The secret to giving great feedback | The Way We Work, a TED series

Transcriber: TED Translators admin

Translator: Rozhan yasin Reviewer: Daban Q. Jaff

If you look at a carpenter, they have a toolbox;

ئەگەر سەیری دارتاشێک بکەین، سندوقی ئامێریان ھەیە.

a dentist, they have their drills.

پزیشکی ددان، ئامێرێ ھەڵکۆلینی ھەیە.

In our era and the type of work most of us are doing,

لەم سەردەمەدا و زۆربەی ئەو کارانەی ئەنجامی دەدەین،

the tool we most need is actually centered

ئەو ئامێرەی کە زۆر پێویستمانە لە ڕاستیدا دەورەدراوە

around being able to give and receive feedback well.

لە دەوروبەری توانایی وەرگرتنی تێروانینی خەڵک لەسەر کارەکان.

[The Way We Work]

(بەو شئوەیەی کە کار دەکەین )

Humans have been talking about feedback for centuries.

چەند سەدەیەکە قسە دەکەنین دەربارەی تێروانین سەبارەت بە شتەکان.

In fact, Confucius, way back in 500 BC,

لەراستیدا، کۆنفوسیوس، لە ٥٠٠ سال پئش زاین.

talked about how important it is to be able to say difficult messages well.

باسی لەوە کرد چەند گرنگە بتوانین بە باشی پەیامە ئاڵۆزەکان بگەیەنین.

But to be honest, we're still pretty bad at it.

بەڵام بۆ ئەوەی ڕاستگۆ بین، ھێشتا زۆر خراپین.

In fact, a recent Gallup survey found

لە ڕاستیدا، ڕاپرسیەکی گاڵۆپ دەری دەخات

that only 26 percent of employees strongly agree

تەنیا لە سەدا ٢٦ی فەرمانبەران هاوڕان

that the feedback they get actually improves their work.

ئەو کاردانەوانەی بە دەستی دێنن لە ڕاستیدا کارەکانیان باشتر دەکات.

Those numbers are pretty dismal.

ژمارەکانیان زۆر خراپن.

So what's going on?

کەواتە چی ڕودەدات؟

The way that most people give their feedback

ئەو شێوازەی زۆربەی خەڵک تێڕوانینی خۆیان دەردەبڕن

actually isn't brain-friendly.

لە ڕاستیدا بۆ مێشک گونجاو نییە.

People fall into one of two camps.

خەڵکی دەکەوێتە یەکێک لە دوو سەربازگەکانەوە.

Either they're of the camp that is very indirect and soft

یان ئەوەتا ئەوان لە سەربازگەیەکی ناڕاستەوخۆ و نەرم و نیانن

and the brain doesn't even recognize that feedback is being given

و مێشک تەنانەت ئەو کاردانەوەیەی دەدرێت ناناسێتەوە

or it's just simply confused,

یان تەنھا شڵەژاوە ،

or they fall into the other camp of being too direct,

یان دەکەونە ناو ئەویترەوە کەمپەکانی زۆر ڕاستەوخۆ بوون،

and with that, it tips the other person into the land of being defensive.

لە گەڵ ئەوەش ،ئەو کەسەی تر بۆ ناو ئەو خاکەی بەرگری دەکات.

There's this part of the brain called the amygdala,

بەشێک لە مێشک ھەیە پێی دەوترێت ئەمیگدالا.

and it's scanning at all times to figure out

لە ھەموو کاتەکان وێڵە تا بزانیت

whether the message has a social threat attached to it.

ئەگەر نامەکە ھەڕەشەی کۆمەڵایەتی پێوە لکێنراوە.

With that, we'll move forward to defensiveness,

لە گەل ئەوەشدا، بۆ بەرگری کردن بەرەو پێشەوە دەڕۆین.

we'll move backwards in retreat,

ئێمە دەکشێینەوە بۆ دواوە،

and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well.

و ئەوەی ڕوودەدات پێدانی کاردانەوەیەکە پاشان دەست بە ناڕێکخستنەوە دەکات.

They add more ums and ahs and justifications,

ئەوان پاساوی ئۆم و ئەح زیاتر زیاد دەکەن،

and the whole thing gets wonky really fast.

و ھەموو شتەکان زۆر خێرا دادەڕمێت.

It doesn't have to be this way.

پێویست ناکا بەم شێوەیە بێت.

I and my team have spent many years going into different companies

من و تیمەکەم چەندین ساڵمان بە سەر برد بۆ چونە ناو کۆمپانیا جیاوازەکان

and asking who here is a great feedback giver.

و پرسیار دەکەم لێرە کێ گەورەترین بەخشەری کاردانەوەیە.

Anybody who's named again and again,

هەر کەسێک کە ناوی دووبارە دەبێتەوە

we actually bring into our labs to see what they're doing differently.

دەیھێنینە ناو تاقیگەکانمان بۆ ئەوەی بزانین بەشێوەیەکی جیاواز.

And what we find is that there's a four-part formula

و ئەوەی کە ئێمە دەیدۆزینەوە ئەوەیە ھاوکێشەیەکی چوار بەشی ھەیە.

that you can use to say any difficult message well.

دەتوانیت بەکاری بێنیت بۆ ئەوەی بڵێیت ھیچ پەیامێکی قورست ھەیە.

OK, are you ready for it? Here we go.

باشە، ئامادەیت بۆی ؟ با دەست پێ بکەین.

The first part of the formula is what we call the micro-yes.

بەشی یەکەمی ھاوکێشەکە ئەوەیە کە پێی دەڵێن مایکڕۆ-بەڵێ.

Great feedback givers begin their feedback

کاردانەوەمەزنەکان دەست بە کاردانەوە دەکەن

by asking a question that is short but important.

بە پرسیارێک کە کورتن بەڵام گرنگن.

It lets the brain know that feedback is actually coming.

لە ڕاستیدا مێشک دەزانێت تێروانینی گرنگ دێت.

It would be something, for example, like,

شتێت ڕوودەدات، بۆ نموونە،

"Do you have five minutes to talk about how that last conversation went"

"پینج خولەکت ماوە بۆ قسەکردن دەربارەی ئەوەی دوا گفتوگۆ چۆن ڕۆشت"

or "I have some ideas for how we can improve things.

یان"ھەندێک بیرۆکە بۆ باشترکرشنی شتەکان هەیە.

Can I share them with you?"

دەتوانم بۆت باس بکەم؟"

This micro-yes question does two things for you.

پرسیاری مایکرۆ-بەڵێ دوو شتت بۆ دەکات.

First of all, it's going to be a pacing tool.

لە سەرەتادا، ئامرازێک بۆ پاکردنەوە.

It lets the other person know that feedback is about to be given.

ڕێگە بە کەسیتر دەدات بزانێت ئەو کاردانەوەیە دەدرێت.

And the second thing it does is it creates a moment of buy-in.

دووەم دروستکردنی سایتێکی کڕین.

I can say yes or no to that yes or no question.

دەتوانم بڵێم بەلی یان نەخێر بۆ پرسیاری بەڵی و نەخێر.

And with that, I get a feeling of autonomy.

لە گەڵ ئەوەشدا، ھەست بە خۆبەڕێوەبردن دەکەم.

The second part of the feedback formula is going to be giving your data point.

بەشی دووەمی فۆرمی فیدباک خاڵی بەروارەکەت دەداتێ.

لێرەدا، پێوێستە بە بە تایبەتی ئەو شتەی کە بینیوتە یان بیستوتە باس بکەیت.

Here, you should name specifically what you saw or heard,

and cut out any words that aren't objective.

و ھەر وشەیەک ببڕم کە بابەتی نەبێت،

There's a concept we call blur words.

چەمکیک ھەیە پێێی دەڵێین وشەی لێڵ.

A blur word is something that can mean different things to different people.

وشەی لێڵ وشەیەکە مانای جیاواز بۆ کەسانی جیاواز دەبێت.

Blur words are not specific.

وشە لێڵەکان تایبەت نین.

So for example, if I say "You shouldn't be so defensive"

بۆ نموونە، ئەگەر بڵێم "نابێت ئەوەندە بەرگریکار بیت"

or "You could be more proactive."

یان"تۆ لەوانەیە زیاتر چالاک بیت"

What we see great feedback givers doing differently

شێوازێکی تری بەخشینی تێروانین هەست پێ دەکەین

is they'll convert their blur words into actual data points.

وشە لێڵەکانیان دەگۆرن بۆ خاڵی داتای ڕستەقینەدا.

So for example, instead of saying,

بۆنموونە، لەجیاتی ئەوەی بڵێین.

"You aren't reliable,"

"تۆ باوڕت پێ نەکراوە،"

we would say, "You said you'd get that email to me by 11,

دەڵێت،" تا کاتژمێر 11 ئەم ئیمێڵەم بۆ بنێرە.

and I still don't have it yet."

و ھێشتا لە دەست من نییە ."

Specificity is also important when it comes to positive feedback,

ئەمە بە تایبەت گرنگە لە کاتی بەخشینی تێروانین،

and the reason for that is that we want to be able to specify exactly

ھۆکاری ئەوەش ئەوەیە کە ئێمە دەمانەوێت بتوانین بە تەواوی دیاری بکەین

what we want the other person to increase or diminish.

ئەوەی ئێمە دەمانەوێت بۆ زیادکردن یان کەمکردنە.

And if we stick with blur words,

ئەگەر پشت بە وشەی ڵێڵەوە ببەستین،

they actually won't have any clue particularly

لە ڕاستیدا ھیچ بەڵگەیەکی تایبەتی نییە

what to do going forward to keep repeating that behavior.

بۆ ئەوەی یزانین چی بکەین بۆ گەشەپێدان بەم ڕەفتارە.

The third part of the feedback formula is the impact statement.

بەشی سێیەمی کاردانەوەکە ھاوکێشەی ئەو بەیانامە کاریگەریەیە.

Here, you name exactly how that data point impacted you.

لێرە، باسی ئەم خاڵە دەکەیت کە کاریگەری لەسەر تۆ هەبووە.

So, for example, I might say, "Because I didn't get the message,

بۆ نمونە، لەوانەیە بڵێم، "چونکە نامەکەم پی نەگەیشت،

I was blocked on my work and couldn't move forward"

لە سەر کارەکەم ڕاگیرام نەمتوانی بەرەو پێشەوە بڕۆم"

or "I really liked how you added those stories,

یان " حەزدەکەم بزانم چۆن ئەو چیرۆکانەت زیاد کرد،

because it helped me grasp the concepts faster."

چونکە یارمەتیم دەدات خێراتر بۆ چەمکەکان تێبکۆشم."

It gives you a sense of purpose

ئەوە ھەستێکی مەبەستدارت پی دەدات

and meaning and logic between the points,

و لە نێوان مانا و لۆژیکی خاڵەکان،

which is something the brain really craves.

شتێک کە بۆ مێشک زۆر گرنگە.

The fourth part of the feedback formula is a question.

بەشی چوارەمی کاردانەوەکە شێوەی پرسیارێکە.

Great feedback givers wrap their feedback message with a question.

ئەو کەسانەی کاردانەوەی کاریگەر دەبەخشن، وەڵامەکانیان لەگەڵ قرسیارێک هاوپێچ دەکەن.

They'll ask something like,

ئەو پرسیارگەلی وەک ئەمە دەکەن،

"Well, how do you see it?"

"باشە، چۆن ئەوە دەبینیت؟"

Or "This is what I'm thinking we should do,

یان "ئەمە ئەو شتەیە کە من بیر دەکەمەوە پێویستە بیکەین،

but what are your thoughts on it?"

بەڵام، تۆ پێت چۆنە؟

What it does is it creates commitment rather than just compliance.

ئەوەی دەیکات پابەندبون دروست دەکات نەک تەنھا گوێڕایەڵی.

It makes the conversation no longer be a monologue,

گفتوگۆ دروست دەکات چیتر قسەکردێکی لەخۆوە نەبێت.

but rather becomes a joint problem-solving situation.

بەڵکو دەبێتە بەیەک گەیشتنی چارەسەری کێشەکان.

But there's one last thing.

بەڵام شتێکیترھەیە.

Great feedback givers not only can say messages well,

کاردانەوە مەزنەکان نەک تەنھا دەتوانن بەباشی پەیام بگەیەنێت،

but also, they ask for feedback regularly.

بەڵام ، داوای کاردانەوەی بەردەوام دەکات.

In fact, our research on perceived leadership

لە ڕستیدا، توێژینەوەکەمان لەسە سەکردایەتی ھەستپێکراو

shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you --

ئەوە نیشان دەدات کە نابێت چاوەرێی ئەوە بکەیت کاردانەوەت پێ بدرێت--

what we call push feedback --

ئەوەی کە پێی دەڵێن دەسکەوتی پاڵنان--

but rather, you should actively ask for feedback,

پێویستە بە چالاکی داوای تێڕوانین بکەیت،

what we call pulling feedback.

پێی دەڵێن ڕاکێشانی تێروانین.

Pulling feedback establishes you as a continual learner

ڕاکێشانی تێروانین وەک وەک فێرخوازێکی بەردەوام ڕادەهێنیت

and puts the power in your hands.

و ھێز دەداتە دەست تۆ.

The most challenging situations

سەخترین بەرنگاریەکان

are actually the ones that call for the most skillful feedback.

لە ڕاستیدا داوای بەخشینی تێڕوانینی تایبەتمەندیدار لە کەسێک دەکرێت.

But it doesn't have to be hard.

بەڵام پێویست ناکات قورس بێت.

Now that you know this four-part formula,

ئێستا ئەم ھاوکێشە چوار قۆناغە دەزانیت.

you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.

دەتوانیت تێکەڵی بکەیت و ھاوتای بکەیت بۆ ئەوەی کاری پێبکەیت بۆ ھەر گفتوگۆیەک.