How to turn a group of strangers into a team | Amy Edmondson

المترجم: المدقّق: Nada Qanbar

It's August 5, 2010.

في الخامس من شهر أغسطس من عام 2010.

A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile

حدث انهيار هائل في منجم للنحاس (سان خوزيه) شمالي تشيلي

has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings --

تسبب في احتجاز 33 رجل على عمق نصف ميل -ما يعادل ضعف طول مبنى (امباير ستات)-

below some of the hardest rock in the world.

تحت أشد الصخور صلابة في العالم.

They will find their way to a small refuge designed for this purpose,

سيجدون طريقهم لملجأ صغير صمم لهذا الغرض،

where they will find intense heat, filth

حيث سيجدون هناك حرارة شديدة، وقذارة

and about enough food for two men for 10 days.

وطعام يكفي تقريباً لإطعام رجلين اثنين لمدة عشرة أيام.

Aboveground, it doesn't take long

على سطح الأرض، لم يستغرق الأمر وقتاً طويلاً

for the experts to figure out that there is no solution.

حتى يتبين للخبراء أنه لا يوجد أي حل.

No drilling technology in the industry is capable of getting through rock

ولا يوجد تقنيات حفر مصنعة لديها القدرة على اختراق تلك الصخور

that hard and that deep

صخور بتلك القساوة وذلك العمق

fast enough to save their lives.

بالسرعة التي تمكنهم من إنقاذ حياة المحتجزين.

It's not exactly clear where the refuge is.

إنهم لا يعلمون على وجه اليقين مكان الملجأ.

It's not even clear if the miners are alive.

ولا حتى إن كان العمال أحياء.

And it's not even clear who's in charge.

وليس من الواضح أيضاً من المسؤول.

Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive.

بالرغم من ذلك، خلال 70 يوم تم إخراج الرجال الثلاثة وثلاثين جميعم إلى سطح الأرض أحياء.

This remarkable story is a case study

هذه القصة الاستثنائية هي محل دراسة

in the power of teaming.

في قدرة الأشخاص على الانتظام ضمن فريق.

So what's "teaming"?

حسناً، ماذا يعني الانتظام ضمن فريق؟

Teaming is teamwork on the fly.

إنه العمل بروح الفريق بشكل سريع.

It's coordinating and collaborating with people

إنه التناغم والتعاون مع الآخرين

across boundaries of all kinds --

متخطياً كل العوائق من جميع الأشكال...

expertise, distance, time zone, you name it --

الخبرة، والمسافة، وفارق التوقيت، مهما كانت تلك العوائق

to get work done.

حتى يتم العمل.

Think of your favorite sports team, because this is different.

فكر بفريقك الرياضي المفضل، لأن الوضع هنا مختلف.

Sports teams work together: that magic, those game-saving plays.

الفرق الرياضية تعمل مع بعضها البعض: فنرى ذلك السحر وتحركات تنقذ الفريق.

Now, sports teams win because they practice.

تلك الفرق الرياضية تفوز لأنها تتمرن.

But you can only practice if you have the same members over time.

ولكن لا يمكن أن تتمرن إلا إن كان لديك نفس أعضاء الفريق طوال الوقت.

And so you can think of teaming ...

وهكذا يمكنك تعلم معنى الانتظام ضمن فريق

Sports teams embody the definition of a team,

الفرق الرياضية تجسد المعنى الحرفي للفريق،

the formal definition.

التعريف الرسمي له.

It's a stable, bounded, reasonably small group of people

ألا وهو مجموعة صغيرة مستقرة من الأشخاص المتوازنين والمترابطين

who are interdependent in achieving a shared outcome.

يسعون لتحقيق نتيجة مشتركة.

You can think of teaming as a kind of pickup game in the park,

يمكن التفكير في الانتظام ضمن فريق كأنه نوع من ألعاب الاختيار في المتنزه،

in contrast to the formal, well-practiced team.

في مقابل التعريف الحرفي للفريق، فريق مدرب جيداً.

الآن برأيك من سيفوز إن لعبوا ضد بعضهم؟

Now, which one is going to win in a playoff?

The answer is obvious.

الإجابة واضحة.

So why do I study teaming?

فلماذا أقوم بدراسة الانتظام ضمن فريق؟

It's because it's the way more and more of us have to work today.

السبب في ذلك هو أنها الطريقة التي المزيد والمزيد منا يجب أن يعمل بها هذه الأيام.

With 24/7 global fast-paced operations,

في عالم سريع الخطى بلا توقف.

crazy shifting schedules

جداول عمل غير معقولة

and ever-narrower expertise,

وخبرات متقاربة جداً،

more and more of us have to work with different people all the time

فإن المزيد منا معرض للعمل مع مختلف الأشخاص طيلة الوقت

لكي ننجز عملنا.

to get our work done.

We don't have the luxury of stable teams.

نحن لا نمتلك رفاهية الفرق المتزنة.

Now, when you can have that luxury, by all means do it.

الآن، إن كان بإمكانك امتلاك تلك الرفاهية بأي طريقة، قم بذلك

لكن التزايد في العمل الذي نقوم به هذه الأيام،

But increasingly for a lot of the work we do today,

فليس لدينا خيار.

we don't have that option.

One place where this is true is hospitals.

مكان واحد حيث ذلك حقيقي هو المستشفيات.

This is where I've done a lot of my research over the years.

في ذلك المكان أجريت العديد من أبحاثي علي مدار السنين.

So it turns out hospitals have to be open 24/7.

لذا فمن الواضح أن المستشفيات تستمر بالعمل طوال الوقت.

And patients -- well, they're all different.

والمرضى... حسنًا، جميعهم مختلفين.

They're all different in complicated and unique ways.

مختلفون بطريقة فريدة ومعقدة.

The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers

في المتوسط كل مريض تتم معاينته بواسطة ستين شخصاً من مقدمي الرعاية الطبية

throughout his stay.

خلال إقامته في المستشفي.

They come from different shifts, different specialties,

هؤلاء الأشخاص من تخصصات مختلفة ودورات عمل مختلفة،

different areas of expertise,

وخبرات متنوعة،

وربما لا يعرفون أسماء بعضهم البعض.

and they may not even know each other's name.

But they have to coordinate in order for the patient to get great care.

لكنهم مجتمعون على هدف واحد وهو تقديم أفضل مستوى من الرعاية الطبية.

And when they don't, the results can be tragic.

وحينما لا يتعاونون تكون النتيجة مأساوية.

Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death.

بالطبع في الانتظام ضمن الفريق الأمر لا يتعلق على الدوام بالحياة أو الموت

Consider what it takes to create an animated film,

فكر كم من وقت يستغرق تحضير فيلم رسوم متحركة،

an award-winning animated film.

فيلم رسوم متحركة يفوز بالجوائز.

I had the good fortune to go to Disney Animation

حظيت بفرصة الذهاب إلى مدينة ديزني للرسوم المتحركة

and study over 900 scientists, artists,

ودراسة أكثر من 900 عالم وفنان،

storytellers, computer scientists

وقاص ومهندس حاسوب،

as they teamed up in constantly changing configurations

مجتمعين في فريق متوازن متغير التكوين

لإنتاج نتائج مذهلة مثل فيلم "فروزن."

to create amazing outcomes like "Frozen."

They just work together, and never the same group twice,

إنهم يعملون مع بعضهم البعض ولا يعملون في نفس الفريق مرتين،

not knowing what's going to happen next.

لا يعلمون ما قد يحدث بعد ذلك.

Now, taking care of patients in the emergency room

الآن نرى أن العناية بالمرضى في غرفة الطوارئ

and designing an animated film

وتصميم الأفلام المتحركة

هما عملان مختلفان تماماً.

are obviously very different work.

Yet underneath the differences, they have a lot in common.

وعلى الرغم من ذلك الإختلاف فهناك العديد من الأشياء المشتركة.

يجب عليك أن تمتلك خبرات مختلفة في أوقات مختلفة،

You have to get different expertise at different times,

you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables,

لا يوجد لديك قواعد أو إنجازات ثابتة،

you're going to be doing a lot of things that have never been done before,

ستقوم بالعديد من الأشياء التي لم تعملها قبلاً،

ولا يمكنك أن تفعل ذلك في فريق متزن.

and you can't do it in a stable team.

Now, this way of working isn't easy,

الآن، إن طريقة العمل هذه ليست سهلة،

ولكنا كما قلت إنها الطريقة التي المزيد والمزيد منا يجب أن يعمل بها،

but as I said, it's more and more the way many of us have to work,

so we have to understand it.

لذا يجب أن تتفهم ذلك.

And I would argue that it's especially needed

وأود أن أعرض لكم أنه أمر مهم جداً

for work that's complex and unpredictable

للعمل المعقد والذي لا يمكن توقعه

and for solving big problems.

ولحل المشاكل الكبيرة.

Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well

أشار (باول بولمان)، الرئيس التنفيذي لشركة يونيلفير، لذلك بطريقة جيدة

when he said, "The issues we face today are so big and so challenging,

عندما قال: "المسألة التي نواجهها اليوم كبيرة جداً وصعبةٌ جداً،

it becomes quite clear we can't do it alone,

فأصبح من الواضح أننا لا يمكننا أن نقوم بذلك وحدنا،

and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in."

ولذا فهناك نوع من التواضع في العلم بأنك يجب أن تدعو الناس للمشاركة في المسألة."

Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals,

مسائل مثل الطعام أو الأمن المائي لا يمكن القيام بها بانفرادية،

even by single companies,

وحتى من خلال شركات بمفردها،

even by single sectors.

ولا من خلال قطاعات منفردة،

So we're reaching out to team across big teaming,

فنحن نصل للفريق من خلال الانتظام ضمن فرق كبيرة،

grand-scale teaming.

انتظام ضمن فريق على مستوى كبير.

Take the quest for smart cities.

خذ على سبيل المثال السعي لإيجاد المدن الذكية.

Maybe you've seen some of the rhetoric:

لربما رأيتم العديد من الافتراضات:

mixed-use designs, zero net energy buildings,

تصميمات مدموجة، مباني لا تحتاج أي طاقة،

smart mobility,

النقل الذكي،

green, livable, wonderful cities.

مدن خضراء، وقابلة للعيش، ورائعة.

We have the vocabulary, we have the visions,

لدينا المصطلحات، ولدينا الرؤية،

not to mention the need.

ناهيكم عن الحاجة.

We have the technology.

لدينا التكنولوجيا.

Two megatrends --

توجهين مختلفين كبيرين

urbanization, we're fast becoming a more urban planet,

التحضر، نحن أصبحنا كوكب متحضر بشكل أسرع،

and climate change --

وتغيّر المناخ ...

have been increasingly pointing to cities

بدأ يتوجه بإزدياد نحو المدن

as a crucial target for innovation.

كهدف حاسم للتطور.

And now around the world in various locations,

والآن حول العالم في مواقع مختلفة،

people have been teaming up

يتجمع الناس في فرق

to design and try to create green, livable, smart cities.

ليصمموا وليخلقوا نوع من المدن الخضراء الذكية.

It's a massive innovation challenge.

إنه تحد إبتكاري عملاق.

To understand it better,

لفهم ذلك بشكل أفضل،

I studied a start-up -- a smart-city software start-up --

فقد درست انطلاقة -إطلاق تطبيق للمدن الذكية-

as it teamed up with a real estate developer,

والذي تم تجهيز فريق لإعداده يضم عدداً من مطوري العقارات،

some civil engineers,

وبعض المهندسين المدنيين،

a mayor,

والعمدة،

an architect, some builders, some tech companies.

ومعماريين وعمال بناء وبعض شركات التكنولوجيا.

Their goal was to build a demo smart city from scratch.

هدفهم هو بناء المدينة التجريبية الذكية من الصفر.

OK. Five years into the project, not a whole lot had happened.

حسناً، خمس سنوات في المشروع ولم يتم عمل الكثير.

Six years, still no ground broken.

ستة سنوات، ولم يتم عمل شيء مهم.

It seemed that teaming across industry boundaries

إذ يبدو أن الانتظام ضمن فريق من مختلف الحواجز الصناعية

was really, really hard.

هو أمر بالغ الصعوبة.

حسناً، لذا ...

OK, so ...

We had inadvertently discovered

لدينا اكتشاف تم تجاهله

what I call "professional culture clash" with this project.

حول هذا المشروع ما أود تسميته "صدام الثقافة المهنية."

You know, software engineers and real estate developers

أنتم تعلمون، أن مهندسي البرمجة ومطوري العقارات

think differently --

يفكرون بشكل مختلف ...

really differently:

مختلف بالكامل:

different values, different time frames -- time frames is a big one --

لديهم قيم مختلفة، وأطر زمنية مختلفة -الأطر الزمنية هي أمر كبير-

and different jargon, different language.

ولديهم مصطلحات مختلفة، ولغة مختلفة.

And so they don't always see eye to eye.

ولذا لا يرون دائماً بنفس المنظور.

I think this is a bigger problem than most of us realize.

أنا أعتقد أن ذلك هو مشكلة أكبر بكثير مما يدرك البعض.

In fact, I think professional culture clash

في الحقيقة، أعتقد بأن صدام الثقافة المهنية

is a major barrier to building the future that we aspire to build.

تُعد العائق الأساسي في بناء المستقبل الذي نطمح لبنائه.

And so it becomes a problem that we have to understand,

ولذا فهي تصبح مشكلة علينا أن ندركها

a problem that we have to figure out how to crack.

مشكلة يجب علينا أن نستوعب كيف نجتازها.

So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming?

لذا كيف نتأكد أن الانتظام ضمن الفرق يسير بشكل جيد خاصة في الفرق الكبيرة؟

This is the question I've been trying to solve for a number of years

إنه سؤال حاولت أن أجد له حلًا لسنوات عديدة

في مختلف بيئات العمل

in many different workplaces

with my research.

من خلال بحثي.

Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question,

الآن للبدء بالحصول على تلميح للإجابة على هذا السؤال،

let's go back to Chile.

دعونا نعود لتشيلي.

In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming

في تشيلي، شهدنا عشرة أسابيع من الانتظام ضمن فريق

by hundreds of individuals

مُشكلٍ من المئات من الأشخاص

from different professions, different companies,

أشخاص من تخصصات مختلفة، شركات مختلفة،

different sectors, even different nations.

قطاعات مختلفة وحتى جنسيات مختلفة.

And as this process unfolded,

وعندما تكشفت هذه العملية،

they had lots of ideas, they tried many things,

كان لديهم الكثير من الأفكار، وجربوا العديد من الأشياء،

they experimented, they failed,

قاموا بالتجارب وتعرضوا للفشل،

they experienced devastating daily failure,

كما عانوا من فشل يومي محبط،

but they picked up, persevered,

ولكنهم قاموا بالاختيار وثابروا،

and went on forward.

وتقدموا للأمام.

And really, what we witnessed there

وفي الحقيقة، ما شهدناه هناك

was they were able to be humble

هو قدرتهم على أن يكونوا متواضعين

in the face of the very real challenge ahead,

في وجه أكبر تحد حقيقي يواجههم،

curious -- all of these diverse individuals,

الفضول... مع كل هذه الاختلافات الفردية،

diverse expertise especially, nationality as well,

الخبرة المتنوعة خاصة وكذلك الاختلاف في الجنسية،

were quite curious about what each other brings.

كانت هناك فضول عما يجلب بعضهم للآخر.

And they were willing to take risks to learn fast what might work.

وكانوا متقبلين لأن يخاطروا للتعلم بسرعة عن ما الذي يمكن أن يكون مناسب.

And ultimately, 17 days into this remarkable story,

وفي النهاية، بعد سبعة عشر يوماً من القصة المميزة،

ideas came from everywhere.

بدأت الأفكار تأتي من كل مكان.

They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer

قدمت من (أندريو سوغاريت) وهو مهندس تعدين عبقري

who was appointed by the government to lead the rescue.

والذي عينته الحكومة لقيادة عملية الإنقاذ.

They came from NASA.

أتت الأفكار من ناسا.

They came from Chilean Special Forces.

أتت الأفكار من القوى التشيلية المتخصصة.

They came from volunteers around the world.

وأيضًا من المتطوعين حول العالم.

And while many of us, including myself, watched from afar,

وبينما العديد منا -من ضمنهم أنا- شاهدنا عن بعد،

these folks made slow, painful progress through the rock.

كيف كان هؤلاء الناس يتقدمون ببطء، تقدم مؤلم عبر الصخور.

On the 17th day, they broke through to the refuge.

في اليوم السابع عشر، قاموا بالحفر داخل الملجأ.

It's just a remarkable moment.

لقد كانت لحظة مميزة للغاية.

And with just a very small incision, they were able to find it

ومن خلال فتحة صغيرة كانوا قادرين على إيجاد الملجأ

through a bunch of experimental techniques.

باستخدام مجموعة من التكنولوجيا التجريبية.

And then for the next 53 days,

ولمدة الثلاثة وخمسين يوماً التالية،

that narrow lifeline would be the path

كان خط الحياة الدقيق هذا هو الطريق

where food and medicine and communication would travel,

حيث الطعام والدواء ووسائل التواصل يمكن أن تصل إليهم،

while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming

بينما فوق الأرض، استمروا في التعاون للثلاثة وخمسين يوماً التالية

to find a way to create a much larger hole

لإيجاد طريقة لعمل ثقب أكبر بكثير

and also to design a capsule.

وقاموا بتصميم كبسولة.

This is the capsule.

هذه هي الكبسولة.

And then on the 69th day,

وفي اليوم التاسع والستون،

over 22 painstaking hours,

وخلال أكثر من 22 ساعة مقلقة،

they managed to pull the miners out one by one.

حيث جهزوا لسحب العمال خارجاً واحداً تلو الآخر.

So how did they overcome professional culture clash?

لذا كيف قاموا بتجاوز صدام الثقافة المهنية؟

I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific.

يمكننا أن أقول ذلك بكلمة، إنها القيادة، لكن دعوني أكون أكثر تحديداً.

When teaming works,

عندما يعمل الانتظام ضمن الفرق،

you can be sure that some leaders,

يمكن أن تتأكد أن بعض القادة،

leaders at all levels,

قادة من مختلف المستويات،

have been crystal clear that they don't have the answers.

كانوا واضحين جداً بأنهم ليس لديهم أي إجابات.

Let's call this "situational humility."

دعونا ندعو ذلك "التواضع الظرفي."

It's appropriate humility.

إنه التواضع المناسب.

We don't know how to do it.

نحن لا نعلم كيف نفعل ذلك.

You can be sure, as I said before, people were very curious,

يمكن أن تتأكدوا كما قلت سابقاً أن الناس فضوليون،

and this situational humility

وهذا التواضع الظرفي

combined with curiosity

الممزوج بالفضول

creates a sense of psychological safety

يخلق نوعاً من الأمن النفسي

that allows you take risks with strangers,

وهذا يسمح لك بالقيام بالمخاطرة مع الغرباء،

because let's face it: it's hard to speak up, right?

والسبب وراء ذلك: من الصعب أن نتحدث، صحيح؟

It's hard to ask for help.

من الصعب طلب المساعدة.

It's hard to offer an idea that might be a stupid idea

كما أنه من الصعب أن تتقدم بفكرة قد تكون فكرة غبية

if you don't know people very well.

إن لم تكن تعلم الناس جيداً.

You need psychological safety to do that.

يجب أن نحصل على الأمان النفسي لعمل ذلك.

They overcame what I like to call the basic human challenge:

فقد تجاوزوا ما أحب أن أدعوه التحدي الإنساني الأساسي:

it's hard to learn if you already know.

من الصعب أن تتعلم إن كنت تعلم مسبقاً.

And unfortunately, we're hardwired to think we know.

ولسوء الحظ، نحن مثبتون باعتقادنا أننا نعلم.

And so we've got to remind ourselves -- and we can do it --

ولذلك علينا أن نذكر أنفسنا بأستمرار أننا نستطيع فعل ذلك...

to be curious;

وهو أن نكون فضوليين؛

to be curious about what others bring.

لنكون فضوليين حول ما يقدمه الآخرين.

And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.

وهذا الفضول يمكن أن يخلق نوعاً من كرم التفسير.

But there's another barrier, and you all know it.

وهناك حاجز آخر نعلم عنه جميعاً.

You wouldn't be in this room if you didn't know it.

لن تكونوا في هذه الغرفة إن لم تكونوا تعلمون بخصوصه.

And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase."

ولأشرح ذلك سوف أقتبس من فيلم "The Paper Chase"

This, by the way, is what Hollywood thinks

وهذا بالمناسبة ما تعتقده هوليوود

a Harvard professor is supposed to look like.

بخصوص مظهر بروفيسور في جامعة هارفارد.

You be the judge.

كونوا الحكم على ذلك.

البروفيسور في هذا المشهد الشهير،

The professor in this famous scene,

he's welcoming the new 1L class,

يرحب بطلاب السنة الأولى،

and he says, "Look to your left. Look to your right.

ويقول : "انظروا لشمالكم. انظروا ليمينكم.

one of you won't be here next year."

أحدكم لن يكون هنا في العام المقبل."

What message did they hear? "It's me or you."

ما الرسالة التي سمعوها؟ "إما أنا أو أنتم"

For me to succeed, you must fail.

يجب أن تفشل أنت، لكي أنجح أنا.

Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore,

الآن، لا أعتقد بأن العديد من المنظمات ترحب بالقادمين الجدد بهذه الطريقة،

but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway.

ولكن ما زال العديد من الناس يحملون رسالة الخوف هذه على أي حال.

It's me or you.

إما أنا أو أنت.

It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.

فالتعاون داخل الفريق سيكون صعباً للغاية إن كنت ترى الآخرين بشكل منفرد كمنافسين.

So we have to overcome that one as well,

لذا يجب أن تتجاوز ذلك جيداً،

and when we do, the results can be awesome.

وعندما نفعل ذلك يمكن أن تكون النتائج رائعة.

Abraham Lincoln said once,

قال إبراهام لينكولن يوماً،

"I don't like that man very much. I must get to know him better."

"لا أحب ذلك الرجل كثيراً. لذا يجب أن أعرفه أكثر."

Think about that --

فكروا في ذلك-

I don't like him, that means I don't know him well enough.

لا أحبه، تعني أني لا أعرفة جيداً.

إنه أمر إستثنائي.

It's extraordinary.

This is the mindset, I have to say,

هذه العقلية، يجب أن أقول،

this is the mindset you need for effective teaming.

هذه العقلية هي العقلية التي نحتاجها للانتظام الفعال ضمن الفرق.

In our silos, we can get things done.

بانعزالنا يمكن أن ننجز الأشياء.

But when we step back and reach out and reach across,

ولكن عندما نعود ونصل هناك ونعبر هذه الحواجز،

miracles can happen.

تحدث المعجزات.

Miners can be rescued,

يمكننا إنقاذ عمال المناجم،

patients can be saved,

يمكننا إنقاذ المرضى،

beautiful films can be created.

يمكننا إنتاج أفلام رائعة.

To get there, I think there's no better advice than this:

للوصول إلى هناك، أعتقد بأنه لا يوجد نصيحة أفضل من هذه:

look to your left, look to your right.

انظروا لشمالكم، انظروا ليمينكم.

How quickly can you find the unique talents, skills

كم تحتاجون من الوقت لكي تجدوا الموهبة الفريدة والمهارات

and hopes of your neighbor,

والآمال في من يجاورنكم،

and how quickly, in turn, can you convey what you bring?

وكم تحتاجون من الوقت في المقابل لكي تقنعوهم بما لديكم؟

Because for us to team up to build the future we know we can create

فلكي ننجح في بناء فرق لبناء المستقبل الذي نعلم بأننا نستطيع صنعه

that none of us can do alone,

والذي لا يستطيع أحد منا أن يعمله وحده.

that's the mindset we need.

هذه هي العقلية التي نحتاجها.

Thank you.

شكراً.

(Applause)

(تصفيق)