What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

번역: TJ Kim 검토: GYEONGHUI KIM

Have you ever watched a flock of birds work together?

한 무리의 새 떼를 본 적 있으십니까?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

혼연일체가 되어 날아다니는 모습이

Isn't it fascinating?

장관이지 않나요?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

놀라운 사실은 이 무리가 대장을 쫓는 게 아니라는 겁니다.

if they all would have to follow one leader.

Their reaction speed would simply be too low.

반응 속도가 너무 느려 불가능하겠죠.

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

대신 과학자는 모든 새가 자율적으로 비행하면서

a few simple rules,

완벽한 대형을 유지하는 데

allowing every single bird to make autonomous decisions

단순한 규칙이 있다고 믿습니다.

while still flying in perfect synchrony.

Their alignment enables their autonomy,

뚜렷한 노선설정 덕분에 자율성이 생겨나서

and their autonomy makes them fast and flexible.

빠르고 유연해집니다.

Now, what does this have to do with any one of us?

이것이 저희와 무슨 관련이 있을까요?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

오늘날 일하는 방식을 바꿀 필요가 있는

that is needed in ways of working today.

정말 중요한 이유를 보여주는 예시라고 할 수 있습니다.

The world is getting faster and more complex,

더 빠르고 복잡해지는 세상에는

so we need a new way of working,

새로운 방식이 필요합니다.

a way that creates alignment around purpose,

목표를 향한 노선 설정을 분명히 하고

that takes out bureaucracy

번거로운 절차를 없앤 다음

and that truly empowers people to make decisions faster.

사람들이 신속한 결정을 내릴 수 있도록 해야 합니다.

But the question is:

여기에 질문이 있습니다.

In order to get there,

그렇게 하려면

what are we willing to give up?

무엇을 기꺼이 포기해야 할까요?

A few years ago, I was working with a bank

몇 년 전, 디지털 혁신을 추구하던 은행과 일을 한 적이 있습니다.

that wanted to embark on a digital transformation.

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

그 은행에서는 상품이 더 단순하고 이해하기 쉬우면서 의미가 있길 원했죠.

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

얼마나 많은 분께서 은행의 내부 모습을 보셨을 지 모르겠지만

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

기존 대다수 은행의 내부 모습을 설명하겠습니다.

You see lots of people in suits

정장을 차려입은 많은 사람들이

taking elevators to go to their department,

엘리베이터를 타고 각자 자신의 부서로 가서

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

마케팅 담당자는 마케팅 담당자 끼리 엔지니어는 엔지니어 끼리 앉습니다.

You see meetings with 20 people

대략 20명이 모여 회의를 하지만

where nothing gets decided.

결정되는 것은 없습니다.

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

기발한 발상이요? 그런 것을 모두 다음으로 미루고

And there are endless handovers between departments.

부서 간의 끝없는 업무 이양에

Getting anything done can take forever.

뭘 하나 결정하려면 평생 걸리죠.

So this bank knew that in order to transform,

이 은행도 혁신을 위해선

they would have to improve their time to market

업무 방식부터 과감하게 바꾸고

by drastically changing their ways of working as well.

시장에 보다 신속히 대응해야 한다는 걸 알고 있었습니다.

But how?

하지만 어떻게 말이죠?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

저희는 영감을 얻기 위해 보다 혁신적인 곳으로 알려진

that seem to be more innovative,

기업에 견학을 가기로 했습니다.

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

구글, 넷플릭스, 스포티파이, 재포스 같은 곳입니다.

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

이 중 기억에 남는 한 곳이 있습니다.

in December 2014,

2014년 12월이었고

a management consultant and a team of bankers.

경영 자문가와 은행가들과 함께 했는데

We felt like strangers in a strange land,

저희는 낯선 곳에 온 이방인들 같았죠.

surrounded by beanbags and hoodies

자유로운 분위기에 효율적이고 창의적으로

and lots of smart, creative employees.

일하는 사람으로 가득했으니까요.

So then we asked, "How is your company organized?"

저희는 질문했죠, "회사의 구조는 어떤가요?"

And we expected to get an org chart.

일반적인 도표를 기대했지만

But instead, they used strange drawings

생소한 그림을 보여주며

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

"반", "장", "족" 등의 재밌는 이름으로 조직된

to explain how they were organized.

회사 구조에 대해 설명해 줬습니다.

So then we tried to translate that to our own world.

저희가 원하는 답을 얻도록 질문을 고쳤습니다.

We asked, "How many people are working for you?"

"직원은 몇 명인가요?"

"It depends."

"상황에 따라 달라요."

"Who do you report to?"

"보고는 누구에게 하죠?"

"It depends."

"상황에 따라 다른데요."

"Who decides on your priorities?"

"업무는 누가 정해주나요?"

"It depends."

"상황에 따라 다르죠."

You can imagine our surprise.

당황하던 저희 모습이 상상되실 겁니다.

We were asking for what we thought were some of the basic principles

조직의 기본 원칙을 알고 싶었는데

of organizations,

and their answer was, "It depends."

대답은 "상황에 따라 달라요." 였죠.

Now, over the course of that day,

한나절을 보내면서

we gained a better understanding of their model.

그들의 방식을 좀 더 이해할 수 있었습니다.

They believed in the power of small, autonomous teams.

자율적인 소규모의 팀이 효율적이라고 믿었고

Their teams were like mini-start-ups.

각 팀은 아주 작은 신생기업처럼 운영되고 있었죠.

They had product people and IT engineers in the same team

제품 담당과 IT 기술자들이 한 팀으로

so they could design, build and test ideas with customers

디자인, 제작, 그리고 직접 소비자들을 대상으로

independently of others in the company.

자체적으로 시연을 하며

They did not need handovers between departments.

부서들간의 업무 이양은 필요치 않았습니다.

They had all the skills needed right there in the team.

팀 마다 모든 자원을 다 갖추고 있으니까요.

Now, at the end of that day, we had a session

일정의 마지막으로 그날 보고 배운 것에 관해

to reflect on what we had learned.

정리해봤습니다.

And we had started to like their model,

모두 이 방식에 동조하기 시작했고

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

은행에 적용할 수 있는 방법에 대한 의견을 나눴습니다.

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

그런데 그날 저희를 안내했던 일행 중 말 한마디 없었던 분이

he suddenly said,

갑자기 말했어요.

"So I see you like our model.

"저희 회사의 구조가 마음에 드시는 것 같은데

But I have one question for you:

제가 질문 하나 드릴께요.

What are you willing to give up?"

어떤 걸 포기하시겠어요?"

What were we willing to give up?

뭘 포기하란 소리지?

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

바로 답은 못 했지만, 곧 깨달았죠.

Change is not only about embracing the new;

변화는 새것을 받아들이는 것으로 끝이 아니라,

it's about giving up on some of the old as well.

기존의 무언가를 버려야 한다는 것이었습니다.

Now, over the past five years,

지난 5년 동안

I have worked with companies all over the world

저는 전 세계 여러 기업의 업무 구조를

to change their ways of working.

개선하는 일을 해오고 있습니다.

And clearly, every company has their own skeptics

확실히 어디에나 부정적인 사람은 있습니다.

about why this is not going to work for them.

이런 변화가 그들에겐 맞지 않는다는 거죠.

"Our product is more complex,"

"저희 제품은 훨씬 복잡해서 안 돼요."

or "They don't have the legacy IT like we do,"

"저희 회사의 기존 IT 기반에 맞지 않아요."

or "Regulators just won't allow this in our industry."

"저희 분야는 규제가 심해서 안될 거예요."

But for this bank and also for the other companies

하지만 저와 함께 일한 은행이나 다른 기업들에도

that I have worked with afterwards,

이런 변화는

change was possible.

가능했습니다.

Within a year, we completely blew up the old silos

일 년도 안돼, 홍보, 제품, 관리, IT 등

between marketing, product, channels and IT.

고립되어 일하는 환경을 완전히 없앨 수 있었죠.

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

3천명의 직원을 여러 전문성을 갖춘 350개의 팀으로 재조직하고,

So instead of product people sitting just with product people

제품이나 기술 분야의 사람들이

and engineers with engineers,

끼리끼리 일하는 것이 아니라

a product person and an engineer were now members of the same team.

여러 분야의 사람들이 한 팀으로 일하게 됐습니다.

You could be a member of a team responsible for account opening

한 사람이 신규 계좌에 관한 일을 할 수도

or for the mobile banking app, etc.

이동 금융 앱에 관한 일을 할 수도 있는 거죠.

At the go-live date of that new organization,

이런 새로운 구조로 일하기 시작한 첫날,

some people were shaking hands for the very first time,

지난 10년 동안 사실 2분도 안되는 거리에 앉아

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

이메일과 보고서를 주고 받으며 일하던 사람이

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

처음 대면하고 악수한 경우도 있었죠.

You would hear someone saying,

누군가 이렇게 말할 겁니다.

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

"아, 문의할게 있어서 제가 항상 찾았던 분이네요."

(Laughter)

(웃음)

But now, they're having coffee together every day.

자 이제, 그들은 매일 커피를 함께 하며,

If the product guy has an idea, he can just raise it

제품 담당자가 좋은 의견을 내면

옆에 있는 기술 담당자의 생각도 바로 들을 수 있습니다.

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

They can decide to test with customers immediately --

고객들을 대상으로 바로 시연도 할 수 있고

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

업무 이양, PPT, 형식적인 절차 등도 필요없이

just getting stuff done.

일을 마치는 거죠.

Now, getting there is not easy.

자, 말처럼 쉬운 일은 아닙니다.

And as it turns out,

알고 보면

"What are you willing to give up?"

"뭘 포기 해야지?"라는

is exactly the right question to ask.

질문은 정말 안성맞춤이죠.

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

자율적 의사 결정은 여러 분야의 전문성을 갖춘 팀에서나 가능합니다.

Instead of decisions going up and down the organization,

복잡한 절차없이 팀 자체적으로 결정하는 것이

we want the team to decide.

이상적이죠.

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

하지만 그러기 위해선 결정에 필요한 모든 기술과 전문성이

in the team.

각 팀에 필요한데

And this brings difficult trade-offs.

까다로운 과제가 동반됩니다.

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

다른 건물, 도시, 나라에서 일하는 사람들을

different cities or even different countries today?

어떻게 같은 장소에서 일하게 할 수 있을까요?

Or should we invest in better videoconferencing?

아니면 보다 나은 화상 회의 시설에 투자해야 할까요?

And how do we ensure consistency in the way we do things

그리고 어떻게 팀 간의 일관성을

across these teams?

유지할 수 있을까요?

We still need some kind of management matrix.

여전히 어느 정도의 관리 체계는 필요합니다.

Now, all these changes to structure and process and procedure --

이런 구조, 방식, 절차 등을 바꾸는 일이

they are not easy.

쉽지 않으니까요.

But in the end,

하지만 결국,

I found that the most difficult thing to change

가장 바꾸기 힘든 것은

is our own behavior.

저희 자신의 행동입니다.

Let me try to illustrate.

간단하게 설명드리죠.

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

소규모의 신생 기업처럼 신속, 유연하고 창의적인 팀을 원한다면

they have to be empowered and autonomous.

그만한 능력과 자율을 줘야 하는데

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

책임자가 그들이 언제 뭘 어떻게 할지

when to do, how to do.

지시해서는 안됩니다.

No micromanagers.

마이크로매니저 처럼요.

But it also means that each employee needs to become a leader,

동시에, 모든 직원들이 책임자로 일해야 한다는 걸 의미합니다.

regardless of their formal title.

직함과 상관없이 말이죠.

It's about all of us stepping up to take initiative.

모두가 솔선수범하는 것이죠.

Now obviously, we also cannot afford

확실한 건, 팀마다

to have all these teams running in different directions,

방향이 다르면 안됩니다.

because that would certainly lead to chaos.

혼란만 가져올 테니까요.

So we need alignment and autonomy at the same time,

그래서 공유된 방향성과 자율성은 동시에 요구됩니다.

just like a flock of birds.

한 무리의 새들처럼 말이죠.

In an organizational setting,

조직 체계에서

this requires new behaviors,

새로운 행동을 요구하고

and with each new behavior,

새로운 것을 받아 들일 때마다

there is giving up on something old as well.

포기해야하는 기존의 것이 있기 마련입니다.

Leaders have to make sure that everyone in the organization

관리자는 책임을 지고 직원들이

is aligned around the overall purpose -- the why --

기업의 목표인 이유와 우선과제인 무엇을

and the overall priorities -- the what.

잘 숙지하도록 한 후

But then they have to let go and trust their teams

그 과정에서 팀이 올바른 결정을 내릴 거라는

to make the right decisions on how to get there.

신뢰를 가져야 합니다.

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

이런 협업의 관계는 투명하고 열린 소통으로 형성되는데

But you know how they say that information is a source of power?

정보가 힘이라는 말 아시죠?

Well, for some managers,

자, 어떤 관리자는

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

정보의 공유가 그들만의 특권을 앗아간다고 생각하기도 합니다.

And it's not just managers.

단지 관리자 뿐 아니라

The teams need to communicate openly and transparently as well.

팀 간의 투명하고 열린 소통 또한 아주 중요하죠.

In these companies, the teams typically work in short sprints,

이런 기업에선, 팀들이 여러 차례의 단거리 경주를 하듯 일하고

and at the end of every sprint, they organize a demo session

매 경주를 마칠 때 마다 시연을 통해

to share the output of what they've done, transparently.

그 성과를 투명하게 공유합니다.

And every day,

그리고 매일

each member of the team gives an update

각 팀의 구성원은

of what they are working on individually.

개별 업무를 공유하죠.

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

이런 투명성이 불편할 수도 있는데

because suddenly, there is no place to hide anymore.

다시는 숨길 수 없이

Everything we do is transparent for everyone.

모든 업무를 누구에게나 공유하니까요.

So, alignment is not easy,

이렇듯 방향성을 공유한

and providing autonomy is not so obvious, either.

자율적 체계를 갖추는 건 말처럼 쉽지 않습니다.

One executive at another company

다른 회사의 중역 한 분은

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

업무 성과 파악에 능통했던 시절을 떠올리기도 하지만

Now, today, to know how things are going,

현재는 보고서 대신

instead of looking at status reports,

각 팀이 일하는 곳으로

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

직접 찾아가 회의에 참여한다고 하죠.

And instead of telling people what to do,

직원에게 지시하는 대신

he looks for ways to help them.

어떤 도움을 줄지 생각합니다.

That is radical change

보고서를 받고

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

결재를 하는 사람에겐 엄청난 변화죠.

But in the old world, this executive said,

그분은 이렇게 말했습니다,

"I only had the illusion of control.

"통제에 대한 환상에 사로잡혀 있었어요.

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

현실적으로 시간과 예산이 초과하는 사업이 많을 수밖에 없으니까요.

Now I have much more transparency,

지금은 훨씬 더 투명하기 때문에

and I can course-correct much earlier if needed."

필요할 때마다 궤도 수정이 수월해졌습니다."

And middle managers need to change as well.

중간 관리자 또한 바뀌어야 하는데

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

우선, 업무 이양과 PPT에 의존하지 않으니

there's less of a need for middle managers.

중간 관리를 많이 요구하지 않습니다.

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

예전엔 계획하고 실천하는 사람이 나뉘었었고

Employees would just follow orders.

직원은 복종하기만 했지만

But now, instead of only managing other people,

오늘날 중간 관리자는 관리뿐 아니라

middle managers were expected to become player-coaches.

실무를 보기도 합니다.

So imagine, for the last 10 years,

지난 10년간

you have just been telling other people what to do,

직원의 관리에만 신경 쓰던 사람이

but now you're expected to do things yourself again.

현장에서 직접 뛰는 상황을 상상해 보세요.

Clearly, this model is not for everyone,

분명히, 누구에게나 환영받긴 힘들고

and some great people leave the company.

인재들이 회사를 떠나기도 하지만

But the result is a new culture

결과적으로 좀 더 단순한 구조의

with less hierarchy.

업무 환경이 조성되는 것이죠.

And all of this is hard work.

쉬운 일은 아니지만

But it's worth it.

그만큼의 가치가 있습니다.

The companies that I worked with,

저와 함께 일했던 기업에선

they were used to deploying new product features a few times per year.

일 년에 몇 차례있던 신제품 사양의 출시가

Now they have releases every few weeks,

몇 주에 한 번으로 늘어났고

and without the handovers and the red tape,

업무 이양이나 형식적 절차가 필요 없는

the whole organization becomes more efficient.

훨씬 효율적인 조직으로 거듭났습니다.

And finally, if you walk the halls of these companies today,

그리고 사내 곳곳에서

you just feel a new energy.

새로운 활력을 느낄 수 있습니다.

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

대규모 신생 기업에 와 있는 듯하죠.

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

솔직히 이런 기업이 아직 성공적이라고 하기엔 이르지만

But at least with this new model,

적어도 이 새로운 구조를 본보기로

they are much better prepared to respond to change.

변화에 대처할 준비를 합니다.

The world is getting faster and more complex,

세상은 더 빠르고 복잡하게 돌아가기 때문에

so we need to reboot our way of working.

저희가 일하는 방식 또한 재설정 해야 합니다.

And the hardest part of that change is not in structure

이런 변화에 있어 가장 까다로운 것은

구조나 과정, 절차도 아니고

or process or procedure,

and it's also not just senior executives taking charge.

고위 간부만의 책임도 아니죠.

Leaders will be all of those in the organization

기업의 경영진은 변화를 받아들이고

who embrace the change.

그것을 선도해 나가는 건

We all have to lead the change.

저희 모두의 몫입니다.

So the question is:

그러니까 문제는

What are you willing to give up?

무엇을 포기할거냐는 것이죠?

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)