The secret to giving great feedback | The Way We Work, a TED series

Transcriber: TED Translators admin

المترجم: Mustafa Hosin المدقّق: Shimaa Nabil

If you look at a carpenter, they have a toolbox;

إذا نظرت إلى النجار فلديه صندوق أدوات،

a dentist, they have their drills.

ولدى طبيب الأسنان مثقابه.

In our era and the type of work most of us are doing,

في عصرنا ونوع العمل الذي يقوم به معظمنا،

the tool we most need is actually centered

أكثر أداة نحتاجها تتمركز في الواقع

around being able to give and receive feedback well.

حول القدرة على إعطاء وتلقي النقد بشكل جيد.

[The Way We Work]

[الطريقة التي نعمل بها]

Humans have been talking about feedback for centuries.

لقرون كان البشر يتحدثون عن النقد.

In fact, Confucius, way back in 500 BC,

في الواقع، كونفوشيوس، في 500 ق.م،

talked about how important it is to be able to say difficult messages well.

تحدث عن مدى أهمية قول الرسائل الصعبة بشكل جيد.

But to be honest, we're still pretty bad at it.

لكن بصراحة، لا نزال سيئين للغاية في ذلك.

In fact, a recent Gallup survey found

في الواقع، مؤخراً وجدت دراسة أجرتها جالوب

that only 26 percent of employees strongly agree

أن 26% فقط من الموظفين موافقون بشدة

that the feedback they get actually improves their work.

أن النقد الذي يحصلون عليه في الواقع يحسن عملهم.

Those numbers are pretty dismal.

هذه الأرقام سيئة للغاية.

So what's going on?

إذاً ماذا يحدث؟

The way that most people give their feedback

أسلوب معظم الأشخاص في تقديم نقدهم

actually isn't brain-friendly.

في الواقع ليس ودياً.

People fall into one of two camps.

يتواجد الناس في أحد المخيمين.

Either they're of the camp that is very indirect and soft

إما أنهم في المخيم غير المباشر للغاية والمتساهل

and the brain doesn't even recognize that feedback is being given

ولا يتعرف الدماغ على الانتقاد المقدم

or it's just simply confused,

أو يكون فقط مشوشاً،

or they fall into the other camp of being too direct,

أو يتواجدون في المخيم الآخر المباشر جداً،

and with that, it tips the other person into the land of being defensive.

وبذلك، يُجبر الشخص الآخر أن يكون دفاعياً.

There's this part of the brain called the amygdala,

يوجد هذا الجزء في الدماغ الذي يسمى اللوزة،

and it's scanning at all times to figure out

يقوم بالفحص في جميع الأوقات لمعرفة

whether the message has a social threat attached to it.

ما إذا كان للرسالة تهديد اجتماعي.

With that, we'll move forward to defensiveness,

مع هذا، سنمضي قدماً إلى الموقف الدفاعي،

we'll move backwards in retreat,

نتراجع إلى الانسحاب،

and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well.

وما يحدث هو أن مقدم النقد يبدأ في الانهيار كذلك.

They add more ums and ahs and justifications,

يضيفون المزيد من ممم وأها والمبررات،

and the whole thing gets wonky really fast.

ويحدث كل شيء باضطراب وبسرعة.

It doesn't have to be this way.

لا يجب أن يكون بهذا الأسلوب.

I and my team have spent many years going into different companies

أمضينا أنا وفريقي سنوات عديدة بالعمل في شركات مختلفة

and asking who here is a great feedback giver.

واستفسرنا عن من هنا الناقد العظيم.

Anybody who's named again and again,

أي شخص تكرر اسمه مراراً،

we actually bring into our labs to see what they're doing differently.

نأتي به إلى مختبراتنا لمعرفة ما يفعلونه بشكل مختلف.

And what we find is that there's a four-part formula

وما وجدناه هو أن هناك معادلة من أربعة أجزاء

that you can use to say any difficult message well.

التي يمكنك استخدامها لقول أي رسالة صعبة بشكل جيد.

OK, are you ready for it? Here we go.

حسناً، هل أنت مستعد لذلك؟ لنبدأ.

The first part of the formula is what we call the micro-yes.

الجزء الأول من المعادلة هو ما نسميه نعم-الصغيرة.

Great feedback givers begin their feedback

يبدأ الناقدون العظماء انتقاداتهم

by asking a question that is short but important.

عن طريق طرح سؤال قصير ولكنه مهم.

It lets the brain know that feedback is actually coming.

حيث يهيئ الدماغ للنقد.

It would be something, for example, like,

على سبيل المثال:

"Do you have five minutes to talk about how that last conversation went"

"هل لديك خمس دقائق للتحدث عن كيف جرت هذه المحادثة الأخيرة"

or "I have some ideas for how we can improve things.

أو "لدي بعض الأفكار عن كيف يكمن تحسين الأمور.

Can I share them with you?"

هل يمكنني مشاركتها معك؟"

This micro-yes question does two things for you.

يتيح سؤال نعم-الصغيرة أمرين.

First of all, it's going to be a pacing tool.

قبل كل شيء، سيكون أداة منظمة.

It lets the other person know that feedback is about to be given.

يتيح للشخص الآخر معرفة أن النقد على وشك أن يطرح.

And the second thing it does is it creates a moment of buy-in.

والشيء الثاني الذي يفعله هو أنه يخلق لحظة تقبل.

I can say yes or no to that yes or no question.

أستطيع الرد بنعم أو لا لسؤال يحتمل هذين الردين.

And with that, I get a feeling of autonomy.

ومعه أشعر بالاستقلالية.

The second part of the feedback formula is going to be giving your data point.

الجزء الثاني من معادلة النقد هو إعطاء نقطة بيانات.

Here, you should name specifically what you saw or heard,

هنا، يجب عليك تسمية بدقة ما رأيته أو سمعته،

and cut out any words that aren't objective.

والابتعاد عن الكلمات غير الموضوعية.

There's a concept we call blur words.

هناك مفهوم نسميه الكلمات الضبابية.

A blur word is something that can mean different things to different people.

يمكن أن تعني الكلمة الضبابية أموراً مختلفة لأناس مختلفين.

Blur words are not specific.

الكلمات الضبابية ليست محددة.

So for example, if I say "You shouldn't be so defensive"

مثلاً، عندما أقول: "لا يجب أن تكون دفاعياً جداً"

or "You could be more proactive."

أو "بإمكانك أن تكون أكثر استباقية."

What we see great feedback givers doing differently

ما يفعلة الناقدون العظماء

is they'll convert their blur words into actual data points.

هو أنهم سيحولون كلماتهم الضبابية إلى نقاط بيانية فعلية.

So for example, instead of saying,

على سبيل المثال، بدلاً من قول:

"You aren't reliable,"

"أنت لا يعول عليك،"

we would say, "You said you'd get that email to me by 11,

سنقول: "قلت أنك سترسل لي ذلك البريد الإلكتروني بحلول الـ11

and I still don't have it yet."

وما زلت لم أستلمه بعد."

Specificity is also important when it comes to positive feedback,

الدقة مهمة أيضاً عندما يتعلق الأمر بالنقد الإيجابي،

and the reason for that is that we want to be able to specify exactly

وسبب ذلك أننا نريد أن نكون قادرين على أن نحدد بدقة

what we want the other person to increase or diminish.

ما نريد الشخص الآخر أن يزيده أو ينقصه.

And if we stick with blur words,

وإذا تمسكنا بكلمات ضبابية،

they actually won't have any clue particularly

لن يكون لديهم في الواقع أي فكرة محددة

what to do going forward to keep repeating that behavior.

عما يجب القيام به لمواصلة تكرار هذا السلوك.

The third part of the feedback formula is the impact statement.

الجزء الثالث من المعادلة هي بيان الأثر.

Here, you name exactly how that data point impacted you.

هنا، تحدد بالضبط كيف أثرت نقطة البيانات هذه عليك.

So, for example, I might say, "Because I didn't get the message,

على سبيل المثال، قد أقول: "لأنني لم أتلقى الرسالة،

I was blocked on my work and couldn't move forward"

تأخرت في إنجاز عملي ولم أتمكن من المضي قدماً."

or "I really liked how you added those stories,

أو "لقد أحببت حقاً كيف أضفت تلك القصص،

because it helped me grasp the concepts faster."

لأنها ساعدتني على فهم المفاهيم بشكل أسرع."

It gives you a sense of purpose

هذا يمنحك الشعور بالهدف

and meaning and logic between the points,

والمعنى والمنطق بين النقاط،

which is something the brain really craves.

وهو شيء يتوق إليه الدماغ حقاً.

The fourth part of the feedback formula is a question.

الجزء الرابع من معادلة النقد هو السؤال.

Great feedback givers wrap their feedback message with a question.

يغلف مقدمو النقد الرائعون رسالة النقد بسؤال.

They'll ask something like,

سيسألون شيئاً ما مثل:

"Well, how do you see it?"

"حسناً، ما رأيك بذلك؟"

Or "This is what I'm thinking we should do,

أو "هذا ما أفكر أن علينا فعله،

but what are your thoughts on it?"

ولكن ما أفكارك حول ذلك؟"

What it does is it creates commitment rather than just compliance.

ما يفعله هذا هو أنه يخلق الالتزام بدلاً من مجرد الامتثال.

It makes the conversation no longer be a monologue,

لا يجعل المحادثة أحادية،

but rather becomes a joint problem-solving situation.

بل تصبح موقفاً مشتركاً لحل المشكلات.

But there's one last thing.

ولكن يوجد هناك شيء أخير.

Great feedback givers not only can say messages well,

لا يقوم الناقدون الرائعون بقول الرسائل بشكل جيد فحسب،

but also, they ask for feedback regularly.

لكن أيضاً، يطلبون تعليقات نقدية بانتظام.

In fact, our research on perceived leadership

في الواقع، بحثنا عن القيادة المميزة

shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you --

يُظهر أنه لا يجب عليك أن تنتظر حتى يوجه لك الانتقاد -

what we call push feedback --

ما نسميه دفع النقد -

but rather, you should actively ask for feedback,

ولكن بدلاً من ذلك، ينبغي أن تطلب تعليقات نقدية بشكل فعال،

what we call pulling feedback.

ما نسميه تلقي النقد.

Pulling feedback establishes you as a continual learner

يُرسيك تلقي النقد كمتعلم مستمر

and puts the power in your hands.

ويضع القوة بين يديك.

The most challenging situations

أصعب المواقف

are actually the ones that call for the most skillful feedback.

في الواقع هي التي تتطلب نقداً أكثر مهارة.

But it doesn't have to be hard.

لكن لا يجب أن يكون الأمر صعباً.

Now that you know this four-part formula,

الآن عرفت المعادلة ذات الأربعة أجزاء،

you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.

يمكنك مزجها ومضاهاتها لجعلها تنجح في أي محادثة صعبة.