What are you willing to give up to change the way we work? | Martin Danoesastro

Translator: Varut Wiseschinda

Have you ever watched a flock of birds work together?

คุณเคยมองดูนกที่บินเป็นฝูงไหมครับ?

Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

นกนับพันต่างโบยบินพร้อมเพรียงกันอย่างลงตัว

Isn't it fascinating?

น่าทึ่งใช่ไหมล่ะครับ?

What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

สิ่งที่ผมว่าน่าทึ่งก็คือนกเหล่านี้ จะทำแบบนั้นไม่ได้เลย

if they all would have to follow one leader.

หากพวกมันทั้งหมดต้องทำตามผู้นำแค่ตัวเดียว

Their reaction speed would simply be too low.

ความเร็วตอบสนองของพวกมันคงจะช้าเกินไปแน่ๆ

Instead, scientists believe that these birds are aligned on

แต่นักวิทยาศาสตร์เชื่อว่านกเหล่านี้ใช้

a few simple rules,

กฎง่ายๆเพียงไม่กี่ข้อ

allowing every single bird to make autonomous decisions

คือให้นกแต่ละตัวสามารถตัดสินใจได้ อย่างเป็นอิสระ

while still flying in perfect synchrony.

ในขณะที่ยังบินไปด้วยความพร้อมเพรียงได้

Their alignment enables their autonomy,

การเรียงตัวของพวกมันทำให้พวกมันตัดสินใจ อย่างเป็นอิสระได้ด้วยตัวเอง

and their autonomy makes them fast and flexible.

และการตัดสินใจที่เป็นอิสระของพวกมัน ทำให้พวกมันรวดเร็วและยืดหยุ่น

Now, what does this have to do with any one of us?

ทีนี้ เรื่องนี้มันเกี่ยวกับพวกเรายังไงกัน?

Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

คือ มันเป็นวิธีหนึ่งที่แสดงให้เห็นสิ่งที่ ผมเชื่อว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด

that is needed in ways of working today.

ซึ่งจำเป็นต่อวิธีการทำงานในปัจจุบัน

The world is getting faster and more complex,

โลกกำลังหมุนเร็วขึ้นและซับซ้อนขึ้น

so we need a new way of working,

เราก็เลยต้องมีวิธีในการทำงานแบบใหม่

a way that creates alignment around purpose,

วิธีที่ทำให้เกิดการจัดเรียงตามเป้าหมาย

that takes out bureaucracy

ซึ่งได้กำจัดระบบแบบราชการออก

and that truly empowers people to make decisions faster.

และเป็นวิธีที่ให้อำนาจจริงๆแก่ผู้คน ในการตัดสินใจให้รวดเร็วขึ้น

But the question is:

แต่คำถามก็คือ

In order to get there,

เพื่อจะทำอย่างนั้นได้

what are we willing to give up?

เราจะต้องตัดอะไรทิ้งไปบ้าง?

A few years ago, I was working with a bank

ไม่กี่ปีที่แล้วผมเคยทำงานกับธนาคารๆหนึ่ง

that wanted to embark on a digital transformation.

ที่ต้องการจะเริ่มเปลี่ยนถ่ายสู่ระบบดิจิทัล

They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

พวกเขาอยากให้บริการเรียบง่าย เน้น พฤติกรรม และสอดคล้องมากขึ้น

Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

ทีนี้ ผมไม่แน่ใจว่ามีกี่คนในที่นี้ ที่อยู่ในแวดวงธนาคาร

so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

ขอผมพยายามเล่าว่าธนาคารทั่วไป หลายแห่งเป็นยังไง

You see lots of people in suits

คุณเห็นคนใส่สูทมากมาย

taking elevators to go to their department,

ขึ้นลิฟต์เพื่อไปยังแผนกของพวกเขา

marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

นักการตลาดนั่งอยู่กับนักการตลาด วิศวะก็นั่งกับพวกเดียวกัน

You see meetings with 20 people

คุณเห็นการประชุมที่มีคน 20 คน

where nothing gets decided.

แต่กลับไม่ได้ข้อสรุปเรื่องอะไรเลย

Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

ไอเดียเจ๋งๆน่ะหรอ? จอดอยู่แค่ใน พาวเวอร์พ้อยต์

And there are endless handovers between departments.

แล้วก็มีการส่งต่องานระหว่างแผนกนับไม่ถ้วน

Getting anything done can take forever.

จะทำอะไรให้เสร็จทีก็ใช้เวลาเป็นชาติเลย

So this bank knew that in order to transform,

ธนาคารนี้รู้ว่าถ้าจะเปลี่ยนแปลง

they would have to improve their time to market

พวกเขาต้องปรับปรุงความเร็วให้เหมาะกับตลาด

by drastically changing their ways of working as well.

โดยเปลี่ยนวิธีทำงานของพวกเขา ไปด้วยโดยสิ้นเชิง

But how?

แต่ด้วยวิธีไหนล่ะ?

To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

เพื่อให้เกิดแรงบันดาลใจ พวกเราตัดสินใจ ไปดูงานตามบริษัทต่างๆ

that seem to be more innovative,

ที่น่าจะมีนวัตกรรมล้ำกว่า

like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

อย่างกูเกิล, เน็ตฟลิกซ์, สปอตทิฟาย, แซปโป

And I remember how we were walking the halls at one of these companies

และผมก็จำได้เลย เราเดินไปตามทางเดินใน บริษัทเหล่านี้ด้วยท่าทางยังไงบ้าง

in December 2014,

ในเดือนธันวาคม ปี 2014

a management consultant and a team of bankers.

พวกที่ปรึกษาด้านการจัดการและทีมนายธนาคาร

We felt like strangers in a strange land,

เรารู้สึกเหมือนอยู่ผิดที่ผิดทางยังงั้นเลย

surrounded by beanbags and hoodies

ถูกล้อมรอบไปด้วยเก้าอี้บีนแบ็กและคนใส่ฮู้ด

and lots of smart, creative employees.

และพนักงานที่ฉลาดล้ำ ไอเดียเลิศเต็มไปหมด

So then we asked, "How is your company organized?"

เราเลยถามว่า "บริษัทคุณจัดการองค์กรรูปแบบไหน?"

And we expected to get an org chart.

เราคาดหวังว่าจะได้เห็นผังองค์กร

But instead, they used strange drawings

แต่พวกเขากลับวาดรูปประหลาดๆมาให้เรา

with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

พร้อมชื่อฮาๆอย่าง "สคว๊อด (Squads)", "แชพเตอร์ (Chapter)" และ"ไทรบ์ (Tribe)"

to explain how they were organized.

เพื่อมาอธิบายว่าพวกเขาจัดการกันยังไง

So then we tried to translate that to our own world.

แล้วเราก็พยายามตีความมันมาเป็นบริบทเรา

We asked, "How many people are working for you?"

เราถามว่า "มีคนทำงานให้คุณกี่คนครับ?"

"It depends."

"แล้วแต่ครับ..."

"Who do you report to?"

"คุณขึ้นตรงกับใครครับ?"

"It depends."

"แล้วแต่ครับ..."

"Who decides on your priorities?"

"ใครเป็นคนตัดสินใจเรื่องลำดับความสำคัญ ของงานคุณครับ?"

"It depends."

"แล้วแต่ครับ..."

You can imagine our surprise.

คุณคงนึกออกว่าพวกเรางงกันแค่ไหนนะครับ

We were asking for what we thought were some of the basic principles

เราได้ถามเกี่ยวกับสิ่งที่เราคิดว่า เป็นหลักการพื้นๆทั่วไป

of organizations,

ขององค์กร

and their answer was, "It depends."

แล้วคำตอบของพวกเขาดันเป็น "แล้วแต่ครับ..."

Now, over the course of that day,

ทีนี้ ในระหว่างวันนั้น

we gained a better understanding of their model.

เราเข้าใจโมเดลของพวกเขาได้ดีขึ้น

They believed in the power of small, autonomous teams.

พวกเขาเชื่อในพลังของทีมเล็กๆ ที่มีอำนาจตัดสินใจเอง

Their teams were like mini-start-ups.

ทีมพวกเขาเป็นเหมือนบริษัทสตาร์พอัพเล็กๆ

They had product people and IT engineers in the same team

พวกเขามีคนฝ่ายสินค้าและวิศวะไอที อยู่ในทีมเดียวกัน

so they could design, build and test ideas with customers

เพื่อที่พวกเขาจะได้ออกแบบ,สร้าง และทดสอบไอเดียกับลูกค้าได้

independently of others in the company.

โดยไม่ต้องขึ้นกับฝ่ายอื่นๆในบริษัท

They did not need handovers between departments.

พวกเขาไม่ต้องส่งต่องานไปมาระหว่างแผนก

They had all the skills needed right there in the team.

พวกเขามีทักษะที่จำเป็นทั้งหมดรวมอยู่ในทีม

Now, at the end of that day, we had a session

ทีนี้ พอหมดวัน เราก็มีการประชุมกัน

to reflect on what we had learned.

เพื่อทบทวนสิ่งที่เราได้เรียนรู้ไป

And we had started to like their model,

แล้วเราก็เริ่มชอบโมเดลของพวกเขา

so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

เราก็เลยคิดไปไกลแล้วว่า จะใช้ไอเดียเหล่านี้กับธนาคารยังไงบ้าง

But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

แต่แล้ว หนึ่งในฝ่ายเจ้าภาพ ซึ่งเป็นผู้ชาย ที่ไม่พูดไม่จาทั้งวัน

he suddenly said,

ก็พูดออกมาว่า

"So I see you like our model.

"ผมเห็นแล้วว่า พวกคุณชอบโมเดลของพวกเรา"

But I have one question for you:

"แต่ผมมีคำถามหนึ่งที่จะถามคุณ"

What are you willing to give up?"

"คุณจะยอมตัดอะไรออกไปบ้างล่ะ?"

What were we willing to give up?

"เราจะยอมตัดอะไรบอกไปบ้างน่ะเหรอ?"

We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

เรายังไม่มีคำตอบในตอนนั้น แต่เรารู้ว่าเขาพูดถูก

Change is not only about embracing the new;

การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่แค่การเปิดรับสิ่งใหม่

it's about giving up on some of the old as well.

มันยังเป็นเรื่องการตัดของเก่าออกด้วย

Now, over the past five years,

ทีนี้ มากกว่า 5 ปีที่ผ่านมา

I have worked with companies all over the world

ผมได้ทำงานกับบริษัทต่างๆทั่วโลก

to change their ways of working.

เพื่อเปลี่ยนวิธีการทำงานของพวกเขา

And clearly, every company has their own skeptics

และก็ชัดเลยว่า ทุกบริษัทมีการตั้งแง่อยู่

about why this is not going to work for them.

ว่าทำไมวิธีนี้จะไม่ได้ผลกับพวกเขา

"Our product is more complex,"

"สินค้าเรามันซับซ้อนกว่านั้น"

or "They don't have the legacy IT like we do,"

หรือ "พวกนั้นไม่ได้เป็นตำนานไอทีอย่างเรา"

or "Regulators just won't allow this in our industry."

หรือ "ในวงการเรา กฎหมายคงไม่ให้ ทำแบบนั้นแน่ๆ"

But for this bank and also for the other companies

แต่สำหรับธนาคารนี้ และบริษัทอื่นๆ

that I have worked with afterwards,

ที่ผมได้ทำงานด้วยหลังจากนั้น

change was possible.

การเปลี่ยนแปลงมันเป็นไปได้

Within a year, we completely blew up the old silos

ภายในหนึ่งปี เราได้โละแนว คิดเก่าทิ้งไปหมด

between marketing, product, channels and IT.

ระหว่างฝ่ายการตลาด,สินค้า, ช่องทางการจัดจำหน่าย และฝ่ายไอที

Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

พนักงาน 3,000 คนถูกจัดเรียงใหม่ ให้เป็นทีม 350 ทีม

So instead of product people sitting just with product people

แล้วแทนที่ฝ่ายสินค้าจะนั่งแค่กับฝ่ายสินค้า

and engineers with engineers,

วิศวกรนั่งกับวิศวกร

a product person and an engineer were now members of the same team.

คนในฝ่ายสินค้ากับฝ่ายวิศวะได้กลายมา เป็นสมาชิกทีมเดียวกัน

You could be a member of a team responsible for account opening

คุณอาจเป็นสมาชิกในทีมที่ดูแลการเปิดบัญชี

or for the mobile banking app, etc.

หรือดูแลแอ๊พธนาคารบนมือถือ เป็นต้น

At the go-live date of that new organization,

ในวันที่ระบบใหม่เริ่มใช้งาน ในองค์กรใหม่นั้น

some people were shaking hands for the very first time,

คนบางคนได้จับมือกันเป็นครั้งแรก

only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

เพียงเพื่อจะพบว่า พวกเขานั่งห่างกัน แค่สองนาที

but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

แต่พวกเขากลับส่งอีเมล์และ รายงานหากันในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา

You would hear someone saying,

คุณจะได้ยินคนพูดว่า

"Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

"อ๋อ คุณคือคนที่ฉันคอยหาตัวรอคำตอบ มาตลอดนี่เอง"

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

But now, they're having coffee together every day.

แต่ตอนนี้ พวกเขาได้จิบกาแฟด้วยกันทุกวัน

If the product guy has an idea, he can just raise it

ถ้าฝ่ายสินค้าเกิดปิ๊งไอเดีย เขาก็พูดได้เลย

to get input from the engineer who is sitting right next to him.

เพื่อให้ฝ่ายวิศวะที่นั่งติดกับเขา, หาข้อมูลเพิ่มให้

They can decide to test with customers immediately --

พวกเขาสามารถตัดสินใจทดสอบ กับลูกค้าได้ทันทีเลย

no handovers, no PowerPoints, no red tape,

โดยไม่ต้องส่งต่องาน, ไม่มี PowerPoint, ไม่มีขั้นตอนยุ่งยาก

just getting stuff done.

มีแค่การทำงานให้เสร็จ

Now, getting there is not easy.

ทีนี้ การทำอย่างนั้นก็ไม่ใช่เรื่องง่าย

And as it turns out,

แล้วมันก็ทำให้เห็นว่า

"What are you willing to give up?"

"คุณจะยอมตัดอะไรทิ้งไปบ้างล่ะ?"

is exactly the right question to ask.

เป็นคำถามที่เหมาะสมที่สุดที่จะถาม

Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

การตัดสินใจเองต้องใช้ทีมที่มีทักษะหลากหลาย

Instead of decisions going up and down the organization,

แทนที่รอฟังการตัดสินใจจากเบื้องบน

we want the team to decide.

เราต้องการให้ทีมตัดสินใจ

But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

แต่จะทำอย่างนั้นได้ เราต้องมีทักษะต่างๆครบ และมีความเชี่ยวชาญสำหรับตัดสินใจเรื่องนั้น

in the team.

อยู่ในทีม

And this brings difficult trade-offs.

และวิธีนี้ทำให้เกิดการได้อย่างเสียอย่าง

Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

เราสามารถทำให้พนักงานที่ทำงานคนละตึก คนละเมือง

different cities or even different countries today?

หรือแม้แต่คนละประเทศ ให้มาทำงานในที่เดียวกันได้ไหม?

Or should we invest in better videoconferencing?

หรือเราควรลงทุนเพิ่มในการประชุมทางไกลดี?

And how do we ensure consistency in the way we do things

แล้วเราจะตรวจสอบความสม่ำเสมอในแต่ละงาน ที่เราทำ

across these teams?

ของทุกทีมได้อย่างไร?

We still need some kind of management matrix.

เรายังต้องใช้การจัดการแบบเมทริกซ์อยู่

Now, all these changes to structure and process and procedure --

ความเปลี่ยนแปลงเรื่องโครงสร้าง ขั้นตอน กระบวนการ

they are not easy.

มันไม่ได้ง่ายเลย

But in the end,

แต่ในท้ายที่สุดแล้ว

I found that the most difficult thing to change

ผมพบว่าสิ่งที่เปลี่ยนได้ยากที่สุด

is our own behavior.

ก็คือนิสัยของพวกเราเอง

Let me try to illustrate.

ขอผมพูดให้เห็นภาพนะครับ

If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

ถ้าอยากให้ทีมพวกนี้รวดเร็ว ยืดหยุ่น ไอเดียบรรเจิดอย่างสตาร์ตอัพจิ๋วๆ

they have to be empowered and autonomous.

พวกเขาต้องได้รับอำนาจและตัดสินใจได้เอง

But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

นี่แปลว่าเราจะมีผู้นำมาคอยสั่งการผู้คน ว่าต้องทำอะไรบ้าง

when to do, how to do.

ต้องทำตอนไหน ด้วยวิธีอะไรนั้น ไม่ได้เลย

No micromanagers.

ห้ามมีผู้จัดการที่หยุมหยิม

But it also means that each employee needs to become a leader,

แถมยังแปลว่า พนักงานต้องกลายเป็นผู้นำซะเอง

regardless of their formal title.

ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งงานไหน

It's about all of us stepping up to take initiative.

มันเป็นเรื่องที่เราทั้งหมด ต้องกล้าริเริ่มทำอะไร

Now obviously, we also cannot afford

แน่นอนล่ะว่า เราคงไม่สามารถปล่อยให้

to have all these teams running in different directions,

ทีมพวกนี้ทำงานคนละทิศละทางได้

because that would certainly lead to chaos.

เพราะนั่นคงทำให้เกิดความอลหม่านแน่ๆ

So we need alignment and autonomy at the same time,

เราเลยต้องมีความพร้อมเพรียงพร้อมกับ กับอิสระในการตัดสินใจไปพร้อมกัน

just like a flock of birds.

เหมือนกับฝูงนกไงครับ

In an organizational setting,

ในบริบทขององค์กร

this requires new behaviors,

เรื่องนี้ต้องอาศัยนิสัยใหม่ๆ

and with each new behavior,

และด้วยนิสัยใหม่ๆแต่ละอย่าง

there is giving up on something old as well.

มันก็มีการลบนิสัยเก่าบางอย่างทิ้งไปด้วย

Leaders have to make sure that everyone in the organization

ผู้นำต้องตรวจให้แน่ใจว่าทุกคนในองค์กร

is aligned around the overall purpose -- the why --

พร้อมเพรียงกันไปสู่เป้าหมายภาพรวม - หมายถึง จุดมุ่งหมายสูงสุด

and the overall priorities -- the what.

แล้วตามด้วยลำดับความสำคัญในภาพรวม หมายถึงงานที่ทำนั่นเอง

But then they have to let go and trust their teams

แต่ถ้าอย่างนั้น พวกเขาก็ต้องปล่อยมือ และเชื่อใจทีมพวกเขา

to make the right decisions on how to get there.

ว่าจะตัดสินใจถูกเรื่องวิธีไปให้ถึงเป้าหมาย

Now, creating alignment requires open and transparent communication.

ทีนี้ การสร้างความพร้อมเพรียง ต้องใช้สื่อสารแบบเปิดและโปร่งใส

But you know how they say that information is a source of power?

แต่คุณก็รู้ว่ามีคนพูดว่า ข้อมูลคืออำนาจ?

Well, for some managers,

คือ สำหรับผู้จัดการบางคน

sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

การแบ่งปันข้อมูลอาจรู้สึกเหมือนว่า พวกเขากำลังโยนอำนาจทิ้ง

And it's not just managers.

และก็ไม่ใช่แค่กับผู้จัดการหรอกครับ

The teams need to communicate openly and transparently as well.

ทีมเองก็ต้องสื่อสารอย่างเปิดเผย และโปร่งใสด้วย

In these companies, the teams typically work in short sprints,

ในบริษัทเหล่านี้ ทีมต่างๆมักทำงาน ในรูปแบบวิ่งผลัดระยะสั้น

and at the end of every sprint, they organize a demo session

พอจบหนึ่งผลัด พวกเขาก็จะจัดการทดสอบ

to share the output of what they've done, transparently.

เพื่อแชร์ผลงานที่พวกเขาได้ทำอย่างโปร่งใส

And every day,

และในทุกๆวัน

each member of the team gives an update

สมาชิกทีมแต่ละคนจะอัพเดตกัน

of what they are working on individually.

ว่าแต่ละคนมีงานอะไรในมือบ้าง

Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

ทีนี้ ความโปร่งใสแบบนี้อาจเป็นเรื่อง น่าอึดอัดกับบางคน

because suddenly, there is no place to hide anymore.

เพราะจู่ๆ ก็ไม่มีที่ให้หลบซ่อนอีกแล้ว

Everything we do is transparent for everyone.

ทุกอย่างที่เราทำจะมีคนอื่นๆเห็นได้หมด

So, alignment is not easy,

ความพร้อมเพรียงเลยไม่ใช่เรื่องง่าย

and providing autonomy is not so obvious, either.

และการให้อิสระก็ไม่ได้เป็น เรื่องง่ายเช่นกัน

One executive at another company

ผู้บริหารจากอีกบริษัท

likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

ชอบเล่าว่า เขาเคยเป็นเจ้าแห่งการติดตามผล ยังไงมั่ง

Now, today, to know how things are going,

ทุกวันนี้ เพื่อจะรู้ว่างานไปถึงไหน

instead of looking at status reports,

แทนที่จะมัวดูรายงานสถานะการทำงาน

he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

เขาต้องเดินลงไปหาทีม เพื่อเข้าร่วมประชุม- ทดสอบ(ผลิตภัณฑ์)ของทีมด้วย

And instead of telling people what to do,

แทนที่จะสั่งคนอื่นๆว่าต้องทำอะไรบ้าง

he looks for ways to help them.

เขากลับมองหาวิธีที่จะช่วยพวกเขา

That is radical change

นั่นถือเป็นความเปลี่ยนแปลงสุดขั้ว

for someone who used to be a master of milestone-tracking.

สำหรับคนที่เคยเป็นเจ้าแห่งการติดตามผล

But in the old world, this executive said,

แต่ในโลกใบเดิม ผู้บริหารคนนี้พูดว่า

"I only had the illusion of control.

"ผมติดกับภาพลวงตาของการควบคุม"

In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

ในความเป็นจริงแล้ว โปรเจคต์ก็ดำเนินไป ตามเวลาและงบของมันอยู่ดี

Now I have much more transparency,

ตอนนี้ ผมมีความโปร่งใสมากขึ้น

and I can course-correct much earlier if needed."

และผมลงมือแก้ไขสิ่งต่างๆได้เร็วขึ้นมาก ถ้าจำเป็น

And middle managers need to change as well.

ส่วนผู้จัดการระดับกลางก็จำเป็นต้องเปลี่ยน

First of all, without the handovers and the PowerPoint,

อย่างแรกเลย เมื่อไม่มีการส่งต่องาน กับ PowerPoint แล้ว

there's less of a need for middle managers.

ก็มีความจำเป็นที่ต้องมีผู้จัดการ ระดับกลางน้อยลง

And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

ในโลกใบเดิม มันมีแนวคิดเรื่องคนคิดและคนทำ

Employees would just follow orders.

พนักงานก็แค่ทำตามคำสั่ง

But now, instead of only managing other people,

แต่ตอนนี้ แทนที่จะแค่บริหารคนอย่างเดียว,

middle managers were expected to become player-coaches.

ผู้จัดการระดับกลางต้องกลายเป็นทั้งโค้ช ทั้งผู้เล่น

So imagine, for the last 10 years,

ลองจินตนาการถึงช่วง 10 ปีที่ผ่านมาดู

you have just been telling other people what to do,

คุณแค่คอยสั่งคนอื่นว่าต้องทำอะไร

but now you're expected to do things yourself again.

แต่ตอนนี้คุณก็ต้องลงมือทำงาน ด้วยตัวเองอีกครั้ง

Clearly, this model is not for everyone,

ที่แน่ๆ รูปแบบนี้ไม่ได้เหมาะกับทุกคน

and some great people leave the company.

แล้วคนเก่งบางส่วนก็อาจจะลาออกจากบริษัท

But the result is a new culture

แต่ผลที่ได้ก็คือ วัฒนธรรมใหม่ๆ

with less hierarchy.

ที่มีลำดับชั้นลดลง

And all of this is hard work.

ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นงานที่ยากลำบาก

But it's worth it.

แต่มันก็คุ้มค่านะครับ

The companies that I worked with,

บริษัทต่างๆที่ผมเคยทำงานด้วย

they were used to deploying new product features a few times per year.

พวกเขาเคยออกลูกเล่นสินค้าใหม่ๆ หลายครั้งต่อปี

Now they have releases every few weeks,

ตอนนี้พวกเขาออกมันทุกๆสองสามสัปดาห์

and without the handovers and the red tape,

โดยไม่ต้องมีการส่งต่องานหรือขั้นตอนยุ่งยาก

the whole organization becomes more efficient.

ทั้งองค์กรก็มีประสิทธิภาพมากขึ้น

And finally, if you walk the halls of these companies today,

และท้ายที่สุด ถ้าคุณเดินดูบริษัทพวกนี้ ในปัจจุบัน

you just feel a new energy.

คุณจะรู้สึกได้ถึงพลังงานใหม่ๆ

It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

เหมือนคุณกำลังเดินอยู่ในทางเดินของ บริษัทสตาร์ตอัพขนาดใหญ่เลย

Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

เพื่อให้เป็นกลาง บริษัทเหล่านี้ยัง ไม่ถือว่าประสบความสำเร็จหรอกครับ

But at least with this new model,

แต่อย่างน้อย ด้วยรูปแบบใหม่นี้

they are much better prepared to respond to change.

พวกเขาก็พร้อมรับมือความเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น

The world is getting faster and more complex,

โลกหมุนเร็วขึ้น และซับซ้อนกว่าเดิม

so we need to reboot our way of working.

เราเลยต้องเปลี่ยนวิธีทำงานของเรา

And the hardest part of that change is not in structure

และส่วนที่ยากที่สุดของการเปลี่ยน ก็ไม่ใช่โครงสร้าง,

or process or procedure,

กระบวนการ หรือขั้นตอนใดๆเลย

and it's also not just senior executives taking charge.

แล้วก็ไม่ใช่แค่ผู้บริหารอาวุโสเท่านั้น ที่มีหน้าที่นี้

Leaders will be all of those in the organization

ผู้นำก็คือทุกคนในองค์กร

who embrace the change.

ที่อ้าแขนรับความเปลี่ยนแปลงครับ

We all have to lead the change.

เราทุกคนต่างต้องนำการเปลี่ยนแปลง

So the question is:

ดังนั้น คำถามก็คือ

What are you willing to give up?

คุณพร้อมที่จะตัดอะไรออกไปบ้างครับ?

Thank you.

ขอบคุณครับ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)