How to build (and rebuild) trust | Frances Frei

Translator: Leila Ataei Reviewer: sadegh zabihi

I want to talk to you about how to build and rebuild trust,

می‌خواهم با شما درباره ایجاد و دوباره ساختن اعتماد صحبت کنم،

because it's my belief that trust

زیرا به باور من اعتماد

is the foundation for everything we do,

شالوده هرکاری است که انجام می‌دهیم،

and that if we can learn to trust one another more,

و اگر بیاموزیم که بیشتر به یکدیگر اعتماد کنیم،

we can have unprecedented human progress.

پیشرفت بشری بی‌سابقه‌ای را شاهد خواهیم بود.

But what if trust is broken?

اما اگر اعتماد خدشه‌دار شود چه؟

What if your CEO is caught on video, disparaging an employee?

اگر دیدید مدیر عاملتان در ویدئویی به کارمندی توهین کرد چه؟

What if your employees experience a culture of bias, exclusion and worse?

اگر کارمندانتان فرهنگی آکنده از تبعیض، طرد و چیزهای بدتر را تجربه می‌کنند چه؟

What if there's a data breach,

اگر خطر نقض داده‌ها رخ دهد،

and it feels an awful lot like a cover-up than seriously addressing it?

و اینطور حس شود که بجای رسیدگی جدی به آن، سرپوش وحشتناکی روی آن گذاشته شده است، چه؟

And most tragically,

و از همه فاجعه‌تر،

what if a technological fail leads to the loss of human life?

اگر یک ناکارایی فناوریی به فقدان زندگی انسانی منجر شد چه؟

If I was giving this talk six months ago,

اگر شش ماه قبل این سخنرانی را داده بودم،

I would have been wearing an Uber T-shirt.

تیشرت اوبر تنم بود.

I'm a Harvard Business School professor,

من استاد مدرسه کسب و کار هاروارد هستم،

but I was super attracted to going to an organization

اما به شدت مایل بودم که به سازمانی بروم

that was metaphorically and perhaps quite literally on fire.

که در استعاره یا احتمالاً به راستی در آتش بود.

I had read everything that was written in the newspaper,

هر چه در روزنامه‌ها نوشته شده بود را خوانده بودم،

and that was precisely what drew me to the organization.

و این دقیقا چیزی بود که من را به این سازمان جذب می‌کرد.

This was an organization that had lost trust

این سازمانی بود که اعتماد را

with every constituent that mattered.

با هر عنصر مهمی از دست داده بود.

But there's a word about me that I should share.

اما یک حرفی است درباره من که باید به اشتراک بگذارم.

My favorite trait is redemption.

فضیلت محبوب من رستگاری است.

I believe that there is a better version of us around every corner,

به باور من یک نسخه بهتری از هر کدام از ما در گوشه کناری قرار دارد

and I have seen firsthand

و من شاهد دست اول این بودم

how organizations and communities

که چطور سازمان‌ها و جوامع

and individuals change at breathtaking speed.

و افراد با سرعتی نفس‌گیر تغییر کنند.

I went to Uber with the hopes that a turnaround there

من با این امید به اوبر رفتم که یک تغییر موضع در آنجا

could give license to the rest of us

این مجوز را به کسانی از ما بدهد

who might have narrower versions of their challenges.

که شاید نسخه‌های محدودتری از چالش‌های آنها را دارند.

But when I got to Uber, I made a really big mistake.

اما وقتی رفتم اوبر، اشتباه واقعا بزرگی کردم.

I publicly committed to wearing an Uber T-shirt every day

خودم را متعهد به پوشیدن روزانه تی‌شرت اوبر در انظار دیدم

until every other employee was wearing an Uber T-shirt.

تا این که بقیه کارمندها هم تی‌شرت اوبر را پوشیدند.

I had clearly not thought that through.

واقعا به این موضوع فکر نکرده بودم.

(Laughter)

(خنده)

It was 250 days of wearing an Uber T-shirt.

۲۵۰ روز تی‌شرت اوبر را پوشیدم.

Now I am liberated from that commitment,

الان از آن تعهد خلاص شدم،

as I am back at HBS,

و به مدرسه کسب و کار هاروارد برگشتم،

and what I'd like to do is share with you

و آنچه مایلم با شما به اشتراک بگذارم

how far I have taken that liberty,

این است که چقدر از آن آزادی بهره بردم،

which, it's baby steps,

که قدمی کوچک است.

(Laughter)

(خنده)

but I would just say I'm on my way.

اما لازم است بگویم که در مسیر درست هستم.

(Laughter)

(خنده)

Now, trust, if we're going to rebuild it,

اکنون، اگر بخواهیم اعتماد را از نو بسازیم،

we have to understand its component parts.

باید اجزاء سازنده آن را بفهمیم.

The component parts of trust are super well understood.

اجزاء سازنده اعتماد به شدت قابل فهم هستند.

There's three things about trust.

سه چیز درباره اعتماد وجود دارد.

If you sense that I am being authentic,

اگر این حس را کنید که من اصیل هستم،

you are much more likely to trust me.

احتمالا بیشتر به من اعتماد کنید.

If you sense that I have real rigor in my logic,

اگر حس کنید که نازک‌بینی واقعی در منطقم دارم،

you are far more likely to trust me.

بیشتر احتمال دارد که به من اعتماد کنید.

And if you believe that my empathy is directed towards you,

و اگر باور کنید که همدردی من بسوی شما هدایت می‌شود،

you are far more likely to trust me.

خیلی بیشتر به من اعتماد خواهید کرد.

When all three of these things are working,

وقتی همه این سه مورد با هم کار کند،

we have great trust.

اعتمادی بزرگ حاصل می‌شود.

But if any one of these three gets shaky,

اما اگر هر یک از این سه مورد ضعیف شود،

if any one of these three wobbles,

اگر هر یک از این سه مورد متزلزل گردد،

trust is threatened.

اعتماد به خطر می‌افتد.

Now here's what I'd like to do.

الان دوست دارم این کار را انجام دهم.

I want each of us to be able to engender more trust tomorrow,

می‌خواهم هر یک از ما قادر باشد که فردا،

literally tomorrow, than we do today.

واقعاً فردا، از امروز اعتماد بیشتری تولید کن.

And the way to do that is to understand where trust wobbles for ourselves

و راه انجام آن، یافتن پایه‌های متزلزل اعتماد در خودمان

and have a ready-made prescription to overcome it.

و ارائه یک نسخه حاضر و آماده برای غلبه کردن بر آنهاست.

So that's what I would like to do together.

خب می‌خواهم این کار را با هم انجام دهیم.

Would you give me some sense of whether or not you're here voluntarily?

می‌خواهم به من این حس را برسانید که داوطلبانه به اینجا آمده‌اید یا نه؟

(Laughter)

(خنده)

Yeah. OK. Alright. Awesome.

آره. بسیار خوب. عالیه.

OK. So --

باشه. پس --

(Laughter)

(خنده)

it's just super helpful feedback.

بازخورد فوق العاده مفیدی بود.

(Laughter)

(خنده)

So the most common wobble is empathy.

پس متداول‌ترین تزلزل همدلی است.

The most common wobble

متداول‌ترین تزلزل این است

is that people just don't believe that we're mostly in it for them,

که آدم‌ها فقط بر این باور نیستند که ما در این موضوع بخاطر آنها هستیم

and they believe that we're too self-distracted.

و باورشان این است که ما زیادی خود-پریشان هستیم.

And it's no wonder.

و جای تعجب هم ندارد.

We are all so busy with so many demands on our time,

ما همه با تقاضاهای بسیار زیادی در زمان خود مواجه هستیم،

it's easy to crowd out the time and space

و بیرون راندن زمان و فضایی که همدلی نیاز دارد

that empathy requires.

آسان است.

For Dylan to be Dylan, that takes real time.

برای این که دیلن، دیلن باشد زمان می‌برد.

And for us, if we have too much to do, we may not have that time.

و برای ما، اگر کارمان خیلی زیاد باشد، شاید آن وقت را پیدا نکنیم.

But that puts us into a vicious cycle,

اما آن ما را در دوری باطل قرار می‌دهد،

because without revealing empathy,

چون بدون آشکار کردن همدلی

it makes everything harder.

همه چیز سخت‌تر می‌شود،

Without the benefit of the doubt of trust, it makes everything harder,

با محروم کردن آدمها از پیش فرض قابل اعتماد بودن همه چیز سخت‌تر می‌شود،

and then we have less and less time for empathy, and so it goes.

و همانطور که پیش می‌رود زمان کمتر و کمتری برای همدلی داریم.

So here's the prescription:

خب نسخه این است:

identify where, when and to whom

مشخص کنید کجا، چه وقت و برای چه کسی حواس پرتی خود را نگه می دارید.

you are likely to offer your distraction.

شما محتملاً حواس پرتی خود را معطوف کنید.

That should trace pretty perfectly

باید به بهترین نحو ترسیم کند

to when, where and to whom you are likely to withhold your empathy.

که چه وقت، کجا و به چه کسی بیشتر ممکن است همدلی خود را دریغ کنید.

And if in those instances,

و اگر در آن موارد،

we can come up with a trigger that gets us to look up,

با محرکی بیاییم که ما را به نگاه کردن وادار کند،

look at the people right in front of us,

نگاه کردن به آدمهای که جلوی ما هستند،

listen to them,

گوش دادن به آنها،

deeply immerse ourselves in their perspectives,

خود را عمیقاً در دیدگاه‌های آنها غرق کردن،

then we have a chance of having a sturdy leg of empathy.

بعد ما شانس داشتن پایه محکمی از همدلی را داریم.

And if you do nothing else,

و اگر کار دیگری انجام نمی‌دهید،

please put away your cell phone.

لطفا موبایل خود را کنار بگذارید.

It is the largest distraction magnet yet to be made,

بزرگترین وسیله حواس پرتی است که تابحال ساخته شده است،

and it is super difficult to create empathy and trust in its presence.

و خلق همدلی و اعتماد در حضور آن فوق العاده دشوار است.

That takes care of the empathy wobblers.

و از تزلزلهای همدلی مراقبت می‌کند.

Logic wobbles can come in two forms.

تزلزل در منطق دو حالت دارد.

It's either the quality of your logic

یا موضوع کیفیت در منطق شماست

or it's your ability to communicate the logic.

یا توانایی شما در انتقال آن منطق.

Now if the quality of your logic is at risk,

حال اگر کیفیت منطق شما دچار خطر شود،

I can't really help you with that.

واقعا کمکی از دستم بر نمی‌آید.

(Laughter)

(خنده)

It's like, not in this much time.

حداقل نه با این محدودیت زمانی.

(Laughter)

(خنده)

But fortunately, it's often the case that our logic is sound,

اما خوشبختانه، در اغلب موارد، منطق ما مشکلی ندارد

but it's our ability to communicate the logic that is in jeopardy.

اما این توانایی ما است که در انتقال این منطق به دیگران مشکل دارد.

Super fortunately, there's a very easy fix to this.

بسیار خوشبختیم که موضوع راه حل آسانی دارد.

If we consider that there are two ways to communicate in the world,

اگر تصور کنیم که دو راه برای برقراری ارتباط در دنیا هست --

and Harvard Business School professors are known for two-by-twos --

و استادان مدرسه کسب و کار هاروارد بخاطر این دو‌تایی‌ها شهره هستند --

nonsense, it's the triangle that rocks.

مزخرف است، این مثلث است که باحال است.

(Laughter)

(خنده)

If we consider that there are two ways to communicate in the world,

اگر تصور کنیم که دو راه برای برقراری ارتباط در دنیا هست --

and the first one is when you take us on a journey,

و نخستین مورد وقتی است که شما ما را با خود به سفر می‌برید،

a magnificent journey that has twists and turns

یک سفر باشکوه با کلی پیچ و خم

and mystery and drama,

و رمز و راز و هیجان،

until you ultimately get to the point,

تا این که بالاخره به نکته مورد نظر می‌رسید.

and some of the best communicators in the world

و برخی بهترین ارتباط برقرارکنندگان در دنیا

communicate just like this.

همینطور ارتباط برقرار می‌کنند.

But if you have a logic wobble,

اما اگر تزلزل منطق دارید،

this can be super dangerous.

می‌تواند فوق‌العاده خطرناک باشد.

So instead, I implore you,

پس در عوض، به شما التماس می‌کنم،

start with your point in a crisp half-sentence,

نظر خود را با یک جمله نصفِ جمله پرشور شروع کنید،

and then give your supporting evidence.

و بعد ادله کمکی خود را بدهید.

This means that people will be able to get access

این یعنی که آدمها قادر خواهند بود به ایده‌های

to our awesome ideas,

فوق‌العاده ما دست بیابند،

and just as importantly,

و همانقدر مهم است،

if you get cut off before you're done ...

اگر قبل از اتمام حرفتان، آن را قطع کنند ...

ladies --

خانم‌ها --

(Laughter)

(خنده)

(Applause)

(تشویق)

If you get cut off before you're done,

اگر قبل از اتمام حرفتان، آن را قطع کنند،

you still get credit for the idea,

هنوز افتخار آن ایده مال شماست،

as opposed to someone else coming in and snatching it from you.

در مقابل آن فرد دیگری که وسط پریده و آن را از شما قاپیده است.

(Applause)

(تشویق)

You just gave me goosebumps.

الان مو به تنم راست شد.

(Laughter)

(خنده)

The third wobble is authenticity, and I find it to be the most vexing.

تزلزل سوم اصالت داشتن است، و آن را از همه آزاردهنده‌تر یافتم.

We as a human species can sniff out in a moment,

ما بعنوان گونه‌های بشری می‌توانیم در یک آن بو بکشیم،

literally in a moment,

واقعا در یک لحظه،

whether or not someone is being their authentic true self.

که کسی خود واقعی‌اش هست یا خیر.

So in many ways, the prescription is clear.

بنابراین از خیلی جهات، نسخه واضح است.

You don't want to have an authenticity wobble? Be you.

نمی‌خواهی تزلزل اصالت داشته باشی؟ خودت باش.

Great.

عالیست.

And that is super easy to do

و انجام آن فوق‌العاده آسان است

when you're around people who are like you.

وقتی اطراف کسانی باشید که شبیه شما هستند.

But if you represent any sort of difference,

اما اگر هر نوع تفاوتی را ارائه دهید،

the prescription to "be you" can be super challenging.

نسخه "خودت باش" می‌تواند ابر-چالشی باشد.

I have been tempted at every step of my career,

در هر گام از مسیر حرفه‌ایم وسوسه شده‌ام،

tempted personally and tempted by coaching of others,

شخصا وسوسه شدهام، و از طریق رهبری بقیه وسوسه شدهام،

to mute who I am in the world.

که آنچه در این دنیا هستم را خفه کنم.

I'm a woman of super strong opinions,

من زنی با عقیده‌های فوق العاده سرسختانه،

with really deep convictions,

اعتقادات واقعا راسخ،

direct speech.

و صراحت لهجه هستم.

I have a magnificent wife,

همسرم زن معرکه‌ای است،

and together, we have such crazy ambition.

و با هم جاه‌طلبی چنان دیوانه‌واری داریم.

I prefer men's clothes

من لباس مردانه

and comfortable shoes.

و کفشهای راحت را ترجیح می‌دهم.

Thank you, Allbirds.

آلبردز ممنوم. (برند کفش)

(Laughter)

(خنده)

In some contexts, this makes me different.

در برخی شرایط، باعث می‌شود متفاوت باشم.

I hope that each person here

امیدوارم همه شما در اینجا نیز

has the beautiful luxury of representing difference

از تجمل زیبای ارائه خود به شکلی متفاوت

in some context in your life.

در برخی زمینه‌ها در زندگی‌تان برخوردار باشید.

But with that privilege

اما با آن امتیاز وسوسه

comes a very sincere temptation to hold back who we are,

بسیار خالصانه‌ای می‌آید تا ما را از آن کسی که هستیم باز دارد،

and if we hold back who we are,

و اگر از آن کسی که هستیم دست بکشیم،

we're less likely to be trusted.

محتملاً کمتر مورد اعتماد واقع می‌شویم.

And if we're less likely to be trusted,

و اگر محتملاً کمتر مورد اعتماد واقع شویم،

we're less likely to be given stretch assignments.

به ما محتملاً کمتر وظایفی داده می‌شود که ما را به چالش بکشد.

And without those stretch assignments, we're less likely to get promoted,

و بدون آن وظایف توانمندساز، محتملاً کمتر ترفیع می‌گیریم،

and so on and so on until we are super depressed

و غیره و غیره تا اینکه

بواسطه تمایلات جمعیتی رهبری مافوق خود بی‌نهایت افسرده می‌شویم.

by the demographic tendencies of our senior leadership.

(Laughter)

(خنده)

And it all comes back to our being our authentic selves.

و این تماماً به وجود اصیل ما برمی‌گردد.

So here's my advice.

بنابراین این نصیحت من است.

Wear whatever makes you feel fabulous.

چیزی بپوشید که باعث شود حستان عالی باشد.

Pay less attention to what you think people want to hear from you

کمتر توجه داشته باشید که بقیه می‌خواهند چه از زبان شما بشنوند.

and far more attention to what your authentic, awesome self needs to say.

و بیشتر به این توجه کنید که خود باحال و اصیل شما لازم است بگوید.

And to the leaders in the room,

و حرفم به رهبران حاضر در این سالن،

it is your obligation

این تعهد شما است

to set the conditions that not only make it safe for us to be authentic

که شرایط را نه تنها برای اصالت داشتن امن کند

but make it welcome,

بلکه از آن استقبال نموده

make it celebrated,

و قدر آن را بداند،

cherish it for exactly what it is,

و آن را برای چیزی که هست مغتنم بشمارد،

which is the key for us achieving greater excellence

که کلید رسیدن به برتری بیشتری است

than we have ever known is possible.

که تا بحال برای ما شناخته شده است.

So let's go back to Uber. What happened at Uber?

خب بیایید برگردیم به اوبر. در اوبر چه اتفاقی افتاد؟

When I got there, Uber was wobbling all over the place.

وقتی آنجا رفتم، اوبر وضعیت تماماً متزلزلی داشت.

Empathy, logic, authenticity were all wobbling like crazy.

همدلی، منطق، اصالت وضعیت تزلزل دیوانه‌واری داشتند.

But we were able to find super effective, super quick fixes for two of the wobbles.

اما موفق شدیم چاره‌های فوقع سریع و موثری را برای دو تا از موارد بیابیم.

I'll give you an illustration of empathy.

برای همدلی برایتان مثالی می‌زنم.

In the meetings at Uber,

در جلسات اوبر،

it was not uncommon for people to be texting one another ...

غیرمرسوم نبود که آدمها برای هم

about the meeting.

درباره جلسه پیام بفرستند.

(Laughter)

(خنده)

I had never seen anything like it.

هرگز چنین چیزی ندیده بودم.

(Laughter)

(خنده)

It may have done many things,

شاید خیلی کارها انجام داده است،

but it did not create a safe, empathetic environment.

اما محیط ایمن و همدلانه‌ای خلق نکرده بود.

The solution though, super clear:

راه‌حل ما کاملا واضح است:

technology, off and away.

فناوری، قطع و خارج از دسترس شود.

And that forced people to look up,

و آن باعث شد آدم‌ها به بالا نگاه کنند،

to look at the people in front of them,

آدمهای جلویشان را ببیند،

to listen to them,

به آنها گوش کنند،

to immerse themselves in their perspectives

خود را در دیدگاه آنها غرق کنند

and to collaborate in unprecedented ways.

و به روشهای بی‌سابقه‌ای همکاری داشته باشند.

Logic was equally wobbly,

منطق به همان میزان متزلزل بود،

and this was because the hypergrowth of the organization

و این بخاطر رشد بالای سازمان بود

meant that people, managers were getting promoted

که به معنای ترفیع گرفتن

again and again and again.

دوباره و دوباره آدمها، مدیران بود.

Soon, they were put in positions that they had no business being in.

خیلی زود، آنها را در مناصبی قرار می‌گرفتند که هیچ پیشینه‌ای برای آن نداشتند.

Their positions outstripped their capability,

مناصبی که فراتر از ظرفیتشان بود

and it was not their fault.

و این تقصیر آنها نبود.

The solution: a massive influx of executive education

راه‌حل: هجوم انبوه تربیت مدیریت

that focused specifically on logic,

که تمرکز ویژه‌ای بر منطق،

on strategy and leadership.

رهبری و استراتژی داشت.

It gave people the rigor of the quality of their logic,

به آدمها صلابت در کیفیت منطق‌شان را بخشید،

and it turned a whole lot of triangles, right-side up,

و موجب شد گوشه‌های کلی از مثلث‌ها در جای صحیح خود قرار بگیرند،

so people were able to communicate effectively with one another.

بنابراین آدمها قادر بودند با یکدیگر ارتباطی موثر برقرار کنند.

The last one, authenticity, I'll say it's still mighty wobbly,

آخرین مورد، اصالت، که می‌گویم هنوز بسیار متزلزل است،

but honestly, that doesn't make Uber very different

اما راستش، باعث نمی‌شود اوبر از بقیه شرکتهایی

from all of the other companies I've seen in Silicon Valley and beyond.

که در سیلیکون ولی و غیره دیده‌ام خیلی متفاوت باشد.

It is still much easier to coach people to fit in.

هنوز خیلی آسانتر است آدمها را برای دنباله‌رو بودن تعلیم دهی.

It is still much easier to reward people

هنوز به آدمها پاداش دادن خیلی آسان است

when they say something that you were going to say,

وقتی آنها چیزی را که تو می‌خواستی بگویی می‌گویند،

as opposed to rewarding people when they say something

در تقابل با پاداش دادن با آدمهایی که چیزی را می‌گویند

entirely different than what you were going to say.

کاملا متفاوت از آنچه تو می‌خواستی بگویی است.

But when we figure out this,

اما زمانی که این موضوع را حل کنیم،

when we figure out how to celebrate difference

زمانی که پی ببریم چطور تفاوت را گرامی بداریم

and how to let people bring the best version of themselves forward,

و چگونه به افراد اجازه دهیم بهترین حالت خود را ارائه دهند،

well holy cow, is that the world I want my sons to grow up in.

و خدای من، این همان دنیایی است که می‌خواهم پسرهایم در آن رشد کنند.

And with the collection of people here,

و با این آدمهایی که در اینجا گرد آمده،

it would be a privilege to lock arms with you

قطعا مزیت است که با شما دست در دست هم داده

and go ahead and rebuild trust in every corner of the globe.

و قدم به جلو بگذاریم و اعتماد را دوباره در گوشه و کنار جهان بسازیم.

Thank you very much.

خیلی از شما متشکرم.

(Applause)

(تشویق)