How to turn a group of strangers into a team | Amy Edmondson

Translator: Soheila Kamali Reviewer: sadegh zabihi

It's August 5, 2010.

روز ۵ام آگوست سال ۲۰۱۰ است.

A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile

تخریب گستردهٔ معدن مس در سَن‌خوزه در شمال کشور شیلی

has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings --

باعث گیر افتادن ۳۳ نفر در عمق نیم مایلی شده، یعنی دو برابر ارتفاع برج امپایر استیت،

below some of the hardest rock in the world.

در زیر سخت‌ترین صخره‌های جهان.

They will find their way to a small refuge designed for this purpose,

آن‌ها به طرف پناهگاه کوچکی می‌روند که به همین منظور طراحی شده است،

where they will find intense heat, filth

اما حرارت و آلودگی بسیار زیاد است

and about enough food for two men for 10 days.

و غذا فقط برای ده روزِ دو نفر وجود دارد.

Aboveground, it doesn't take long

خیلی زود روی زمین

for the experts to figure out that there is no solution.

کارشناسان می‌فهمند که راه حلی وجود ندارد.

No drilling technology in the industry is capable of getting through rock

در صنعت هیچ فناوری‌ای برای سوراخ کردن چنین صخره‌های سختی

that hard and that deep

آن هم در چنین عمقی وجود ندارد

fast enough to save their lives.

که برای نجات زندگی آن‌ها به قدر کافی سریع باشد.

It's not exactly clear where the refuge is.

دقیقاً مشخص نیست که پناهگاه کجاست.

It's not even clear if the miners are alive.

حتی معلوم نیست معدن‌چی‌ها زنده‌اند یا نه.

And it's not even clear who's in charge.

و حتی مشخص نیست چه کسی مسئول است.

Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive.

با این‌حال بعد از ۷۰ روز، هر ۳۳ نفر زنده بیرون آورده شدند.

This remarkable story is a case study

این ماجرای فوق‌العاده یک مطالعهٔ موردی

in the power of teaming.

دربارهٔ قدرت کار گروهی است.

So what's "teaming"?

اما «هم‌گروه شدن» یعنی چه؟

Teaming is teamwork on the fly.

یعنی کار دسته‌جمعی ضربتی.

It's coordinating and collaborating with people

یعنی فراتر از تمام مرزبندی‌ها

across boundaries of all kinds --

با دیگران هماهنگ شدن و همکاری کردن --

expertise, distance, time zone, you name it --

فراتر از تخصص، فاصلهٔ زمینی، زمان، و هرچه اسمش را بگذارید --

to get work done.

و کار را به ثمر رساندن.

Think of your favorite sports team, because this is different.

مثلاً تیم ورزشی موردعلاقه‌تان را در نظر بگیرید، چون این فرق دارد.

Sports teams work together: that magic, those game-saving plays.

تیم‌های ورزشی با هم کار می‌کنند: با شگفتی‌های زیاد و تجزیه و تحلیل بازی‌ها.

Now, sports teams win because they practice.

تیم‌های ورزشی از آن‌جا که تمرین می‌کنند، برنده می‌شوند.

But you can only practice if you have the same members over time.

اما تمرین زمانی ممکن است که اعضای تیم در طول زمان ثابت بمانند.

And so you can think of teaming ...

پس مفهوم گروه تشکیل دادن را فهمیدید …

Sports teams embody the definition of a team,

تیم‌های ورزشی تعریفی از گروه ارائه می‌دهند

the formal definition.

که یک تعریف قراردادی است.

It's a stable, bounded, reasonably small group of people

گروه کوچکی از افراد که ثابت، محدود و هدفمند هستند

who are interdependent in achieving a shared outcome.

و برای رسیدن به نتیجه‌ای مشترک به یک‌دیگر وابسته‌اند.

You can think of teaming as a kind of pickup game in the park,

گروه‌بندی، مثل نوعی بازی گروهی و خودمانی در پارک است که

in contrast to the formal, well-practiced team.

در مقابل یک تیم ورزیده و رسمی بازی می‌کنند.

Now, which one is going to win in a playoff?

کدام‌یک بازی را می‌برد؟

The answer is obvious.

کاملاً معلوم است.

So why do I study teaming?

اما چرا من گروه‌بندی را مطالعه می‌کنم؟

It's because it's the way more and more of us have to work today.

زیرا امروزه این شیوه‌ای است که باید بیشتر و بیشتر روی آن کار کنیم.

With 24/7 global fast-paced operations,

با سرعتی که کارها در جهان ۷ روز هفته و ۲۴ ساعت شبانه‌روز انجام می‌شود،

crazy shifting schedules

برنامه‌هایی که لحظه به لحظه تغییر می‌کنند

and ever-narrower expertise,

و مهارت‌هایی که هرروز کم‌تر می‌شود،

more and more of us have to work with different people all the time

تعداد بیشتری از ما ناچار هستیم که تمام وقت با افراد مختلف کار کنیم

to get our work done.

تا کارمان را به ثمر برسانیم.

We don't have the luxury of stable teams.

ما مجهز به تیم‌های ثابت و گران نیستیم.

Now, when you can have that luxury, by all means do it.

هر وقت چنین پولی داشتید، هرطور شده چنان تیم‌هایی تشکیل دهید.

But increasingly for a lot of the work we do today,

اما در بسیاری از کار‌هایی که امروزه انجام می‌دهیم،

we don't have that option.

چنین انتخابی نداریم.

One place where this is true is hospitals.

مصداق چنین امری را در بیمارستان می‌بینیم.

This is where I've done a lot of my research over the years.

من پژوهش‌هایی بسیاری را در طول سال‌ها در بیمارستان انجام داده‌ام.

So it turns out hospitals have to be open 24/7.

همان‌طور که می‌دانید بیمارستان‌ها باید به‌طور شبانه‌روزی باز باشند.

And patients -- well, they're all different.

و بیماران -- خب هرکدام با دیگری فرق دارد.

They're all different in complicated and unique ways.

هرکدام پیچیدگی‌ها و ویژگی‌های منحصر به فردی دارند.

The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers

به طور متوسط یک بیمار در طول زمان بستری، توسط بیش از ۶۰ ‍پرستار متفاوت

throughout his stay.

تحت نظر قرار می‌گیرد.

They come from different shifts, different specialties,

که هر کدام ساعت کاری جداگانه، تخصص‌های مختلف،

different areas of expertise,

و مهارت‌های متفاوتی دارند،

and they may not even know each other's name.

در حالی‌که شاید اسم یک‌دیگر را هم ندانند.

But they have to coordinate in order for the patient to get great care.

اما باید هماهنگ باشند تا بیمار خدمات مراقبتی خوبی دریافت کند.

And when they don't, the results can be tragic.

اگر چنین نباشد، نتایج افتضاحی به‌بار می‌آید.

Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death.

البته گروه‌بندی همیشه بر سر مرگ و زندگی نیست.

Consider what it takes to create an animated film,

مثلاً گاهی قرار است یک انیمیشن تولید شود،

an award-winning animated film.

انیمیشنی که برندهٔ جایزه شود.

I had the good fortune to go to Disney Animation

خوشبختانه توانستم سر یکی از انیمیشن‌های دیزنی حضور داشته باشم

and study over 900 scientists, artists,

و بیش از ۹۰۰ دانشمند، هنرمند، قصه‌گو،

storytellers, computer scientists

و دانشمند رایانه را بررسی کنم

as they teamed up in constantly changing configurations

که همواره شکل همکاری‌شان تغییر می‌کرد

to create amazing outcomes like "Frozen."

و حاصل کارشان انیمیشن‌های شگفت‌انگیزی مانند «یخ‌زده» بود.

They just work together, and never the same group twice,

آن‌ها به راحتی با هم کار می‌کنند، و هرگز دو بار در یک گروه قرار نمی‌گیرند،

not knowing what's going to happen next.

و نمی‌دانند اتفاق بعدی چیست.

Now, taking care of patients in the emergency room

مراقبت از بیماران در اورژانس

and designing an animated film

و ساختن یک انیمیشن

are obviously very different work.

قطعاً خیلی با هم فرق دارند.

Yet underneath the differences, they have a lot in common.

اما در پس این تفاوت‌ها، شباهت‌های بسیاری دارند.

You have to get different expertise at different times,

باید در هر زمانی، مهارت‌های متفاوتی کسب کنید،

you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables,

مقررات ثابتی وجود ندارد، نتایج کار هیچ‌وقت یک‌جور نیست،

you're going to be doing a lot of things that have never been done before,

قرار است کار‌های زیادی انجام دهید که قبلاً هرگز انجامشان نداده‌اید،

and you can't do it in a stable team.

و قرار نیست در یک گروه ثابت کار کنید.

Now, this way of working isn't easy,

این‌طور کار کردن اصلاً آسان نیست،

but as I said, it's more and more the way many of us have to work,

اما همان‌طور که گفتم، این شرایطی است که اکثر ما باید در آن کار کنیم،

so we have to understand it.

پس ناگزیریم که آن را بفهمیم.

And I would argue that it's especially needed

به علاوه دلایلی دارم که چنین مسئله‌ای برای

for work that's complex and unpredictable

انجام کار‌های پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی و

and for solving big problems.

برای حل مشکلات بزرگ ضروری است.

Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well

مدیرعامل اجرایی شرکت یونیلور، پل پُلمن، بسیار خوب توضیح داده

when he said, "The issues we face today are so big and so challenging,

او می‌گوید: «مسائلی که امروزه با آن‌ها مواجه هستیم، بسیار چالش‌برانگیزند،

it becomes quite clear we can't do it alone,

و واضح است که به‌تنهایی از پس آن‌ها برنمی‌آییم،

and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in."

حتماً دانستن این موضوع که مجبورید از دیگران کمک بخواهید، خجالت‌آور است.»

Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals,

مسائلی مانند کمبود آب و غذا به تنهایی حل نمی‌شوند،

even by single companies,

حتی شرکت‌ها و بخش‌های مختلف نیز

even by single sectors.

نمی‌توانند تک‌وتنها حلشان کنند.

So we're reaching out to team across big teaming,

پس باید از گروه‌بندی به سمت همکاری‌های گسترده برویم،

grand-scale teaming.

گروه‌بندی‌های کَلان.

Take the quest for smart cities.

برای مثال شهر‌های هوشمند را در نظر بگیرید.

Maybe you've seen some of the rhetoric:

شاید برخی از لفاظی‌ها را شنیده باشید:

mixed-use designs, zero net energy buildings,

طرح‌های کاربردی چند منظوره، ساختمان‌ها با برآیند انرژی صفر،

smart mobility,

حمل و نقل هوشمند،

green, livable, wonderful cities.

شهر‌های سبز و شگفت‌انگیز و قابل سکونت.

We have the vocabulary, we have the visions,

ما واژگان را در اختیار داریم، بینش داریم،

not to mention the need.

و احتیاج هم که نیازی به گفتن ندارد.

We have the technology.

ما فناوری‌اش را داریم.

Two megatrends --

دو جریان بزرگ وجود دارد -

urbanization, we're fast becoming a more urban planet,

شهری‌سازی، ما به سرعت به سیاره‌ای تماماً شهری تبدیل می‌شویم،

and climate change --

و تغییرات آب‌وهوایی --

have been increasingly pointing to cities

این دو جریان شهرها را به عنوان هدفی حیاتی

as a crucial target for innovation.

برای نوآوری‌های خود نشانه رفته‌اند.

And now around the world in various locations,

امروزه در جا‌های مختلف در سراسر جهان،

people have been teaming up

مردم با یک‌دیگر گروه تشکیل می‌دهند

to design and try to create green, livable, smart cities.

تا شهر‌های هوشمند، دوست‌دار محیط زیست و قابل سکونت طراحی و خلق کنند.

It's a massive innovation challenge.

چنین چالش نوآورانه‌ای بسیار گسترده است.

To understand it better,

برای این‌که بهتر درک کنم،

I studied a start-up -- a smart-city software start-up --

یک استارت‌آپ را بررسی کردم -- استارت‌آپ نرم‌افزاری برای یک شهر هوشمند --

as it teamed up with a real estate developer,

گروه شامل یک توسعه‌دهندهٔ املاک،

some civil engineers,

چند مهندس عمران،

a mayor,

شهردار،

an architect, some builders, some tech companies.

یک معمار، چند بنّا و چند شرکت فناوری بود.

Their goal was to build a demo smart city from scratch.

هدفشان این بود که نمونهٔ یک شهر هوشمند را از روی طرح کاغذی اجرا کنند.

OK. Five years into the project, not a whole lot had happened.

خب، ‍پنج سال از شروع پروژه گذشت اما کار چندان پیش نمی‌رفت.

Six years, still no ground broken.

شش سال گذشت، هنوز ساخت‌وسازی در کار نبود.

It seemed that teaming across industry boundaries

به نظر می‌رسید کار گروهی فراتر از مرزبندی‌های صنعت

was really, really hard.

خیلی خیلی دشوار است.

OK, so ...

خب، بنابراین …

We had inadvertently discovered

ما ناخواسته چیزی را کشف کردیم

what I call "professional culture clash" with this project.

که من در این پژوهش نامش را گذاشته‌ام «برخورد فرهنگ حرفه‌ها»

You know, software engineers and real estate developers

همان‌طور که می‌دانید، مهندسان نرم‌افزار و توسعه‌دهندگان املاک

think differently --

متفاوت فکر می‌کنند --

really differently:

بسیار متفاوت:

different values, different time frames -- time frames is a big one --

ارزش‌های مختلف و زمان‌بندی متفاوت دارند -- زمان‌بندی تفاوت مهمی است --

and different jargon, different language.

زبان و ادبیاتشان با هم فرق دارد.

And so they don't always see eye to eye.

و همیشه با یک‌دیگر اتفاق نظر ندارند.

I think this is a bigger problem than most of us realize.

به نظر من این مشکل بزرگ‌تر از چیزی است که ما می‌بینیم.

In fact, I think professional culture clash

درواقع فکر می‌کنم برخورد فرهنگ حرفه‌ها

is a major barrier to building the future that we aspire to build.

مانع بزرگی برای ساختن آینده‌ای است که آرزویش را داریم.

And so it becomes a problem that we have to understand,

‍پس باید این مشکل را بفهمیم،

a problem that we have to figure out how to crack.

باید بفهمیم که چگونه این مشکل را درهم بشکنیم.

So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming?

اما چگونه مطمئن شویم که گروه کارش را خوب انجام می‌دهد، به‌خصوص یک گروه بزرگ؟

This is the question I've been trying to solve for a number of years

سال‌هاست تلاش می‌کنم که با پژوهش پاسخ این پرسش را ‍

in many different workplaces

در محیط‌های کار مختلف

with my research.

پیدا کنم.

Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question,

اما برای دریافت پاسخی هرچند کوچک به این سؤال،

let's go back to Chile.

بیایید به شیلی برگردیم.

In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming

ما در شیلی شاهد ۱۰ هفته کار گروهی بودیم

by hundreds of individuals

که صدها نفر در آن شرکت داشتند

from different professions, different companies,

از حرفه‌های مختلف، شرکت‌های متعدد،

different sectors, even different nations.

بخش‌های مختلف، و حتی ملیت‌های متفاوت.

And as this process unfolded,

وقتی چنین فرآیندی را بررسی می‌کردیم،

they had lots of ideas, they tried many things,

نظرات بسیار زیادی داشتند، خیلی چیزها را امتحان می‌کردند،

they experimented, they failed,

می‌آزمودند و شکست می‌خوردند،

they experienced devastating daily failure,

هر روز شکست‌های ویران‌گری را تجربه می‌کردند،

but they picked up, persevered,

اما باز هم دوام می‌آوردند،

and went on forward.

و به جلو حرکت می‌کردند.

And really, what we witnessed there

آن‌چه در آن‌جا دیدیم این بود

was they were able to be humble

که آن‌ها در برابر چالشی که پیش رویشان بود

in the face of the very real challenge ahead,

حقیقتاْ متواضع بودند،

curious -- all of these diverse individuals,

و کنجکاو -- تک تک این آدم‌های متفاوت،

diverse expertise especially, nationality as well,

با تخصص متفاوت و نیز ملیت متفاوت،

were quite curious about what each other brings.

نسبت به آن‌چه دیگری ارائه می‌داد کنجکاو بودند.

And they were willing to take risks to learn fast what might work.

و مشتاق بودند که خطر کنند تا هرچه زودتر راه‌حل را بیابند.

And ultimately, 17 days into this remarkable story,

و در نهایت، بعد از ۱۷ روز کار در چنین ماجرای چشمگیری

ideas came from everywhere.

پیشنهادها از همه‌جا سرازیر شد.

They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer

از سمت آندره سوگارت، مهندس معدن برجسته‌ای

who was appointed by the government to lead the rescue.

که از طرف دولت هدایت تیم نجات را برعهده داشت.

They came from NASA.

از طرف ناسا.

They came from Chilean Special Forces.

از طرف نیرو‌های ویژهٔ شیلی.

They came from volunteers around the world.

و از طرف داوطلبانی در سراسر جهان.

And while many of us, including myself, watched from afar,

و زمانی‌که بسیاری از ما، از جمله خود من از بیرون تماشا می‌کردیم،

these folks made slow, painful progress through the rock.

این آدم‌ها به آهستگی و با مشقت بسیار در صخره نفوذ می‌کردند.

On the 17th day, they broke through to the refuge.

روز ۱۷ام بالاخره به پناهگاه رسیدند.

It's just a remarkable moment.

لحظهٔ شگفت‌انگیزی بود.

And with just a very small incision, they were able to find it

از طریق شکافی بسیار کوچک و با به‌کار گیری فناوری‌های آزمایشی

through a bunch of experimental techniques.

موفق شدند که آن را پیدا کنند.

And then for the next 53 days,

و در طول ۵۳ روز پس از آن،

that narrow lifeline would be the path

این شکاف باریک زندگی، تنها راهی بود

where food and medicine and communication would travel,

که با آن غذا و دارو می‌فرستادند و با آن‌ها ارتباط برقرار می‌کردند،

while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming

در حالی‌که روی زمین، گروه ۵۳ روز دیگر تلاش کرد

to find a way to create a much larger hole

تا راهی برای ایجاد سوراخی بزرگ‌تر پیدا کند

and also to design a capsule.

هم‌چنین یک محفظه طراحی کردند.

This is the capsule.

این همان محفظه است.

And then on the 69th day,

روز شصت و نهم،

over 22 painstaking hours,

بعد از ۲۲ ساعت رنج و تلاش،

they managed to pull the miners out one by one.

بالاخره توانستند معدن‌چی‌ها را یکی یکی بیرون بیاورند.

So how did they overcome professional culture clash?

اما چگونه به برخورد فرهنگ حرفه‌ها غلبه کردند؟

I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific.

در یک کلمه خلاصه‌اش می‌کنم، رهبری، اما اجازه دهید بیش‌تر توضیح بدهم.

When teaming works,

وقتی کار گروهی جواب می‌دهد،

you can be sure that some leaders,

مطمئن باشید که چند سرگروه،

leaders at all levels,

در هر سطح و درجه‌ای،

have been crystal clear that they don't have the answers.

اقرار کرده‌اند که راه حل را نمی‌دانند.

Let's call this "situational humility."

بگذارید نامش را «تواضع موقعیتی» بگذاریم.

It's appropriate humility.

که تواضع به‌جایی است.

We don't know how to do it.

ما نمی‌دانیم چطور انجامش بدهیم.

You can be sure, as I said before, people were very curious,

همان‌طور که پیش از این گفتم این افراد خیلی کنجکاو بودند،

and this situational humility

و این تواضع موقعیتی

combined with curiosity

در کنار کنجکاوی

creates a sense of psychological safety

حسی از امنیت روانی می‌آفریند

that allows you take risks with strangers,

تا با افراد غریبه دست به خطر بزنید،

because let's face it: it's hard to speak up, right?

بیایید آن را درست ببینیم: حرف زدن سخت است، نه؟

It's hard to ask for help.

کمک خواستن دشوار است.

It's hard to offer an idea that might be a stupid idea

سخت است پیشنهادی بدهیم مبادا فکر احمقانه‌ای باشد

if you don't know people very well.

آن‌هم پیش آدم‌های نه چندان آشنا.

You need psychological safety to do that.

برای چنین کاری نیاز به امنیت روانی داریم.

They overcame what I like to call the basic human challenge:

آن‌ها بر چیزی غلبه کردند که من نامش را چالش اصلی بشر می‌گذارم:

it's hard to learn if you already know.

وقتی چیزی را بدانید، یادگرفتن سخت می‌شود.

And unfortunately, we're hardwired to think we know.

و متأسفانه ما طوری برنامه‌ریزی شده‌ایم که فکر می‌کنیم همه‌چیزدان هستیم.

And so we've got to remind ourselves -- and we can do it --

پس باید به خودمان یادآوری کنیم -- می‌توانیم این کار را بکنیم --

to be curious;

که باید کنجکاو باشیم،

to be curious about what others bring.

باید نسبت به افکار دیگران کنجکاو باشیم.

And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.

البته این کنجکاوی باعث افزایش برداشت‌ها و تفاسیر ما می‌شود.

But there's another barrier, and you all know it.

اما مانع دیگری وجود دارد که همهٔ شما آن را می‌شناسید.

You wouldn't be in this room if you didn't know it.

اگر آن را نمی‌شناختید، الان این‌جا نبودید.

And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase."

برای توضیح دادنش، از جمله‌ای در فیلم «The Paper Chase» استفاده می‌کنم.

This, by the way, is what Hollywood thinks

ضمناْ این طرز تفکر هالیوود هم هست.

a Harvard professor is supposed to look like.

داستان راجع به یکی از اساتید هاروارد است.

You be the judge.

شما قضاوت کنید.

The professor in this famous scene,

آن استاد در این صحنهٔ معروف،

he's welcoming the new 1L class,

به دانشجو‌های ترم جدید خوشامد می‌گوید،

and he says, "Look to your left. Look to your right.

سپس می‌گوید: «به سمت چپتان و به سمت راستتان نگاه کنید.

one of you won't be here next year."

یکی از شما سال دیگر نخواهد بود.»

What message did they hear? "It's me or you."

آن‌ها چه پیامی دریافت کردند؟ «یا جای من است، یا جای تو.»

For me to succeed, you must fail.

به نظر من برای موفق شدن، باید شکست خورد.

Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore,

البته فکر نکنم که دیگر شرکت‌های زیادی به تازه‌واردها این‌طور خوشامد بگویند،

but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway.

اما هنوز هم افراد با چنین پیام نادری زیاد مواجه می‌شوند.

It's me or you.

یا جای من است یا جای تو.

It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.

اگر ناخواسته دیگران را به چشم رقیب ببینید کار گروهی خیلی سخت می‌شود.

So we have to overcome that one as well,

پس باید به این مسئله هم غلبه کنیم،

and when we do, the results can be awesome.

و وقتی موفق شویم، نتایج فوق‌العاده‌ای به بار می‌آید.

Abraham Lincoln said once,

زمانی آبراهام لینکلن گفت:

"I don't like that man very much. I must get to know him better."

«من از آن مرد چندان خوشم نمی‌آید. باید بهتر بشناسمش.»

Think about that --

به این جمله فکر کنید --

I don't like him, that means I don't know him well enough.

از او خوشم نمی‌آید، یعنی او را به‌قدر کافی نمی‌شناسم.

It's extraordinary.

بی‌نظیر است.

This is the mindset, I have to say,

باید بگویم این طرز تفکر،

this is the mindset you need for effective teaming.

این طرز تفکری است که برای کار گروهی ضروری است.

In our silos, we can get things done.

ما قادریم کارهایمان را انجام دهیم.

But when we step back and reach out and reach across,

اما اگر قدمی به عقب برداریم و دست دراز کنیم و به چنین تفکری برسیم،

miracles can happen.

معجزه رخ می‌دهد.

Miners can be rescued,

معدن‌چی‌ها نجات پیدا می‌کنند.

patients can be saved,

بیماران درمان می‌شوند،

beautiful films can be created.

فیلم‌های زیبایی ساخته می‌شوند.

To get there, I think there's no better advice than this:

برای رسیدن به چنین جایی، هیچ توصیه‌ای بهتر از این نیست:

look to your left, look to your right.

به سمت چپت نگاه کن، به راستت نگاه کن.

How quickly can you find the unique talents, skills

چقدر سریع می‌توانی استعداد‌های نایاب، مهارت‌ها

and hopes of your neighbor,

و امید‌های اطرافیانت را پیدا کنی،

and how quickly, in turn, can you convey what you bring?

و در عوض، چقدر سریع می‌توانی آنچه خودت داری را ارائه دهی؟

Because for us to team up to build the future we know we can create

زیرا برای کار گروهی و ساختن آینده‌ای که قادر به ساختنش هستیم

that none of us can do alone,

و نمی‌توانیم تنها انجامش دهیم،

that's the mindset we need.

به چنین تفکری نیاز داریم.

Thank you.

ممنونم.

(Applause)

(تشویق)