their reaction speed would simply be too low.

Tepki verme süreleri çok uzun olurdu.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

Bunun yerine bilim insanları bu kuşların kendi başlarına karar alırken bile

a few simple rules,

allowing every single bird to make autonomous decisions

mükemmel bir uyumla süzülmelerini sağlayan

birkaç basit kurala uyduklarını düşünüyorlar.

while still flying in perfect synchrony.

Their alignment enables their autonomy,

Aralarındaki iş birliği özerklik sağlıyor,

and their autonomy makes them fast and flexible.

özerklik ise onların hızlı ve esnek hareket etmelerini sağlayan şey.

Now, what does this have to do with any one of us?

Peki, bizim bundan çıkarmamız gereken ne?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

Bu örnek, günümüzün çalışma metotlarında

görmek istediğim en önemli değişikliği anlatmanın bir yolu aslında.

that is needed in ways of working today.

The world is getting faster and more complex,

Dünya her geçen gün hız kazanıyor ve karmaşıklaşıyor,

so we need a new way of working,

bu nedenle amaç odaklı işbirliği sağlayan,

a way that creates alignment around purpose,

insanları daha hızlı karar almak üzere yetkilendiren,

that takes out bureaucracy

bürokrasiyi planın dışında tutan

and that truly empowers people to make decisions faster.

yeni bir çalışma sistemine ihtiyaç var.

But the question is:

Bu noktada sormamız gereken soru ise şu:

In order to get there,

İstediğimiz buysa

what are we willing to give up?

gözden çıkarabileceğimiz şey ne?

A few years ago, I was working with a bank

Birkaç sene önce,

dijital ortama geçiş yapmak isteyen bir bankayla çalışıyordum.

that wanted to embark on a digital transformation.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

Daha basit, kolay erişilebilir ve modern bir platform arayışındalardı.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

Bazılarınız geleneksel bir bankanın işleyişini gözlemlemiş olabilir,

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

gözlemlememiş olanlarınız için anlatmama izin verin.

You see lots of people in suits

Takım elbiseli pek çok insan görürsünüz,

taking elevators to go to their department,

departmanlarına giden asansörlere doluşurlar,

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

pazarlamacılar birlikte oturur, mühendisler birlikte oturur vesaire.

You see meetings with 20 people

20 kişinin bir araya geldiği,

where nothing gets decided.

sonunda hiçbir kararın alınmadığı toplantılar.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

PowerPoint sunumlarına takılıp kalan harika fikirler.

And there are endless handovers between departments.

Ardı arkası kesilmeyen, bir departmanın ötekine devrettiği işler.

Getting anything done can take forever.

Bir işi halletmek yüzyıllar alabilir.

So this bank knew that in order to transform,

Bu banka, dönüşüm için çalışma şekillerini de tamamen değiştirerek

they would have to improve their time to market

piyasaya giriş sürelerini iyileştirmek gerektiğinin farkındaydı.

by drastically changing their ways of working as well.

But how?

Fakat nasıl?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

Biraz fikir sahibi olmak için daha yenilikçi bir imaja sahip

that seem to be more innovative,

şirketleri ziyaret etmeye karar verdik,

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

Google, Netflix, Spotify, Zappos gibi.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

2014 Aralık ayında, bir yönetim danışmanı ve bankacılardan oluşan bir ekip olarak

in December 2014,

bu şirketlerin koridorlarında yürüyüşümüzü hatırlıyorum.

a management consultant and a team of bankers.

We felt like strangers in a strange land,

Bir başka dünyaya gelen uzaylılar gibiydik;

surrounded by beanbags and hoodies

kapüşonların, minder koltukların

and lots of smart, creative employees.

ve pek çok zeki, yaratıcı çalışanın dünyası.

So then we asked, "How is your company organized?"

Bu yüzden şöyle sorduk: "Şirketiniz nasıl organize oluyor?"

And we expected to get an org chart.

Bir organizasyon şeması görmeyi bekledik.

But instead, they used strange drawings

Ancak onlar değişik çizimler

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

ve "kabile", "manga", "cemaat" gibi komik isimlerle

to explain how they were organized.

organizasyon şekillerini anlattılar.

So then we tried to translate that to our own world.

Biz de bunu kendi dilimize çevirmeyi denedik.

We asked, "How many people are working for you?"

Sorduk: "Kaç kişi sizin için çalışıyor?"

"It depends."

"Değişir."

"Who do you report to?"

"Siz kime karşı sorumlusunuz?"

"It depends."

"Değişir."

"Who decides on your priorities?"

"Kim sizin önceliklerinizi belirliyor?"

"It depends."

"Değişir."

You can imagine our surprise.

Ne kadar şaşırdığımızı anlamışsınızdır.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

Organizasyonların en temel ilkeleri olduğunu düşündüğümüz

of organizations,

sorulara cevapları "değişir"di.

and their answer was, "It depends."

Now, over the course of that day,

Gün ilerledikçe

we gained a better understanding of their model.

geliştirdikleri modeli daha iyi anlayabildik.

They believed in the power of small, autonomous teams.

Küçük, özerk takımların gücüne inanıyorlardı.

Their teams were like mini-start-ups.

Takımlar ufak birer start-up gibiydi.

They had product people and IT engineers in the same team

Ürün personeli ve bilişim mühendisleri aynı takımdalardı

so they could design, build and test ideas with customers

böylelikle tasarım, yapım ve test aşamalarını müşterilerle

independently of others in the company.

şirketten bağımsız olarak gerçekleştirebiliyorlardı.

They did not need handovers between departments.

Diğer departmanlara iş devretmelerine gerek yoktu.

They had all the skills needed right there in the team.

Gerekli bütün beceriler takımda mevcuttu zaten.

Now, at the end of that day, we had a session

Gün sonunda öğrendiklerimizi gözden geçirmek üzere toplandık.

to reflect on what we had learned.

And we had started to like their model,

Gördüğümüz modeli beğenmiştik,

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

bu yüzden halihazırda bu fikirlerin bazılarını

bir bankaya uyarlamanın yollarını arıyorduk.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

Derken gün boyunca tek kelime etmemiş

refakatçilerimizden biri aniden dedi ki:

he suddenly said,

"So I see you like our model.

"Modelimizi beğendiğinizi görüyorum.

But I have one question for you:

Fakat size bir sorum var:

What are you willing to give up?"

Neyi gözden çıkarabilirsiniz?"

What were we willing to give up?

Neyi gözden çıkarabilirdik?

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

Yanıtımız yoktu fakat haklı olduğunu biliyorduk.

Change is not only about embracing the new;

Değişim yeniyi kucaklamaktan ibaret değildir;

it's about giving up on some of the old as well.

eskinin birazını geride bırakmayı da gerektirir.

Now, over the past five years,

Geçtiğimiz 5 yıl boyunca,

I have worked with companies all over the world

dünyanın her yanından şirketlerlerle çalıştım,

to change their ways of working.

çalışma şekillerini değiştirmek için.

And clearly, every company has their own skeptics

Her şirkette kuşkucuların olduğu aşikar.

about why this is not going to work for them.

Neden bu onlar için uygun değildir?

"Our product is more complex,"

"Bizim portfolyomuz daha karmaşık"

or "They don't have the legacy IT like we do,"

veya "onlar bizim eskiden kalma programlarımızı kullanmıyorlar"

or "Regulators just won't allow this in our industry."

veya "yasalar bizim alanımızda buna izin vermez."

But for this bank and also for the other companies

Fakat bu banka ve daha sonra beraber çalıştığım şirketler için

that I have worked with afterwards,

change was possible.

değişim mümkündü.

Within a year, we completely blew up the old silos

Bir yıl içinde pazarlama, ürün, iletişim ve bilişim arasındaki

between marketing, product, channels and IT.

eski ambarları tamamen yıktık.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

Üç bin çalışan 350 çok disiplinli takımlarda tekrar bir araya geldi.

So instead of product people sitting just with product people

Böylelikle ürün personelinin beraber,

and engineers with engineers,

mühendislerin beraber oturduğu masaların yerini

a product person and an engineer were now members of the same team.

mühendis ve ürün personelinin beraber çalıştığı takımlar aldı.

You could be a member of a team responsible for account opening

Bir çalışan hesap açılımından sorumlu bir ekipte

or for the mobile banking app, etc.

veya mobil uygulama ekibinde vesaire yer alabilir.

At the go-live date of that new organization,

Yeni organizasyon modelinin uygulamaya geçtiği gün

some people were shaking hands for the very first time,

ilk defa el sıkışan birçok kişi

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

son 10 senedir iki dakika mesafede oturdukları halde

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

birbirlerine durum raporları ve e-mailler gönderdiklerini fark ettiler.

You would hear someone saying,

Şöyle sözler duyabilirdiniz:

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

"Ha, sen şu sürekli cevap almak için peşinden koşturduğum elemansın."

(Laughter)

(Gülüşmeler)

But now, they're having coffee together every day.

Ama şimdi her gün beraber kahve içiyorlar.

If the product guy has an idea, he can just raise it

Ürün elemanı aklına gelen bir fikri

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

hemen yanında oturan mühendisle paylaşabilir.

They can decide to test with customers immediately --

Deneme sürümünü anında müşterilere sunmaya karar verebilirler --

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

devir yok, PowerPoint yok, formalite yok.

just getting stuff done.

Sadece halledilen işler var.

Now, getting there is not easy.

Yalnız, bu noktaya gelmek kolay değil.

And as it turns out,

Anladık ki

"What are you willing to give up?"

"Neyi gözden çıkarabilirsin?"

is exactly the right question to ask.

tam olarak sorulması gereken soruydu.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

Ekiplerin kendi başlarına karar almaları için çokdisiplinli olmaları gerekir.

Instead of decisions going up and down the organization,

Kararların organizasyon şemasında aşağı yukarı dolanmaları yerine

we want the team to decide.

ekibin karar almasını istiyoruz.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

Fakat bunun için gerekli bütün beceri ve uzmanlığın takımda bulunması lazım.

in the team.

And this brings difficult trade-offs.

Bu da zorlu tavizler getiriyor.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

Farklı binalarda, farklı şehirlerde, hatta farklı ülkelerde çalışan

different cities or even different countries today?

elemanlarımızı aynı yerde toplamamız mümkün mü?

Or should we invest in better videoconferencing?

Yoksa video konferans donanımızı mı iyileştirmeli miyiz?

And how do we ensure consistency in the way we do things

Ayrıca bu takımlar arasında işleyişlerin tutarlılığını nasıl sağlayacağız?

across these teams?

We still need some kind of management matrix.

Bir yönetim matrisine hala ihtiyaç var.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

Şimdi; yapılanmada, süreçlerde, prosedürlerdeki bütün bu değişiklikler

they are not easy.

kolay olmaktan uzak.

But in the end,

Fakat günün sonunda,

I found that the most difficult thing to change

değiştirmeyi en zor bulduğum şey

is our own behavior.

kendi davranışlarımız.

Let me try to illustrate.

Şöyle anlatmaya çalışayım.

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

Eğer bu ekiplerin, küçük bir start-up gibi

hızlı, esnek ve yaratıcı olmalarını istiyorsak

they have to be empowered and autonomous.

onları yetkilendirmemiz ve özerkleştirmemiz gerekir.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

Ancak bu da, insanlara neyi, nerede, ne zaman yapacaklarını emreden

when to do, how to do.

liderlerin olmaması anlamına gelir.

No micromanagers.

Mikroyönetim yok.

But it also means that each employee needs to become a leader,

Aynı zamanda, her bir çalışanın da iş tanımı ne olursa olsun

regardless of their formal title.

liderlik edebilmesi gerekir.

It's about all of us stepping up to take initiative.

Bu, hepimizin ayağa kalkıp inisiyatif alabilmemizle ilgili.

Now obviously, we also cannot afford

Tabii ki, bütün bu takımların

to have all these teams running in different directions,

farklı yönlere doğru saçılmalarını göze alamayız

because that would certainly lead to chaos.

çünkü bu kesinlikle kaosa sebep olur.

So we need alignment and autonomy at the same time,

Bu nedenle aynı zamanda hem özerklik hem de işbirliğine ihtiyacımız var,

just like a flock of birds.

tıpkı bir kuş sürüsü gibi.

In an organizational setting,

Organizasyonel bir ortamda,

this requires new behaviors,

bu, yeni davranış şekillerini gerektiriyor

and with each new behavior,

ve her bir yeni davranış şekli de

there is giving up on something old as well.

eskiden kalan bir şeyi geride bırakmayı.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

Liderlerin, organizasyondaki herkesin

is aligned around the overall purpose -- the why --

genel amacın -- neden -- ve de genel önceliklerin -- ne -- etrafında

and the overall priorities -- the what.

toplanmasını sağlamaları gerekiyor.

But then they have to let go and trust their teams

Fakat buradan sonra ipleri bırakmaları

to make the right decisions on how to get there.

ve ekiplerin bu yolda doğru kararları almalarına izin vermeleri lazım.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

İş birliği yaratmak için açık ve şeffaf iletişim şart.

But you know how they say that information is a source of power?

Ancak bilgi güçtür dediklerini duymuşsunuzdur, değil mi?

Well, for some managers,

Bazı yöneticiler için

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

bilgiyi paylaşmak, bu güçten vazgeçmek yönünde bir hisse sebep olabilir.

And it's not just managers.

Bu, sadece yöneticilere özgü değil.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

Ekipler de açık ve şeffaf bir iletişim halinde olmalıdır.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

Bu şirketlerde, ekipler genellikle kısa sprintler halinde çalışırlar

and at the end of every sprint, they organize a demo session

ve her bir sprintin sonunda toplanarak

to share the output of what they've done, transparently.

çalıştıklarından elde ettikleri sonuçları şeffaflık çerçevesinde paylaşırlar.

And every day,

Her gün,

each member of the team gives an update

ekibin bütün üyeleri, çalıştıkları konu hakkında diğerlerini bilgilendirir.

of what they are working on individually.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

Bütün bu şeffaflık, insanlar için tedirgin edici olabilir

because suddenly, there is no place to hide anymore.

çünkü aniden, saklanacak bir yer kalmamıştır.

Everything we do is transparent for everyone.

Herkes, yaptığımız her şeyi görebilir.

So, alignment is not easy,

Bu yüzden işbirliği kolay değildir

and providing autonomy is not so obvious, either.

ve özerklik sağlamak da muğlak değildir denilemez.

One executive at another company

Başka bir şirketteki bir yetkili

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

hedef takibinde eskiden nasıl uzmanlaştığını anlatmayı sever.

Now, today, to know how things are going,

Şimdi, işlerin nasıl gittiğini öğrenmek için

instead of looking at status reports,

durum raporlarını incelemek yerine,

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

ekip katlarından birine gitmesi, onların toplantılarına katılması gerekiyor.

And instead of telling people what to do,

İnsanlara yapacaklarını söylemek yerine,

he looks for ways to help them.

onlara yardım etmenin yollarını arıyor.

That is radical change

Bu, eskiden hedef takibinde uzmanlaşmış birisi için radikal bir değişim.

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

But in the old world, this executive said,

Ancak bu yetkili, geriye baktığında

"I only had the illusion of control.

"Kontrolde olduğum hissi sadece bir yanılsamaydı.

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

Pratikte, çoğu proje zaman ve bütçe aşımına uğrardı zaten.

Now I have much more transparency,

Şimdi şeffaflık çok daha yaygın

and I can course-correct much earlier if needed."

ve gerektiğinde çok daha erkenden düzeltmelerde bulunabiliyorum" diyor.

And middle managers need to change as well.

Ara elemanların da değişime ihtiyacı var.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

Öncelikle, bütün bu devirler ve PowerPoint'in yokluğunda

there's less of a need for middle managers.

ara elemana olan ihtiyaç azalıyor.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

Eskiden, düşünen ve yapan arasında bir ayrım vardı.

Employees would just follow orders.

Çalışanlar sadece söyleneni yaparlardı.

But now, instead of only managing other people,

Fakat şimdi, sadece diğer insanları yönetmek yerine

middle managers were expected to become player-coaches.

ara elemanlardan oyuncu-koç rolünü üstlenmeleri beklendi.

So imagine, for the last 10 years,

Düşünün, son 10 yıldır,

you have just been telling other people what to do,

sadece insanlara yapacaklarını söylerken

but now you're expected to do things yourself again.

sizden tekrar bir şeyleri yapan olmanız bekleniyor.

Clearly, this model is not for everyone,

Bu modelin herkese uygun olmadığı açık

and some great people leave the company.

ve birtakım çok değerli elemanlar şirketten ayrılıyor.

But the result is a new culture

Ama elde edilen sonuç,

hiyerarşinin daha az olduğu yeni bir kültür.

with less hierarchy.

And all of this is hard work.

Bütün bunlar ağır iş.

But it's worth it.

Fakat buna değer.

The companies that I worked with,

Beraber çalıştığım şirketler,

they were used to deploying new product features a few times per year.

senede birkaç yeni ürün özelliği çıkarmaya alışmışlardı.

Now they have releases every few weeks,

Şimdi birkaç haftada bir yeni şeyler sunuyorlar

and without the handovers and the red tape,

ve bütün devirler, bürokrasi bir kenara itildiğinde

the whole organization becomes more efficient.

organizasyon bir bütün olarak daha verimli hale geliyor.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

Son olarak, bugün bu şirketlerin koridorlarında yürüdüğünüzde

you just feel a new energy.

yeni bir enerjinin varlığını hissediyorsunuz.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

Sanki devasa bir start-up'ın koridorlarını adımlıyormuşsunuz gibi.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

Söylemek gerekir ki bu şirketler henüz zafer ilan edebilmiş değil.

But at least with this new model,

Ancak en azından bu yeni modelle

they are much better prepared to respond to change.

değişime ayak uydurmak için çok daha iyi bir noktadalar.

The world is getting faster and more complex,

Dünya her geçen gün hız kazanıyor ve karmaşıklaşıyor,

so we need to reboot our way of working.

biz de çalışma şeklimizi değiştirmek durumundayız.

And the hardest part of that change is not in structure

Bu değişikliğin en zor tarafıysa

or process or procedure,

yapılanma, süreç veya prosedür değil,

and it's also not just senior executives taking charge.

sadece üst düzey yetkililerin idareyi almaları da değil.

Leaders will be all of those in the organization

Liderler, organizasyonda değişimi kucaklayan herkes olacak.

who embrace the change.

We all have to lead the change.

Hepimizin değişime önderlik etmesi gerekiyor.

So the question is:

O halde önemli olan soru şu: Neyi gözden çıkarabilirsiniz?

What are you willing to give up?

Thank you.

Teşekkürler.

(Applause)

(Alkış)