The secret to giving great feedback | The Way We Work, a TED series

Transcriber: TED Translators admin

翻訳: Riaki Poništ 校正: Emi Kamiya

If you look at a carpenter, they have a toolbox;

大工さんで言うなら工具箱

a dentist, they have their drills.

歯医者さんならドリル

In our era and the type of work most of us are doing,

私たち現代人が携わっている ほとんどの職業で

the tool we most need is actually centered

最も必要とされる「道具」を 突き詰めると

around being able to give and receive feedback well.

フィードバックのやりとりの 上手さに行き着きます

[The Way We Work]

［シリーズ 働き方］

Humans have been talking about feedback for centuries.

人間はフィードバックについて 何世紀も論じてきました

In fact, Confucius, way back in 500 BC,

なんと孔子でさえ 紀元前500年という大昔に

talked about how important it is to be able to say difficult messages well.

言いづらいことを上手に伝えるスキルが いかに重要かを語っています

But to be honest, we're still pretty bad at it.

ところが 私たちは いまだに これが大の苦手です

In fact, a recent Gallup survey found

事実 最近のギャラップ調査によると

that only 26 percent of employees strongly agree

会社員のうち わずか26%しか

職場で受けたフィードバックのおかげで 仕事が改善した とは思っていないそうです

that the feedback they get actually improves their work.

Those numbers are pretty dismal.

かなり惨めな数字です

So what's going on?

問題は何かというと

The way that most people give their feedback

大抵の人のフィードバック方法は

actually isn't brain-friendly.

脳との相性が悪く

People fall into one of two camps.

主に２タイプに分かれます

Either they're of the camp that is very indirect and soft

片や 非常に遠回しで 柔らかい言い方なので

and the brain doesn't even recognize that feedback is being given

聞き手の脳は フィードバックを 受けたことに気づきもしないか

or it's just simply confused,

単に混乱するだけという結果に

or they fall into the other camp of being too direct,

片や 遠慮がなさすぎるため

and with that, it tips the other person into the land of being defensive.

相手を自己防衛体勢に 追い込んでしまう結果になります

There's this part of the brain called the amygdala,

脳には扁桃体という部分があって

and it's scanning at all times to figure out

受け取る情報に常に目を光らせ

社会的な脅威が含まれるかどうかを 判断しています

whether the message has a social threat attached to it.

With that, we'll move forward to defensiveness,

その判断により 前に出て防衛したり

we'll move backwards in retreat,

後退して逃避したりするわけですが

and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well.

それを受けて 今度は フィードバックした側も調子を崩し

They add more ums and ahs and justifications,

言いよどんだり 正当化を始めたりしますから

and the whole thing gets wonky really fast.

あっという間に ギクシャクしてしまうわけです

It doesn't have to be this way.

でも 対策は可能です

I and my team have spent many years going into different companies

私たちのチームは何年もかけて 様々な企業を回り

and asking who here is a great feedback giver.

社内のフィードバックの達人を 指名してもらいました

Anybody who's named again and again,

繰り返し名前が挙がった人には

we actually bring into our labs to see what they're doing differently.

実際に研究所に来てもらい やり方のどこが違うか観察しました

And what we find is that there's a four-part formula

こうして発見したのが ４ステップ構成の「極意」で

that you can use to say any difficult message well.

これを使えば どんな言いづらいことも 上手に伝えられます

OK, are you ready for it? Here we go.

準備はいいですか？ では行きます

The first part of the formula is what we call the micro-yes.

フィードバックの極意 その１：名付けて「小さなイエス」

Great feedback givers begin their feedback

フィードバックの達人は まずはじめに

by asking a question that is short but important.

短いけれど 大事な質問をします

It lets the brain know that feedback is actually coming.

そうすることで フィードバックが来ると 受け手の脳に知らせます

It would be something, for example, like,

例えばこういう質問です

"Do you have five minutes to talk about how that last conversation went"

「５分だけ時間ある？ さっきの対応の件なんだけど」

「業務改善のアイデアがあるんだけど

or "I have some ideas for how we can improve things.

Can I share them with you?"

聞いてもらえる？」

This micro-yes question does two things for you.

この「小さなイエス」式の質問には ２つの役割があります

First of all, it's going to be a pacing tool.

１つは やりとりのペースを作ること

It lets the other person know that feedback is about to be given.

これからフィードバックが来ると 相手に知らせることができます

And the second thing it does is it creates a moment of buy-in.

もう１つは フィードバックの 受け入れ体勢を作るというもの

I can say yes or no to that yes or no question.

イエスかノーの２択なら どちらを選ぶも自分次第です

And with that, I get a feeling of autonomy.

よって 自分で決めたという実感が得られます

The second part of the feedback formula is going to be giving your data point.

フィードバックの極意 その２：具体的な証拠を示す

Here, you should name specifically what you saw or heard,

具体的に何を見たのか・聞いたのかを言い

and cut out any words that aren't objective.

客観的でない言葉は一切省きます

There's a concept we call blur words.

「ぼかし言葉」という考え方がありますが

A blur word is something that can mean different things to different people.

聞き手によって 違う意味に取れる表現のことです

ぼかし言葉は具体性に欠けます

Blur words are not specific.

So for example, if I say "You shouldn't be so defensive"

例えば「そんなにムキにならなくても」

or "You could be more proactive."

「もっと自分から動こうよ」など

What we see great feedback givers doing differently

フィードバックの達人のやり方が 違うところは

is they'll convert their blur words into actual data points.

ぼかし言葉を 具体的な証拠に変換するという点です

So for example, instead of saying,

例えば

「君は当てにならない」ではなく

"You aren't reliable,"

we would say, "You said you'd get that email to me by 11,

「例のメール 11時までに 送ってくれるって話だったけど

and I still don't have it yet."

まだ来てないよ」と言います

Specificity is also important when it comes to positive feedback,

具体性が大事なのは ポジティブなフィードバックでも同じです

and the reason for that is that we want to be able to specify exactly

というのも ここでも明確に 具体例を挙げたいところだからです

what we want the other person to increase or diminish.

相手に 何を増やし 何を減らしてほしいのか

And if we stick with blur words,

だから ぼかし言葉をやめないと

they actually won't have any clue particularly

全く伝わりません 何をすべきかがわからないので

what to do going forward to keep repeating that behavior.

行動を定着させようがないのです

The third part of the feedback formula is the impact statement.

フィードバックの極意 その３：影響を伝える

Here, you name exactly how that data point impacted you.

先ほど具体的に述べた事柄が 自分にどう影響したか説明します

So, for example, I might say, "Because I didn't get the message,

例えば こんな内容です

「メールを待っている間 仕事が止まって 先に進めなかった」

I was blocked on my work and couldn't move forward"

「ストーリーの足し方が とてもよかったと思う

or "I really liked how you added those stories,

because it helped me grasp the concepts faster."

おかげでコンセプトを すっと理解できたよ」

It gives you a sense of purpose

すると 先に出した証拠に

and meaning and logic between the points,

目的や意味や理屈が加わって

which is something the brain really craves.

脳が求める情報ができあがります

The fourth part of the feedback formula is a question.

フィードバックの極意 その４：質問で終える

Great feedback givers wrap their feedback message with a question.

フィードバックの達人は 最後を質問で締めます

They'll ask something like,

こんなふうに尋ねます

"Well, how do you see it?"

「どう思う？」

Or "This is what I'm thinking we should do,

「私はこうするとよさそうな 気がするんだけど

but what are your thoughts on it?"

意見をもらえないかな？」

What it does is it creates commitment rather than just compliance.

すると 従うのではなく 責任を持って関わろうとする姿勢が生まれ

It makes the conversation no longer be a monologue,

こちらが一方的に ダラダラ話すことはなくなり

but rather becomes a joint problem-solving situation.

協力して問題を解決するための 対話が始まります

But there's one last thing.

最後にもう１つ

Great feedback givers not only can say messages well,

フィードバックの達人は 伝え方が上手いだけではなく

but also, they ask for feedback regularly.

自分へのフィードバックを定期的に求めます

In fact, our research on perceived leadership

事実 リーダーシップの認識のされ方を 研究したところ

shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you --

与えられるフィードバック つまり

「プッシュ（押す）型」フィードバック が来るのを待つより

what we call push feedback --

but rather, you should actively ask for feedback,

自分から求めた方が良い という結果が出ました

what we call pulling feedback.

「プル（引く）型」フィードバックです

Pulling feedback establishes you as a continual learner

プル型フィードバックを使うと 学び続ける人という定評が得られ

and puts the power in your hands.

影響力が身につきます

The most challenging situations

極めて厳しい状況には

極めて巧みなフィードバックが 求められるものです

are actually the ones that call for the most skillful feedback.

But it doesn't have to be hard.

でも切り抜ける方法はあります

Now that you know this four-part formula,

ご紹介した４ステップの極意を アレンジして

you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.

難しい場面に対応するようにしましょう