What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

Traducător: Elena Robe Corector: Bianca-Ioanidia Mirea

Have you ever watched a flock of birds work together?

Ați văzut vreodată un stol de păsări colaborând?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

Mii de păsări care zboară într-o sincronizare perfectă.

Isn't it fascinating?

Nu-i așa că e fascinant?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

Ceea ce mi se pare remarcabil e că păsările n-ar putea să facă asta

if they all would have to follow one leader.

dacă toate ar trebui să urmeze un lider.

Their reaction speed would simply be too low.

Viteza de reacție ar fi pur și simplu prea mică.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

În schimb, oamenii de știință cred că aceste păsări

se bazează pe câteva reguli simple,

a few simple rules,

allowing every single bird to make autonomous decisions

permițând fiecărei păsări să ia decizii autonome

while still flying in perfect synchrony.

în timp ce încă zboară într-o sincronizare perfectă.

Their alignment enables their autonomy,

Alinierea lor le permite autonomia,

and their autonomy makes them fast and flexible.

și autonomia le face rapide și flexibile.

Now, what does this have to do with any one of us?

Ce are de-a face acest lucru cu oricare dintre noi?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

Ei bine, e o modalitate de a ilustra

ceea ce cred eu că ar fi cea mai importantă schimbare

that is needed in ways of working today.

care e necesară în modalitățile de lucru de astăzi.

The world is getting faster and more complex,

Lumea devine mai rapidă și mai complexă,

so we need a new way of working,

așa că avem nevoie de o nouă modalitate de lucru,

a way that creates alignment around purpose,

o modalitate care creează aliniere în jurul scopului,

that takes out bureaucracy

care elimină birocrația

and that truly empowers people to make decisions faster.

și care permite oamenilor să ia decizii mai repede.

But the question is:

Dar întrebarea este:

In order to get there,

Pentru a ajunge acolo,

what are we willing to give up?

la ce suntem dispuși să renunțăm?

A few years ago, I was working with a bank

Acum câțiva ani am lucrat cu o bancă

that wanted to embark on a digital transformation.

care voia să investească în propria transformarea digitală.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

Doreau ca oferta lor să fie mai simplă, mai intuitivă, mai relevantă.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

Nu sunt sigur câți dintre voi ați văzut o bancă din interior,

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

așa că permiteți-mi să vă ofer o imagine asupra băncilor tradiționale.

You see lots of people in suits

Vedeți mulți oameni în costume

taking elevators to go to their department,

luând liftul pentru a merge la departamentul lor,

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

comercianții stau cu comercianții, inginerii cu inginerii etc.

You see meetings with 20 people

Vedeți ședințe cu 20 de persoane

where nothing gets decided.

unde nu se decide nimic.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

Idei grozave? Acestea sfârșesc în PowerPoint.

And there are endless handovers between departments.

Și există remiteri nesfârșite între departamente.

Getting anything done can take forever.

Îndeplinirea unei sarcini poate dura o veșnicie.

So this bank knew that in order to transform,

Deci, această bancă știa că pentru a se transforma,

they would have to improve their time to market

trebuia să-și îmbunătățească timpul de marketing,

by drastically changing their ways of working as well.

prin schimbarea drastică a modalităților de lucru.

But how?

Dar cum?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

Pentru a ne inspira, am decis să mergem şi să observăm companii

that seem to be more innovative,

care par a fi mai inovatoare,

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

precum Google, Netflix, Spotify, Zappos.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

Îmi amintesc cum rătăceam pe holurile uneia dintre aceste companii,

in December 2014,

în decembrie 2014,

a management consultant and a team of bankers.

un consultant de management şi o echipă de bancheri.

We felt like strangers in a strange land,

Ne simţeam ca nişte străini într-o ţară ciudată,

surrounded by beanbags and hoodies

înconjurați de saci de fasole şi hanorace, de mulţi angajaţi inteligenţi şi creativi.

and lots of smart, creative employees.

Aşa că am întrebat: „Cum e organizată compania dvs.?”

So then we asked, "How is your company organized?"

And we expected to get an org chart.

Ne-am aşteptat la o diagramă organizațională.

În schimb, au folosit desene ciudate

But instead, they used strange drawings

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

cu nume amuzante precum „bande”, „capitole”, „triburi”

pentru a explica cum sunt organizați.

to explain how they were organized.

So then we tried to translate that to our own world.

Aşa că am încercat să traducem asta raportat la lumea noastră.

We asked, "How many people are working for you?"

Am întrebat: „Câţi oameni lucrează pentru tine?”

"It depends."

„Depinde.”

"Who do you report to?"

„Cui raportezi?”

"It depends."

„Depinde.”

"Who decides on your priorities?"

„Cine decide asupra priorităţilor tale?”

"It depends."

„Depinde.”

You can imagine our surprise.

Vă puteţi imagina surprinderea noastră.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

Întrebam despre ceea ce credeam că ar fi principiile de bază ale organizațiilor

of organizations,

and their answer was, "It depends."

şi răspunsul lor a fost: „Depinde.”

Now, over the course of that day,

Pe parcursul acelei zile,

am câştigat o mai bună înţelegere a modelului lor.

we gained a better understanding of their model.

They believed in the power of small, autonomous teams.

Ei credeau în puterea echipelor mici, autonome.

Their teams were like mini-start-ups.

Echipele lor erau ca mini-startupuri.

They had product people and IT engineers in the same team

Aveau responsabili de produs şi ingineri IT în aceeaşi echipă,

ca să poată proiecta, construi şi testa ideile cu clienţii,

so they could design, build and test ideas with customers

independently of others in the company.

independent de ceilalţi angajați ai companiei.

They did not need handovers between departments.

Nu făceau remiteri între departamente.

Aveau toate competenţele necesare

They had all the skills needed right there in the team.

chiar acolo în echipă.

Now, at the end of that day, we had a session

La sfârşitul acelei zile am ținut o ședință

to reflect on what we had learned.

pentru a reflecta asupra a ceea ce-am învăţat.

And we had started to like their model,

Şi a început să ne placă modelul lor,

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

și ne gândeam deja la cum am putea aplica aceste idei unei bănci.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

Dar atunci, una dintre gazde, un tip care n-a spus niciun cuvânt toată ziua,

he suddenly said,

a spus dintr-o dată:

"So I see you like our model.

„Deci, văd că vă place modelul nostru.”

But I have one question for you:

Dar am o întrebare pentru voi:

What are you willing to give up?"

La ce sunteți dispuși să renunțaţi?”

What were we willing to give up?

La ce eram dispuși să renunţăm?

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

N-am avut un răspuns imediat, dar am ştiut că avea dreptate.

Change is not only about embracing the new;

Schimbarea nu înseamnă doar îmbrăţişarea noului;

it's about giving up on some of the old as well.

înseamnă și renunțarea la vechile obiceiuri.

Now, over the past five years,

În ultimii cinci ani,

I have worked with companies all over the world

am lucrat cu companii din toată lumea

to change their ways of working.

pentru schimbarea modalităților lor de lucru.

And clearly, every company has their own skeptics

Şi clar, fiecare companie are propriii sceptici

about why this is not going to work for them.

care argumentează de ce această metodă nu va funcționa pentru ei.

"Our product is more complex,"

„Produsul nostru este mai complex.”

or "They don't have the legacy IT like we do,"

sau „Ei nu au aceeași moştenire IT ca noi.”

or "Regulators just won't allow this in our industry."

sau „Autorităţile nu vor permite asta în industria noastră.”

But for this bank and also for the other companies

Dar pentru această bancă și pentru celelalte companii

that I have worked with afterwards,

cu care am lucrat ulterior,

change was possible.

schimbarea a fost posibilă.

Within a year, we completely blew up the old silos

În termen de un an, am aruncat în aer toate silozurile vechi

between marketing, product, channels and IT.

dintre marketing, produs, canale şi IT.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

3.000 de angajaţi au fost reorganizaţi în 350 de echipe multidisciplinare.

So instead of product people sitting just with product people

În loc ca responsabilii de produs sa stea doar cu responsabilii de produs

and engineers with engineers,

şi inginerii cu inginerii,

a product person and an engineer were now members of the same team.

un responsabil de produs şi un inginer erau acum membri ai aceleiaşi echipe.

You could be a member of a team responsible for account opening

Ați putea fi membrul unei echipe responsabile de deschiderea contului

or for the mobile banking app, etc.

sau de aplicaţia pentru telefoane mobile etc.

At the go-live date of that new organization,

La data lansării acestei noi organizări,

some people were shaking hands for the very first time,

unii oameni își strângeau mâinile pentru prima dată,

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

doar pentru a afla că se aflau la două minute unul de celălalt,

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

dar îşi trimiteau e-mailuri şi rapoarte de 10 ani.

You would hear someone saying,

Ai fi auzit pe cineva spunând:

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

„Ah, deci tu eşti tipul după care alergam pentru răspunsuri.”

(Laughter)

(Râsete)

But now, they're having coffee together every day.

Dar acum, ei își beau cafeaua împreună în fiecare zi.

If the product guy has an idea, he can just raise it

Dacă responsabilul de produs are o idee, el o poate aduce în discuție

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

pentru a primi informaţii de la inginerul care stă alături de el.

They can decide to test with customers immediately --

Ei pot decide să testeze cu clienţii imediat -

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

fără remiteri, fără PowerPoint, fără birocraţie,

just getting stuff done.

doar să rezolve sarcinile.

Now, getting there is not easy.

Nu e așa de uşor de ajuns în acel punct.

And as it turns out,

Şi, după cum reiese,

"What are you willing to give up?"

„La ce ești dispus să renunţi?”

is exactly the right question to ask.

e exact întrebarea care trebuie pusă.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

Decizia autonomă necesită echipe multidisciplinare.

Instead of decisions going up and down the organization,

În loc de decizii care circulă în sus şi în jos în organizaţie,

we want the team to decide.

dorim ca echipa să decidă.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

Dar pentru asta, avem nevoie de abilităţile şi expertiza necesară

pentru a lua această decizie în echipă.

in the team.

And this brings difficult trade-offs.

Şi asta înseamnă compromisuri dificile.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

Putem co-localiza fizic oamenii care lucrează în clădiri diferite,

different cities or even different countries today?

în oraşe diferite sau chiar în ţări diferite?

Or should we invest in better videoconferencing?

Sau ar trebui să investim în videoconferinţe mai bune?

And how do we ensure consistency in the way we do things

Şi cum asigurăm coerenţa în modul în care facem lucrurile

across these teams?

în aceste echipe?

We still need some kind of management matrix.

Încă avem nevoie de un fel de matrice de gestionare.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

Toate aceste schimbări la nivel de structură, proces şi procedură -

they are not easy.

nu sunt uşoare.

But in the end,

Dar în cele din urmă,

I found that the most difficult thing to change

mi-am dat seama că cel mai greu lucru de schimbat

is our own behavior.

e propriul nostru comportament.

Let me try to illustrate.

Lăsați-mă să încerc să vă explic.

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

Dacă vrem ca aceste echipe să fie rapide, flexibile, creative, ca un mini-startup,

they have to be empowered and autonomous.

ele trebuie să fie împuternicite şi autonome.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

Dar asta înseamnă că nu putem avea lideri care să comande oamenilor ce să facă,

when to do, how to do.

când să facă, cum să facă.

No micromanagers.

Fără micro-manageri.

But it also means that each employee needs to become a leader,

Dar, înseamnă și că fiecare angajat trebuie să devină un lider,

regardless of their formal title.

indiferent de titlul lor oficial.

It's about all of us stepping up to take initiative.

E vorba ca noi toţi să pășim în față și să luăm iniţiativa.

Now obviously, we also cannot afford

Evident, nu ne putem permite

to have all these teams running in different directions,

ca toate aceste echipe să alerge în direcţii diferite,

because that would certainly lead to chaos.

pentru că asta ar duce, cu siguranţă, la haos.

So we need alignment and autonomy at the same time,

Deci, avem nevoie de aliniere şi autonomie în același timp,

just like a flock of birds.

exact ca într-un stol de păsări.

In an organizational setting,

Într-un cadru organizaţional,

this requires new behaviors,

acest lucru necesită comportamente noi,

and with each new behavior,

şi cu fiecare comportament nou,

there is giving up on something old as well.

se renunţă, de asemenea, la ceva vechi.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

Liderii trebuie să se asigure că toată lumea din organizaţie

is aligned around the overall purpose -- the why --

este aliniată în jurul scopului general: „de ce-ul” -

and the overall priorities -- the what.

şi priorităţilor globale: „ce-ul”.

But then they have to let go and trust their teams

Dar apoi trebuie să slăbească strânsoarea şi să aibă încredere că echipele lor

to make the right decisions on how to get there.

vor lua deciziile corecte pentru a ajunge acolo.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

Crearea alinierii necesită comunicare deschisă şi transparentă.

But you know how they say that information is a source of power?

Dar ştiți ce se spune, că informaţia e o sursă de putere?

Well, for some managers,

Ei bine, pentru unii manageri,

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

schimbul de informaţii înseamnă renunţarea la acea sursă de putere.

And it's not just managers.

Şi nu e vorba doar de manageri.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

Echipele trebuie să comunice deschis şi transparent.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

În aceste companii, echipele lucrează de obicei în sprinturi scurte,

şi la sfârşitul fiecărui sprint, organizează o ședință demo

and at the end of every sprint, they organize a demo session

to share the output of what they've done, transparently.

pentru a împărtăși rezultatul muncii lor, în mod transparent.

And every day,

Şi în fiecare zi,

each member of the team gives an update

fiecare membru al echipei oferă o actualizare

of what they are working on individually.

a muncii lor, în mod individual.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

Toată această transparenţă poate fi incomodă pentru oameni,

because suddenly, there is no place to hide anymore.

pentru că dintr-o dată nu mai există niciun loc unde să se ascundă.

Everything we do is transparent for everyone.

Tot ce facem e transparent pentru toată lumea.

So, alignment is not easy,

Deci, alinierea nu este uşoară,

and providing autonomy is not so obvious, either.

şi asigurarea autonomiei nu e atât de evidentă.

One executive at another company

Unui director din cadrul altei companii

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

îi place să explice cum obișnuia să fie un maestru în monitorizarea etapelor.

Now, today, to know how things are going,

Astăzi, pentru a şti cum merg lucrurile,

instead of looking at status reports,

în loc să se uite peste rapoarte,

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

trebuie să meargă pe etajul echipei și să participe la una din sesiunile lor.

And instead of telling people what to do,

Şi în loc să spună oamenilor ce să facă,

he looks for ways to help them.

caută modalităţi de a-i ajuta.

That is radical change

Aceasta e o schimbare radicală

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

pentru cineva care obișnuia să fie un maestru în urmărirea etapelor.

But in the old world, this executive said,

Dar în lumea veche, acest executiv a spus:

"I only had the illusion of control.

„Am avut doar iluzia de control.”

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

„În realitate, multe proiecte obișnuiau oricum să depășească termenul şi bugetul.”

Now I have much more transparency,

„Acum, am mult mai multă transparenţă,

and I can course-correct much earlier if needed."

şi pot corecta situația mult mai devreme dacă este necesar.”

And middle managers need to change as well.

Şi managerii de mijloc trebuie să se schimbe şi ei.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

Mai întâi de toate, fără remiteri şi PowerPoint,

there's less of a need for middle managers.

e mai puțină nevoie de managerii de mijloc.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

Pe timpuri, exista ideea de gânditori şi de făcători.

Employees would just follow orders.

Angajaţii doar urmau ordinele.

But now, instead of only managing other people,

Dar acum, în loc să se ocupe doar de gestionarea altor persoane,

middle managers were expected to become player-coaches.

se așteaptă ca managerii de mijloc să devină jucători-antrenori.

So imagine, for the last 10 years,

Aşa că imaginaţi-vă, în ultimii 10 ani,

you have just been telling other people what to do,

aţi spus altor persoane ce să facă,

but now you're expected to do things yourself again.

dar acum se așteaptă de la tine să faci lucruri din nou.

Clearly, this model is not for everyone,

Evident, acest model nu e pentru toți,

and some great people leave the company.

şi nişte oameni buni părăsesc compania.

But the result is a new culture

Dar rezultatul constă într-o cultură nouă,

with less hierarchy.

cu mai puțină ierarhie.

And all of this is hard work.

Şi toate astea înseamnă o muncă grea.

But it's worth it.

Dar merită.

The companies that I worked with,

Companiile cu care am lucrat

they were used to deploying new product features a few times per year.

erau obişnuite să lanseze caracteristici noi ale produsului

de câteva ori pe an.

Now they have releases every few weeks,

Acum au lansări la fiecare câteva săptămâni.

and without the handovers and the red tape,

Și fără remiteri şi birocraţie,

the whole organization becomes more efficient.

întreaga organizaţie devine mai eficientă.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

În cele din urmă, dacă umbli pe holurile acestor companii de astăzi,

you just feel a new energy.

simţi o energie nouă.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

Se simte ca și cum ai merge pe holurile unui startup foarte mare.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

Sincer să fiu, aceste companii nu pot pretinde victoria încă.

But at least with this new model,

Dar cel puţin, cu acest model nou,

they are much better prepared to respond to change.

sunt mult mai bine pregătiţi pentru a răspunde la schimbare.

The world is getting faster and more complex,

Lumea devine mai rapidă şi mai complexă,

so we need to reboot our way of working.

aşa că trebuie să resetăm modalitatea noastră de a munci.

And the hardest part of that change is not in structure

Şi cea mai grea parte a acestei schimbări,

nu constă în structură sau în proces sau în procedură,

or process or procedure,

and it's also not just senior executives taking charge.

sau în preluarea controlului de directorii executivi responsabili.

Leaders will be all of those in the organization

Lideri vor fi toţi cei din organizaţie

who embrace the change.

care îmbrăţişează schimbarea.

We all have to lead the change.

Cu toţii trebuie să aducem schimbarea.

So the question is:

Deci, întrebarea este:

What are you willing to give up?

La ce sunteți voi dispuși să renunţați?

Thank you.

Mulţumesc!

(Applause)

(Aplauze)