What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

Translator: taha moosavi Reviewer: Mansoureh Hadavand

Have you ever watched a flock of birds work together?

آیا تاکنون دسته‌ای از پرنده‌ها را که باهم پرواز می‌کنند تماشا کرده‌اید؟

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

هزاران جاندار، در هماهنگی کامل پرواز می‌کنند:

Isn't it fascinating?

حیرت‌انگیز نیست؟

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

چیزی که من جالب می‌دانم این است که اگر همگی مجبور بودند از یک رهبر پیروی کنند

if they all would have to follow one leader.

نمی‌توانستند این کار را انجام دهند.

Their reaction speed would simply be too low.

سرعت وا‌کنش‌شان واقعاً پایین می‌بود.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

در عوض، دانشمندان معتقدند که این پرندگان بر تعدادی قانون ساده

a few simple rules,

تکیه می‌کنند،

allowing every single bird to make autonomous decisions

که اجازه می‌دهد هر پرنده‌ای تصمیمات مستقلی اتخاذ کند،

while still flying in perfect synchrony.

در حالی‌ که هنوز در هماهنگی کامل پرواز می‌کنند.

Their alignment enables their autonomy,

هماهنگی آن‌ها موجبات استقلال‌شان را فراهم می‌کند

and their autonomy makes them fast and flexible.

و استقلال‌شان آن‌ها را سریع و منعطف می‌کند.

Now, what does this have to do with any one of us?

خب، این چه ارتباطی با هر یک از ما پیدا می‌کند؟

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

این شیوه‌ای برای نشان دادن چیزی است که معتقدم مهم‌ترین تغییری است

that is needed in ways of working today.

که در شیوه کارکرد خود به آن نیاز داریم.

The world is getting faster and more complex,

جهان سریع‌تر و پیچیده‌تر می‌شود،

so we need a new way of working,

پس به شیوه جدیدی برای کار کردن نیاز داریم،

a way that creates alignment around purpose,

راهی که ما را حول هدف هم راستا می‌کند،

that takes out bureaucracy

که تشریفات زائد اداری را از بین می‌برد

and that truly empowers people to make decisions faster.

و به مردم این قدرت را می‌دهد که سریع‌تر تصمیم بگیرند.

But the question is:

اما سؤال این است:

In order to get there,

برای اینکه به آنجا برسیم،

what are we willing to give up?

می‌خواهیم از چه چیزی دست بکشیم؟

A few years ago, I was working with a bank

چند سال پیش، من با بانکی کار می‌کردم

that wanted to embark on a digital transformation.

که می‌خواست دگرگونی دیجیتالی را شروع کند.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

می‌خواستند که پیشنهادهایشان ساده‌تر، شهودی‌تر و مرتبط‌‌‌تر باشد.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

مطمئن نیستم که چند تن از شما یک بانک را از داخل دیده‌اید،

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

پس بگذارید سعی کنم تا فضای یک بانک سنتی را برایتان ترسیم کنم.

You see lots of people in suits

افراد زیادی را با کت‌وشلوار می‌بینید

taking elevators to go to their department,

که سوار آسانسور می‌شوند تا به بخش خودشان بروند،

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

بازاریاب‌ها کنار بازاریاب‌ها نشسته‌اند، مهندسان کنار مهندسان و...

You see meetings with 20 people

نشست‌هایی با بیست نفر می‌بینی

where nothing gets decided.

که در آن هیچ تصمیمی گرفته نمی‌شود.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

ایده‌های بزرگ؟ سر از انباره‌های پاورپوینت درمیاورند.

And there are endless handovers between departments.

کاغذبازی‌های بی‌پایانی بین حوزه‌های مختلف وجود دارد.

Getting anything done can take forever.

انجام دادن هر کاری می‌تواند تا ابد طول بکشد.

So this bank knew that in order to transform,

پس این بانک فهمید برای اینکه تغییر کند،

they would have to improve their time to market

مجبورند با تغییر دادن اساسی شیوه کار کردنشان،

by drastically changing their ways of working as well.

وقت بیشتری را به بازار اختصاص دهند.

But how?

اما چگونه؟

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

برای اینکه کمی الهام بگیریم، تصمیم گرفتیم نگاهی به شرکت‌هایی بیندازیم

that seem to be more innovative,

که به نظر می‌رسد نوآورتر باشند،

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

مثل گوگل، نتفلیکس، اسپاتیفای، زاپوز.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

و من به یاد دارم که در دسامبر سال ۲۰۱۴ چگونه ما، گروهی متشکل

in December 2014,

از یک مشاور مدیریت و تیمی از بانکدارها

a management consultant and a team of bankers.

در حال قدم زدن در تالار یکی از این شرکت‌ها بودیم.

We felt like strangers in a strange land,

حس غریبه‌ها را در سرزمین عجایب داشتیم،

surrounded by beanbags and hoodies

که با مبل‌های راحتی و سوییت‌شرت‌ها وتعدادی

and lots of smart, creative employees.

کارمند خلاق و باهوش احاطه‌ شده بودند.

So then we asked, "How is your company organized?"

پس پرسیدیم: «شرکت شما چگونه سازمان‌دهی شده است؟»

And we expected to get an org chart.

انتظار داشتیم که یک نمودارسازمانی دریافت کنیم.

But instead, they used strange drawings

اما به‌جای آن، آن‌ها از تصاویر عجیبی با اسم‌های عجیبی مثل «جوخه‌ها»،

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

«بخش‌ها» و «قبایل» استفاده می‌کردند تا توضیح دهند

to explain how they were organized.

که چگونه سازمان‌یافته‌اند.

So then we tried to translate that to our own world.

تلاش کردیم که این‌ها را به جهان خودمان ترجمه کنیم.

We asked, "How many people are working for you?"

پرسیدیم: «چند نفر برای شما کار می‌کنند؟»

"It depends."

«بستگی دارد.»

"Who do you report to?"

«به چه کسی گزارش می‌دهید؟»

"It depends."

«بستگی دارد.»

"Who decides on your priorities?"

«چه کسی اولویت‌هایتان را تعیین می‌کند؟»

"It depends."

«بستگی دارد.»

You can imagine our surprise.

می‌توانید شگفت‌زدگی‌ ما را تصور کنید.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

ما از چیزهایی می‌پرسیدیم که می‌پنداشتیم

of organizations,

قواعد اساسی سازمان‌هاست

and their answer was, "It depends."

و جوابشان «بستگی دارد» بود.

Now, over the course of that day,

حالا، پس از جریان آن روز،

we gained a better understanding of their model.

ما درک بهتری از مدل ایشان پیداکرده‌ایم.

They believed in the power of small, autonomous teams.

آن‌ها به قدرت گروه‌های کوچک و مستقل اعتقاد داشتند.

Their teams were like mini-start-ups.

گروه‌هایشان مثل استارتاپ‌های کوچک بود.

They had product people and IT engineers in the same team

در یک گروه متخصص محصول و مهندسان IT داشتند

so they could design, build and test ideas with customers

بنابراین می‌توانستند طراحی کنند، بسازند و مستقل ازبقیه در شرکت

independently of others in the company.

ایده‌هایشان را با مشتریان بیازمایند.

They did not need handovers between departments.

نیازی به کاغذبازی بین ادارات نداشتند.

They had all the skills needed right there in the team.

هر مهارتی را که نیاز داشتند همان‌جا در گروه داشتند.

Now, at the end of that day, we had a session

در پایان آن روز، ما نشستی داشتیم

to reflect on what we had learned.

تا چیزهایی را که یاد گرفته بودیم بازتاب دهیم.

And we had started to like their model,

و تازه از مدلشان خوشمان آمده بود،

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

به همین دلیل داشتیم فکر می‌کردیم که چگونه بعضی از این ایده‌ها را در بانک پیاده کنیم.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

اما بعدتر، یکی از میزبانان، کسی که تمام روز حتی یک کلمه هم حرف نزده بود،

he suddenly said,

ناگهان گفت:

"So I see you like our model.

«می‌بینیم که مدل ما را دوست دارید.»

But I have one question for you:

اما من سؤالی برایتان دارم:

What are you willing to give up?"

«قصد دارید از چه چیزی دست بکشید؟»

What were we willing to give up?

می‌خواهیم چه چیزی را کنار بگذاریم؟

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

ما پاسخ آماده‌ای نداشتیم، اما فهمیدیم که او راست می‌گوید.

Change is not only about embracing the new;

تغییر تنها به معنی پذیرفتن چیزهای تازه نیست؛

it's about giving up on some of the old as well.

بلکه به معنی دست کشیدن از برخی چیزهای کهنه‌ها نیز هست.

Now, over the past five years,

در طول پنج سال گذشته،

I have worked with companies all over the world

با شرکت‌های بسیاری در سراسر جهان کارکرده‌ام

to change their ways of working.

تا شیوه کارشان را تغییر دهم.

And clearly, every company has their own skeptics

و یقیناً، هر شرکتی آدم‌های شکاک خودش را در مورد اینکه

about why this is not going to work for them.

چرا این به دردشان نخواهد خورد دارد.

"Our product is more complex,"

«محصول ما پیچیده‌تر است،»

or "They don't have the legacy IT like we do,"

یا «آن‌ها دستگاه‌های کهنه و پرکاربرد ما را ندارند،»

or "Regulators just won't allow this in our industry."

یا «مقامات اجازه چنین چیزی را در صنعت ما نمی‌دهند.»

But for this bank and also for the other companies

اما برای این بانک و همچنین برای شرکت‌های دیگر

that I have worked with afterwards,

که پس‌ازآن با آن‌ها کارکرده‌ام،

change was possible.

تغییر امکان‌پذیر بود.

Within a year, we completely blew up the old silos

طی یک سال، چارت سازمانی سیلو مانند را بین بازاریابی، محصول،

between marketing, product, channels and IT.

کانال‌ها و فناوری اطلاعات از بین بردیم.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

سه هزار کارمند در۳۵۰ گروه بین‌رشته‌ای بازسازمان‌دهی شدند.

So instead of product people sitting just with product people

پس جای اینکه کارکنان تولید فقط در کنارکارکنان تولید نشسته باشند

and engineers with engineers,

و مهندسان در کنار مهندسان،

a product person and an engineer were now members of the same team.

حالا کارمند تولید با یک مهندس اعضای یک گروه بودند.

You could be a member of a team responsible for account opening

می‌توانستی عضو گروه مسئول باز کردن حساب باشی

or for the mobile banking app, etc.

یا گروه اپلیکیشن بانکداری همراه و مانند آن.

At the go-live date of that new organization,

در روز راه‌اندازی سازمان جدید،

some people were shaking hands for the very first time,

بعضی‌ها برای بار اول باهم دست می‌دادند،

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

تا متوجه شوند که تنها با فاصله دو دقیقه از هم می‌نشستند

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

اما در طول ۱۰سال گذشته به یکدیگر ایمیل و گزارش وضعیت می‌فرستاده‌اند.

You would hear someone saying,

ممکن بود بشنوید که کسی بگوید

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

«اوه، پس تو کسی هستی که من همواره منتظر پاسخش بودم.»

(Laughter)

(خنده)

But now, they're having coffee together every day.

اما حالا، آن‌ها هرروز باهم قهوه می‌نوشند.

If the product guy has an idea, he can just raise it

اگر آن کارمند تولید، ایده‌ای داشته باشد می‌تواند آن را مطرح کند

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

تا از مهندسی که کنارش نشسته است اطلاعات کسب کند.

They can decide to test with customers immediately --

می‌توانند تصمیم بگیرند که فوراً محصول را با مشتری بیازمایند--

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

بدون هیچ کاغذبازی، پاورپوینت و سلسله مراتب اداری،

just getting stuff done.

تنها کارها را انجام می‌دهند.

Now, getting there is not easy.

بااین‌حال، رسیدن به چنین جایی ساده نیست.

And as it turns out,

و وقتی‌که به اینجارسید،

"What are you willing to give up?"

«می‌خواهید از چه چیزی دست بکشید؟»

is exactly the right question to ask.

دقیقاً سؤال درستی است که باید بپرسید.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

تصمیم‌گیری مستقل نیازمند گروه‌های بین‌رشته‌ای است.

Instead of decisions going up and down the organization,

به جای اینکه تصمیمات در سازمان بالا و پایین بروند،

we want the team to decide.

می‌خواهیم که گروه تصمیم بگیرد.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

اما برای چنین تصمیمی نیاز به همه مهارت‌ها و تخصص‌ها

in the team.

در گروه داریم.

And this brings difficult trade-offs.

و این موجب بده بستان‌های سختی می‌شود.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

آیا امروز می‌توانیم کارمندانی که در ساختمان‌های جدا، شهرهای یا کشورهای

different cities or even different countries today?

متفاوت کار می‌کنند را از نظر فیزیکی هم‌مکان کنیم؟

Or should we invest in better videoconferencing?

یا باید ویدئوکنفرانس‌های بهتری برگزار کنیم؟

And how do we ensure consistency in the way we do things

و چطور می‌توانیم از باثباتی شیوه کاری‌مان در بین این

across these teams?

گروه‌هااطمینان حاصل کنیم؟

We still need some kind of management matrix.

ما هنوز نیاز به‌نوعی بستر مدیریتی داریم.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

حالا، تمام این تغییرات در ساختار، فرایند و رویه--

they are not easy.

آسان نیستند.

But in the end,

اما در پایان،

I found that the most difficult thing to change

من فهمیدم که سخت‌ترین چیز برای تغییر دادن

is our own behavior.

رفتار خودمان است.

Let me try to illustrate.

اجازه بدهید شرح دهم.

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

اگر می‌خواهیم که این گروه‌ها سریع، انعطاف پذیر، خلاق باشند، مثل استارتاپ‌های کوچک،

they have to be empowered and autonomous.

باید مستقل توانمند شوند.

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

اما به این معناست که نمی‌توانیم رهبرانی داشته باشیم که به افرادشان دستور می‌دهند

when to do, how to do.

چه کنند، چه وقت و چطور انجام دهند.

No micromanagers.

باید بدون مدیریت خرد باشد.

But it also means that each employee needs to become a leader,

اما همچنین به این معناست که هر کارمندی بدون توجه به‌عنوان رسمی‌اش،

regardless of their formal title.

نیاز دارد که به یک رهبر تبدیل شود.

It's about all of us stepping up to take initiative.

این در مورد همه ما هست که قدمی برای آغاز برداریم.

Now obviously, we also cannot afford

حالا به ‌وضوح، توانایی اینکه همه این

to have all these teams running in different directions,

گروه‌ها را درحالی‌که در جهات مختلف تلاش می‌کنند داشته باشیم،

because that would certainly lead to chaos.

چراکه مطمئناّ به آشوب منجر خواهد شد.

So we need alignment and autonomy at the same time,

پس به‌صورت هم‌زمان نیاز به استقلال و تنظیم شدن داریم،

just like a flock of birds.

درست مثل دسته‌ای پرنده.

In an organizational setting,

در یک سازمان،

this requires new behaviors,

این امرن نیاز به رفتارهای جدیدی دارد،

and with each new behavior,

و با هر رفتار جدید،

there is giving up on something old as well.

یک رفتارقدیمی نیز وجود دارد که باید ترک شود.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

رهبران مجبورند مطمئن شوند که هرکس در سازمان

is aligned around the overall purpose -- the why --

هم‌راستا با هدف نهایی --چرایی--

and the overall priorities -- the what.

و اولویت‌های نهایی --چه چیزی- است.

But then they have to let go and trust their teams

اما بعد آن‌ها باید رها کنند و به گروه‌هایشان اعتماد کنند

to make the right decisions on how to get there.

تا تصمیمات درستی را برای رسیدن به آن بگیرند.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

حالا، ایجاد هم‌راستایی نیازمند ارتباطات باز و شفاف است.

But you know how they say that information is a source of power?

اما می‌دانید، چرا می‌گویند این اطلاعات منبع قدرت است؟

Well, for some managers,

خب، برای بسیاری از مدیران،

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

به اشتراک گزاردن اطلاعات ممکن است احساس از دست دادن منبع قدرت را بدهد.

And it's not just managers.

و فقط مدیران نیستند.

The teams need to communicate openly and transparently as well.

گروه‌ها نیاز دارند که آزادانه و شفاف ارتباط برقرار کنند.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

در این شرکت‌ها، گروه‌ها نوعاً در دوره‌های کوتاه و فشرده کار می‌کنند،

and at the end of every sprint, they organize a demo session

و در پایان هر دوره، جلسه توضیحی ترتیب می‌دهند

to share the output of what they've done, transparently.

تا خروجی کاری که انجام داده‌اند را به‌صورت شفاف به اشتراک بگذارند.

And every day,

و هرروز،

each member of the team gives an update

هر عضو از گروه یک به‌روزرسانی

of what they are working on individually.

از چیزی که دارند روی آن کار می‌کنند ارائه می‌دهد.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

و این همه شفافیت می‌تواند برای افراد ناراحت‌کننده باشد،

because suddenly, there is no place to hide anymore.

چراکه ناگهان، دیگر جایی برای مخفی شدن نیست.

Everything we do is transparent for everyone.

هر چه که انجام می‌دهیم برای همه شفاف است.

So, alignment is not easy,

پس تنظیم کردن آسان نیست.

and providing autonomy is not so obvious, either.

و ایجاد خودمختاری نیز آن‌قدرها آشکار نیست.

One executive at another company

یک مدیر در شرکت دیگری

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

دوست دارد توضیح دهد که او چه مهارتی در پیگیری رویدادهای مهم پروژه داشت.

Now, today, to know how things are going,

امروز، برای اینکه از اوضاع اطلاع بیشتری پیدا کند،

instead of looking at status reports,

به جای نگاه کردن به گزارش‌های وضعیت،

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

باید به محل کارگروه‌ها برود تا در یکی از جلسات آن‌ها شرکت کند.

And instead of telling people what to do,

و به جای اینکه به افراد بگوید چه کنند،

he looks for ways to help them.

پی راه‌هایی برای کمک به آنها می‌گردد.

That is radical change

این برای کسی که

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

در پیگیری رویدادهای مهم پروژه مهارت داشته است، تغییر بزرگی است.

But in the old world, this executive said,

اما در دنیای قدیم، این مدیر می‌گفت،

"I only had the illusion of control.

«من فقط توهم کنترل داشتم.

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

در واقعیت، بسیاری از پروژه‌ها، به‌هرحال با زمان و با بودجه بیشتری اجرا می‌شدند.

Now I have much more transparency,

و اکنون من شفافیت بیشتری دارم،

and I can course-correct much earlier if needed."

و می‌توانم در صورت نیاز مسیرم را زودتر اصلاح کنم.»

And middle managers need to change as well.

و مدیران میانی نیز نیازمند تغییر هستند.

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

اول‌ازهمه، بدون کاغذبازی و پاورپوینت،

there's less of a need for middle managers.

نیاز کمتری به مدیران میانی وجود دارد.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

و در جهان قدیم، این انگاره متفکران و انجام دهندگان وجود داشت.

Employees would just follow orders.

کارمندان باید تنها ازدستورات اطاعت کنند.

But now, instead of only managing other people,

اما الآن، به جای مدیریت کردن دیگران،

middle managers were expected to become player-coaches.

از مدیران میانی انتظار می‌رود که مربی-بازیکن بشوند.

So imagine, for the last 10 years,

تصور کنید، در ده سال گذشته،

you have just been telling other people what to do,

شما تنها به دیگران می‌گفتید که چه‌کاری را انجام دهند،

but now you're expected to do things yourself again.

اما حالا این توقع می‌رود دوباره خودتان کارها را انجام دهید

Clearly, this model is not for everyone,

به‌وضوح، این مدل برای هرکسی نیست،

and some great people leave the company.

و بعضی از کارمندان عالی شرکت را ترک خواهند کرد.

But the result is a new culture

اما نتیجه، فرهنگ جدیدی است

with less hierarchy.

که سلسله‌مراتب کمتری دارد.

And all of this is hard work.

و همه‌اش سخت‌کوشی است.

But it's worth it.

اما ارزشش را دارد.

The companies that I worked with,

شرکت‌هایی که من با آن‌ها کارکرده‌ام،

they were used to deploying new product features a few times per year.

عادت داشتند چند بار در سال امکانات جدید برای محصولات ایجاد کنند.

Now they have releases every few weeks,

الآن هر چند هفته نسخه جدیدی بیرون می‌دهند،

and without the handovers and the red tape,

و بدون کاغذبازی و مقررات دست‌وپا گیر،

the whole organization becomes more efficient.

تمام سازمان مفیدترمی‌شوند.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

و در پایان، اگر شما امروز در سالن این شرکت‌ها قدم بزنید،

you just feel a new energy.

انرژی جدیدی را احساس می‌کنید.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

این احساس را می‌دهد که انگار در حال قدم زدن در تالارهای یک استارتاپ بزرگ هستید.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

اکنون، برای اینکه منصف باشیم، این شرکت‌ها هنوز نمی‌توانند ادعای پیروزی کنند.

But at least with this new model,

اما حداقل با این مدل جدید،

they are much better prepared to respond to change.

آن‌ها برای پاسخ دادن به تغییر آماده‌تر هستند.

The world is getting faster and more complex,

جهان دارد سریع‌تر و پیچیده‌تر می‌شود،

so we need to reboot our way of working.

به همین دلیل باید شیوه کار کردنمان را نوکنیم.

And the hardest part of that change is not in structure

و سخت‌ترین قسمت این تغییر، تغییر در ساختار، فرایند

or process or procedure,

یا رویه نیست،

and it's also not just senior executives taking charge.

و همچنین فقط مدیران ارشد نیستند که کنترل می‌کنند.

Leaders will be all of those in the organization

رهبران همگی از آن دسته از آدم‌هایی در سازمان خواهند بود

who embrace the change.

که تغییر را در می‌پذیرند.

We all have to lead the change.

همه ما باید تغییر را رهبری کنیم.

So the question is:

پس سؤال این است:

What are you willing to give up?

می‌خواهید ازچه چیزی دست بکشید؟

Thank you.

متشکرم.

(Applause)

(تشویق)